主题 ：组织熵
发件人 ：瑞安·彼得森
收件人 ：马里奥·加布里埃莱
日期 ：2025 年 7 月 14 日星期一 太平洋标准时间下午 6:20
你好，马里奥，
我们选了一个很好的起点。
在全球物流领域建立一家公司是世界上最难的组织设计问题 。没有其他行业能与之相比，因为一笔交易必须跨越多个国家，采用多种运输方式。你必须让技术、运营、销售和客户管理团队全程参与。你需要在非常战略的层面（解决客户的供应链目标）和非常战术的层面（确保集装箱按时、完整地从 A 点运到 B 点）为客户服务。没有任何组织结构能将所有这些职责归于一人——除了 CEO。
外人很难理解这其中的复杂程度。举个例子，像可口可乐这样的公司。可口可乐是一家非常全球化的公司，但从根本上讲，可口可乐在印度的团队并不需要与密西西比的团队进行任何协调。然而在我们的业务中，如果我们从印度发货到密西西比，两个团队都需要做一些工作以确保一切顺利进行。他们需要相互沟通。
我们如何做到这一点？关键在于提升速度，设计合适的决策结构，并确保每个人都有正确的激励。
首先要说的是：我建立 Flexport 并不是为了速度。 我建立它是为了速率 。 这是一个重要的区别。在物理学中，速率是有方向的。只有朝着正确的方向，速度才有意义。要产生速率，你需要确保团队成员在短期和长期内高度一致。他们是否认同我们的使命和愿景？他们是否理解我们想要实现的目标？他们是否体现我们的价值观，并通过行为表现出来？他们是否专注于当前最重要的事情？
没有这一点，人们虽然可以快速移动，但方向却各不相同。这就是物质的样子——原子四处运动，而整体看起来却保持静止。 你需要所有人朝着同一个方向前进 ，这就是制定计划的意义所在。你提到的半年发布计划就是一个很好的例子。其他的路线图制定工作也是其中的一部分。总体来说，你进行这些规划是为了确保不同团队在未来 18 个月内保持一致。
我还试图记住速度的另一个方面。动能的公式是质量（m）的一半乘以速度的平方（v²）。（动能 = ½mv²）。
速度是一个平方函数 。这正是小型初创公司能够击败现有企业的原因。当你试图产生能量，创造这种巨大的动能释放时， 你的速度远比你的质量更重要 。随着我们的成长，我也开始思考这个方程的另一面。当你变得更大时，你的质量增加，这意味着你需要更多的能量来维持速度。质量在某种程度上会拖慢你，所以你必须不断投入更多。
作为创始人，这意味着要以身作则，付出比任何人都多的努力 ，并且参与到每一件事中。你必须不断在业务中寻找那些不再有效的环节。你要发现不良激励、没有投入感或缺乏专注的人。组织中哪里已经失去了使命感？创始人必须四处奔走，做所有这些事情 ，因为没有人会像你一样在意 。
在公司内部建立一致性的部分关键在于拥有良好的决策流程 。如果每个人都独立做决定，就永远无法达成一致。但如果只有一个人做所有的决定，最终会变成官僚主义、效率低下且脱离实际。你需要在快速行动且敢于破坏的去中心化结构与行动缓慢但判断可能更准确的中心化结构之间取得平衡 。对于任何具体决策，谁拥有决策权应当明确。
组织架构图应解决大多数关于决策权的问题。每个人都应清楚在特定领域由谁来做决定。当组织中有多人认为自己应拥有某个议题的决策权时，问题就会被升级。我们处理的方式是将分歧上升到组织架构图中双方汇合的那个层级 。例如，如果分歧发生在市场团队的两个人之间，可能会上升到市场副总裁那里；如果分歧发生在两个部门负责人之间，可能会上升到我这里。
在许多情况下，确实需要我参与。我可以自己做决定，或者决定由哪一方来做决定——无论是当下还是未来。 目标是让这一过程尽可能透明且非政治化 。我希望人们能说，“嘿，我们在这个问题上有分歧，咱们讨论一下然后继续前进，”而不是变成个人恩怨。这必须公开进行，否则人们会偷偷摸摸地破坏决策。
要实现这一点，你需要那些能够适应持续学习的“宇宙背景辐射”的人。每个人都必须保持好奇心，努力提升自己，并不断探索更多关于我们世界的知识。我们的行业极其复杂且全球化——没有人能掌握全部。你必须以谦逊的态度去面对它。
在组织结构上， 极其有意图地设计非常重要。它更应该是智能设计的结果，而非进化的产物。进化确实富有创造力，但它需要数十亿年时间来创造事物，而我们没有那么多时间。你需要设计组织，而不是让组织自行设计。
我关于组织设计最大的教训是你不需要重新发明一切 。我们行业的许多方面运作良好，但因为我觉得这个行业有些腐败，我忽视了这些方面太久。更明智的做法是识别出我们需要重新发明的部分和不需要重新发明的部分。根本上，我们需要重新发明行业的技术，并对问题应用一种不同的文化——一种以使命驱动、以客户为中心、并具有极其长期视角的文化。
我们早该从行业中学到的一个教训是关于激励机制。速度、协调和良好的决策更为重要，但正确设置激励机制至关重要 。这不仅适用于长期激励，如股票期权，也适用于短期激励。我们行业中常见的一种激励方式是跨区域的利润分享，而我们直到去年才开始重视这一点。
运作方式如下。
假设我正在从越南向美国运输货物。美国和越南团队的部分薪酬需要与起始于或终止于他们国家的交易利润挂钩。你不能仅仅将团队的薪酬与发生在他们国家的业务挂钩。为什么？因为如果越南团队的奖金仅基于越南的损益——即在该国提供的服务——他们就有动机抬高价格。美国团队也是如此。每个团队本质上都会被激励成为垄断者 。这不是我们想要的。我们希望团队被激励去使整个交易对客户来说尽可能盈利、高质量且高效。
我们学得太晚的另一件事是行业招聘的价值。物流领域有很多优秀的技术人才。起初，我们想要世界上最优秀的技术人员，但我们应该更早意识到，能力的混合才是最优的。你需要一些极其稀有的技术天才和拥有深厚领域专业知识的人。我们六年前才弄明白这一点，而公司已经成立超过十年了。这种迟缓带来了很多痛苦和技术债务，本可以避免。
你问到了我们的特遣队。我不太记得 2016 年在哥伦比亚大学时具体说了什么，但我可以说，我们仍然有许多融合不同技能的跨职能团队。 我们称这些为“班组”。 例如，我们在货物的起点和终点都有班组，双方都致力于有效执行相关工作。我们还有客户服务班组，融合了销售、运营和客户成功人员。
我们确实有一些横向团队。 我从 Airbnb 学到的一点是让设计职能横向展开 。我们发现，如果不这样做，你的组织架构图会频繁变动。当设计师嵌入到职能团队中时，客户在整个生命周期中会体验到不同的服务。我们希望他们获得端到端的体验；客户不需要看到你的组织架构图。
期待继续对话。
——瑞安
