SaaS 捕鲸：围绕百万美元平均 ACV 的规模化增长
本文信息来源：startupstash
借用 Paul Simon 那首老歌的说法，达到 1 亿美元年度经常性收入（ARR）的方法可能有五十种。在企业软件创始人和投资者中，最受青睐的方式是客户群的平均年度合同价值（ACV）达到 10 万美元，同时具备从单个客户每年获得 100 万美元收入的能力。
在之前一篇关于中端市场 SaaS 的文章中，我探讨了一类选择“轻量出拳”的玩家——他们专注于中型企业，因此往往在以企业客户为中心的同行阴影下运营。
本文将聚光灯转向另一类较少被探讨的群体——那些追求客户群平均 ACV 达到 100 万美元或以上的“捕鲸者”。
近年来，我与几家这样的重量级企业合作过：Earnix、FundGuard、LocusView、Novidea 和 Shield。以下是一些关于如何成功“猎鲸”的见解。
“猎鲸型”SaaS 模式的核心特征
平均年度合同价值（ACV）达 100 万美元的 SaaS 公司可谓凤毛麟角。它们数量稀少，大多提供针对复杂且高度监管行业的垂直解决方案。前面提到的公司活跃于金融服务和工业领域，而 Veeva（ACV 150 万美元）和 Epic Systems（900 万美元）来自医疗健康行业，Palantir（400 万美元）则服务于国防领域。
要在这种追求中取得成功，“创始人与市场的契合度”成为关键优势——结合了深厚的行业专业知识和在目标市场中建立的稳固人脉。即便是该领域中罕见的横向玩家 ServiceNow（130 万美元）和 Workday（70 万美元），其创始人也都是拥有数十年经验的行业老将，分别在 49 岁和 65 岁时创办了这些公司。
高平均 ACV 的另一面是客户基础较小。能够每年支付 100 万美元的买家数量有限，而对于垂直领域的解决方案，这个数量更是少之又少。反映这一动态，竞争格局也相对狭窄。这催生了一个独特的特征：与大多数企业软件公司不同，许多“捕鲸者”是以研发驱动而非销售驱动的组织。在我收集的成长阶段捕鲸公司数据集中（见下文），研发支出中位数占收入的 53%，而销售与市场（S&M）费用仅占 35%。
客户集中度是捕鲸者长期面临的挑战，几乎没有太多对冲手段。唯一真正的解决办法是实现规模化，让集中度随时间自然下降。然而，即便是数据集中表现最出色的公司，在收入接近 1 亿美元时，仍有 10% 的收入依赖于单一客户。
幸运的是，显著的客户流失很少见。在我所见过的唯一一次重大流失案例中，失去的收入很快就被其他客户的扩张所抵消。捕鲸型企业受益于极高的总收入留存率（GRR）和净收入留存率（NRR），其前四分位数的分界值分别为 99%和 139%。
在规模化阶段，捕鲸型企业的增长速度可能较慢，但利润率更高，凭借高质量收入（QoR）赢得溢价倍数，这些收入通常来自《财富》500 强、全球 2000 强以及政府客户。这种趋势在增长阶段就已显现。值得注意的是，前四分位数的烧钱倍数为零，这表明表现最好的公司已经实现盈亏平衡或正在产生现金流。
捕鲸型产品的复杂性
捕鲸型企业通常提供对客户至关重要的解决方案，这些方案深度融入客户的业务流程、合规要求和 IT 基础设施，并需要针对企业的特定配置。
公司必须避免为最大客户变成定制软件工厂。这类项目或许能带来利润，但往往会阻碍真正的产品开发。当首批重要的设计合作伙伴加入时，这种风险尤其高。必须确保他们的需求能够反映更广泛的市场需求，并且可以在其他客户中实现商业化。
初始产品实施通常是一个漫长的过程，往往需要 12 个月或更久。这可能会造成合同年度经常性收入（CARR）与年度经常性收入（ARR）之间的差距。CARR 反映的是预订进展，而 ARR 更接近于已确认的收入。根据合同条款以及收入是否基于里程碑，理解哪一个指标与现金流的匹配度更高至关重要。
这些高端产品通常会配备大量的专业服务层，包括实施、培训和持续支持。因此，“捕鲸者”的毛利率往往低于同行，数据集中位数为70%。
由于市场动态，“捕鲸者”经常与那些受制于老化技术栈和过时数据模型的传统厂商竞争。这正是他们的优势所在——提供基于更灵活架构的现代化解决方案。在人工智能时代，这一优势更加凸显。
生成式人工智能（GenAI）的浪潮同样没有绕过“捕鲸者”。他们的领域专长和对专有数据的掌握，使其能够在现有许可的基础上叠加高价值的 AI 驱动收入来源。简单的 AI 助手远远不够，这也使得新兴公司在这些市场中颠覆“捕鲸者”的可能性很低。
然而，由于严格的数据治理和监管要求，GenAI 在此领域的采用速度将会更慢。捕鲸者必须确保其 AI 解决方案能够提供数据可追溯性、对结果的清晰可解释性，并遵守包括对模型本身的监管在内的相关法规。能够交付合规的 AI 解决方案本身就成为一种竞争壁垒。
捕鲸式 GTM 并非胆小者所能承受
每一家初创公司的旅程都像坐过山车，但对捕鲸者来说，起伏更加剧烈。高 ACV 和长期、多年的合同伴随着代价——极其漫长的销售周期，可能长达 12 至 24 个月。这还不包括公司在客户启动采购流程前可能需要等待的数年时间。
达成一笔交易需要获得超出直接业务部门范围的多个利益相关方的认可。IT 与安全、法律与合规、财务部门，以及通常情况下的 CEO 和董事会都必须批准。毫不意外，这类复杂的销售流程往往集中在后期，大多数交易会在第四季度和年末收敛完成。同样常见的是，交易会延迟一到两年，这类合同金额巨大，因此会显著影响财务表现。
因此，“捕鲸者”的增长轨迹往往呈现出波动性强、阶梯式的模式，而不像专注企业客户的同行那样平稳、线性。正如前文所述，规模化是平滑这种模式的唯一有效方法。
这一类别销售的核心支柱是“先落地、再扩张”的策略。这也是通往梦寐以求的八位数合同最可靠的路径。扩张周期同样可能漫长而艰难，但它是在已建立关系和更深层客户信任的基础上推进的。即使在新客户获取放缓的年份，扩张仍能带来可观的增长。在数据集中表现位于前四分之一的公司中，扩张贡献了 73%的净新增年度经常性收入（NNARR）。
在引入一位具有变革意义的客户时——无论是设计合作伙伴还是大规模部署——要预料到市场其他参与者会采取观望态度。出乎意料的是，一次突破性的胜利之后，可能会迎来一到两年的较慢、较温和的进展，因为其他人会观察该客户的后续发展。
走向全球并不像看起来那么简单。进入新的地域市场往往需要适应不同的产品需求、商业动态、监管框架和销售渠道。一些以色列和欧洲的初创公司会从欧洲或亚太地区起步，但在打入美国市场时，依然要面对漫长而艰难的道路。
“捕鲸者”与风险投资的节奏格格不入
风险投资通常期望初创公司每隔 18 至 24 个月达到可量化的里程碑，以获得追加融资。然而，“捕鲸者”运作周期更长，在这些时间框架内很难展示出实质性进展。而一旦达成重大里程碑，往往是跨越式的飞跃，中间缺乏足够的阶段性成果来证明给投资人看。通过三年复合年增长率（CAGR）来衡量增长，可以过滤掉噪音，凸显潜在的发展轨迹。
在风险投资机构可能犹豫介入的情况下，市场中的客户和其他战略参与者往往会挺身而出，成为关键的资金来源。捕鲸者还可以欣慰地看到，与同行相比，他们平均需要更少的资本就能实现规模化或退出。
适用于成长期“捕鲸”公司的 SaaS 指标
