艰难之路终有回报：深入解析 Sierra 的设计合作伙伴战略
本文信息来源：firstround
Sierra 没有追求低摩擦的试点项目，而是要求设计合作伙伴付费、投入时间并共同构建——将这些合作伙伴 100%转化为客户。
当 Bret Taylor——Google Maps 的联合创作者、OpenAI 董事长以及 Salesforce 前联席 CEO——邀请你加入他的新创业公司时，答案显然是“是”。这就是 Logan Randolph 在 2023 年成为 Sierra 首位市场拓展招聘的原因。“我一直遵循的建议是：找到那些聪明且认真对待你的人，然后无条件去做他们要求的事。”Randolph 说道。
Sierra 通过 AI 帮助企业打造更好、更具人性化的客户体验。两年过去，距离正式上线已有 18 个月，这家初创公司已被数百个品牌使用，其中包括全球一些最大的企业。使用 Sierra 的公司中，近 50% 的年收入超过 10 亿美元，20% 的年收入超过 100 亿美元。他们是如何如此迅速地吸引到这些大型企业的？简而言之，就是结合第一性原理思维与设计合作伙伴计划，来打磨他们的产品与市场契合度。
受 2022 年 11 月 ChatGPT 发布的启发，Sierra 的创始人 Taylor 和 Clay Bavor（在 Google 担任产品负责人长达 18 年）早早押注于 AI 代理。
“他们有一个理论，认为代理（agents）之于人工智能，就像应用程序之于移动端、网站之于互联网。就像网站和应用程序曾经带来的变革一样，代理也会改变客户体验，”Randolph 说道，“不清楚的是具体细节。”
为了验证他们的假设，Taylor 和 Bavor 让 Randolph 负责建立一个设计合作伙伴计划。这不是大多数企业级初创公司使用的那种美化版 Beta 测试，而是真正愿意与 Sierra 一起构建的合作伙伴。两年多过去，Randolph 说他学到了关于构建设计合作伙伴计划的三个重要经验：
- 从第一天起就锁定有知名度的品牌 —— 拥有真实业务的公司，能够对你产品的每一个方面进行压力测试。
- 尽早让合作伙伴参与进来，以便共同构建产品 —— 而不是等到一切快完成时才让他们加入。
- 确保双方都真正投入其中 —— 协议应更像是付费的企业销售合同，而不是早期试点项目。
让你的公司完全围绕合作伙伴的成功运转 —— 最终，他们的成功才会带来你的成功。
在这次采访中，他带我们回到最初，详细解析了 Sierra 用来识别设计合作伙伴的策略，并从原型走向产品与市场的契合。让我们深入探讨。
寻找合适的合作伙伴：明确你的标准
Sierra 当时还没有理想的客户画像——这正是设计合作伙伴计划最终要验证的内容之一，所以他们撒下了大网。团队的目标是找到四个合作伙伴，于是列出了 40 个潜在对象（有的是朋友，有的是陌生人）。以下是他们选择这些公司的标准：
标准 #1：横向吸引力
许多成功的初创公司在早期通过向其他科技公司销售产品获得了发展势头。对于这个拥有数十年在科技巨头担任创始人和高管经验的团队来说，沿用同样的策略可能会很容易。
“但我们相信 AI 会改变各行各业的客户体验，我们想验证这个理论。所以我们去找了医疗、快消品、媒体、零售和科技领域的人，而当时我们还不知道哪些行业会真正产生共鸣。”Randolph 说道。
标准 #2：大规模
Sierra 的早期故事再次提醒我们，AI 的采用速度有多么快。Randolph 说：“我们最初的推介是：你应该在客户服务中使用 AI——几年前这其实并不是显而易见的事情。我们希望设计合作伙伴能够认真考虑与 AI 相关的风险，因为我们在共同缓解这些风险的过程中学到了很多。”
公司规模与问题的规模之间也存在直接关联。他说：“如果你有两位客户体验（CX）经理，在假期期间增加到四位，这不是什么大问题。但如果你有一个 5,000 名员工的呼叫中心，并且必须在假期期间增加到 7,000 人，那就真的很难管理了。”
标准 #3：真实问题
无论公司规模大小，Sierra 都希望避免“AI 观光”。Randolph 说：“在一些交流中，我们发现潜在合作伙伴只是对‘玩玩 AI’和构建内部原型感兴趣。我们希望找到那些真正想解决对其业务有重大影响的实际问题的客户。”
有趣的实验常常以“这不是很酷吗”开头，而在设计合作阶段，这几乎总是一个红灯信号。
一个真正的问题听起来像这样：“每逢假期季，我们的客服人员都必须全天候工作。这对他们来说压力很大，也给客户带来了糟糕的体验。我们如何利用 AI 来扩展我们的支持能力，尤其是在最繁忙的时段？”
标准 #4：不要有太多熟人
Sierra 的优势在于其创始人拥有庞大的人脉网络。但寻找并非通过熟人介绍的设计合作伙伴，对于验证 Sierra 的论点至关重要。
“让亲密的朋友告诉你这是个好主意是一回事。但陌生人的看法不会被你们现有的关系所影响，所以他们会用不同的标准来要求你。”兰道夫说。
接近合作伙伴：警惕无摩擦陷阱
“很多初创公司会对潜在合作伙伴说，‘我们每个月只需要你花几个小时的时间。’但你需要的是双方的投入和风险。”Randolph 说道。
“所以我们一开始就对合作伙伴说：‘我们会为你配备专属工程师，提供直接接触我们创始人的机会，以及我们的手机号码。但作为回报，我们需要你真正的投入——包括付款、开放你们的系统访问权限，以及每周的会议来获得坦诚的反馈。’”他说。
为了达成稳固且互相投入的设计合作伙伴关系，Randolph 主导了一个四步流程：
- 步骤 1：客户调研 + 演示文稿（30 分钟）。他说：“这是一次初步会议，用来判断双方的兴趣。为了高效做到这一点，我们分享了背景信息并提出了很多问题，但并没有进行强硬的推销。”
- 步骤 2：现场演示（30 分钟）。“我们实际上向潜在合作伙伴展示了我们的产品，以说明我们希望一起做的事情。”
- 步骤 3：按需深入探讨（安全/技术尽职调查）。“第三步的变化更大，”Randolph 说。“在这个阶段，我们跟随客户，解决他们的问题和顾虑。有时还会回到第一步和第二步，以获得新利益相关者的认可。”
- 步骤 4：口头承诺加入付费设计合作伙伴计划。
第一步常常被初创公司忽视，因为他们急于让某个人（任何人）愿意给他们一个机会。“在这个阶段，我们甚至不是在推销成为设计合作伙伴的概念，”Randolph 说。 但这个真正的探索过程，用来理解潜在合作伙伴希望从 AI 代理中获得什么，非常重要。没有它，你就有可能变成一家咨询公司，为每个合作伙伴定制方向完全不同的专属产品。
所以，要利用这次探索性通话（以及随后的演示和深入探讨）来极其细致地了解对合作伙伴而言成功的样子。“一旦我们有了相同的目标——例如一个具有高分辨率和高 CSAT 率的 AI 代理——就很清楚哪些是为此服务的，哪些不是，”他说。
如果在这个范围内，任何事情都可以做。“需要在每次对话后立即弹出 NPS 调查？好，我们会构建这个功能。需要信用卡功能，让你可以在与客服对话时直接付款？好，我们会构建这个功能。需要能够查看正在进行的每一场对话？好，我们会构建这个功能。” Randolph 说道。
“这就是我们对设计合作伙伴充满感激的原因，”他说。“每一个让我们的产品在市场上与众不同的功能，都是来自某位设计合作伙伴的需求。”
合作伙伴的目标需要足够相似，这样你才愿意帮助他们以独特的方式实现目标。我们不会选择那些我们不愿意跟随的设计合作伙伴。
在完成四步流程后，Sierra 最终拥有了六位设计合作伙伴（超过了他们原定的四位目标），并且这些合作伙伴全部都是付费客户。其中包括：
构建合作关系：互保式建设
当你进行设计合作时，伴随着频繁的接触和大量的反馈，你是在要求合作伙伴投入大量的承诺。
Randolph 采用了这种模式，并设定了明确的结束日期和预付费用。他说：“ 无论是限定时间的合作窗口还是预付款，都是合作伙伴的承诺。他们在其中有切身利益 。”
Randolph 建议在 POC 阶段投资于结构化的合同方式。即使一开始花费更多时间，也能让你的合作伙伴更容易转化为长期客户。
以下是他支持这种方法的原因。
支付
为早期客户设置障碍听起来似乎与硅谷的“快速行动”理念背道而驰——但在 Sierra 的案例中，这帮助他们筛掉了那些他们认为只是 AI 观光客的公司。Randolph 说：“每个人都对尝试 AI 感到兴奋。所以在财务上的投入必须足够大，让人们真的需要认真考虑，获得上司的批准，并完成采购流程。”
对于制定自己的设计合作定价，Randolph 建议采用一个简单的计算方法：“合同总价值的 10-20% 感觉是合适的。低于这个比例的话，就不算是真正的承诺。”他说。
时间限制
“无论你做什么，都不要采用‘试试这个，等你准备好再给我们反馈’的方式，因为他们会说‘好啊，太棒了，我们很期待合作，下个月会给你资源’，”Randolph 说道。
相反，他建议设定严格的界限：“如果你说，‘我们将合作三个月，然后合作期就结束’，他们会在下一周就准备好开始工作。”
虽然每个产品和合作伙伴都有独特的需求，Randolph 提供了一个有用的参考范围。“少于两个月可能太短，超过六个月可能太长，”他说。“时间需要足够长，以便共同构建、看到成果并达成交易——同时又要足够短，让双方都有紧迫感去启动并保持投入。”
“如今我们能在一周内推出代理，”Randolph 说，“但在一切都还很新的时候，这需要更长一点的时间。”
运行该计划：通过快速迭代建立信任
合同已签署，但合作才刚刚开始。与选择和签约过程一样，启动流程也需要同样的用心。这是一个关键的转折点，用于明确各自的责任领域，并决定最重要的建设内容。
启动会议
Randolph 建议从一次服务工程探索会议开始，这是一场与整个团队进行的 60-90 分钟会议。他在每次启动会议后有四个主要目标：
- 就三到四个主要待解决的问题达成一致 。有一家公司希望 AI 智能体处理退货、换货和包裹追踪。另一家公司则希望智能体解决连接问题。
- 定义职责分工。 “我们需要明确谁负责客户体验，谁负责技术集成的责任归属，”他说。
- 在合作期间承诺进行真正的上线，而不是原型 。Randolph 建议事先从客户那里获得承诺，这不仅仅是让他们随便试试的东西。
- 建立持续的接触点，避免“眼不见，心不念”。Randolph 确保设立定期会议，并开通 Slack 或 Teams 频道，与合作伙伴保持持续的沟通渠道。
Randolph 说：“对于 Sierra 来说，几乎公司一半以上的人都会参加每一次会议。” 在合作伙伴方面，经过一些试错后，很明显需要有三个人在场：
- 执行赞助人
- 技术方面能够为 Sierra 提供 API 和连接点访问权限的人
- 业务方面对客户有深刻理解的人
我们希望避免与合作伙伴开始合作一个月后，他们才说“哦，我们需要把这个人拉进来”。启动会议是一个推动大家聚在一起、明确各自负责内容的强制性环节。
在每次启动会议后，Randolph 都会发送一封回顾邮件，双重确认大家的理解一致，并附上一份简短的问卷：“通过问卷，我是在寻找任何可能在后期突然出现的问题，”Randolph 说道。
每周迭代与沟通
“我们会尽量在两周内构建出代理的第一个版本。即使它很糟糕，但至少是个开始。”Randolph 说道。这些最小可行代理非常简单——例如，如果公司希望代理执行交易，MVP 可能只是从帮助中心回答有关交易的问题。
从那以后，进展非常迅速。“每周我们都会增加更多的精细度。我们开始将流程标准化，并使用我们的软件开发工具包为合作伙伴构建能够执行特定任务的代理，比如完成退货、换货或保修。”Randolph 说，“然后，我们不再使用虚假的 API，而是使用连接到沙盒的 API，接着再使用尚未上线的生产 API。”
在与设计合作伙伴每周 30 分钟的站会中，Sierra 将这些进展放在最显眼的位置。他说：“每周我们都会解释我们做了什么，我们会征求反馈，然后我们会采纳这些反馈。”
这也是一次责任追踪的检查。“我们会放出幻灯片，清楚地列出：这是我们做的所有事情，这是你给的反馈，这是我们向你提出的所有要求，而你还没有完成的部分。这是在一种不居高临下的方式中管理关系。”
构建优先级
在与设计合作伙伴合作时，波涛汹涌的水域可能会让你的船偏离航线。当多个 VIP 客户的需求并不总是一致时，你该如何解决？这听起来像是一个极其复杂的问题。但 Randolph 保持简单：“把一切都锚定在核心问题上。如果设计合作伙伴的请求是针对核心问题的，我们就会去做。如果不是，我们就不会去做。”他说。
为了建立信任——即使是一些优先级较低或极为具体的请求——答案往往是“可以”。Randolph 说：“我们宁愿在构建过于具体的功能上多投入一些，而不是快速否定客户的需求。客户通常是对的，虽然他们的需求看起来不同，但往往是为了解决同一个潜在问题。”
但如果你发现自己不断遇到看似偏离方向的请求，这很可能可以追溯到最初的选择过程。“我们曾有一个早期客户不断改变他们的需求。最终，这其实是我们选择了一个并不像其他人那样深切感受到痛点的合作伙伴的症状。他们属于那种‘用 AI agents 很酷，所以我们找个问题来构建一个’的类型，”他说。
虽然 Sierra 团队几乎愿意接手任何问题，但仍有一些较大的需求超出了合作期的范围。Randolph 说：“我们的产品一开始只有聊天功能，但我们不断听到用户希望增加语音功能，这在初期并不可行。不过最终，随着产品的成熟，这个功能也实现了。”
他说：“SiriusXM 是一个在语音方面真正推动我们的设计合作伙伴，他们最终也成为我们语音产品的设计合作伙伴。我们能够在市场上比任何人更早将语音代理投入生产，这要归功于我们在 SiriusXM 的合作伙伴。”
倾听那些非常有主见的非典型需求让我们的产品变得更好。
如今，Sierra 超过一半的产品功能直接源于设计合作伙伴的需求 。Randolph 表示：“产品的一部分是代理本身，它与客户进行交互。第二部分是我们称之为 Agent Studio 的东西。你希望能够阅读对话内容，寻找客户投诉的趋势，并对哪些是好的回答、哪些是糟糕的回答提供反馈，从而持续改进代理。”
但在设计合作伙伴时期，Agent Studio 还不存在。而且反馈流程还有很大改进空间。“我们当时会把对话的链接导出成 CSV 文件，设计合作伙伴再将反馈写好并放回到 CSV 文件中，”他说。
“在这方面，SiriusXM 确实对我们提出了很高的要求，希望我们能够提供更具体的反馈，并全面了解每一次对话中发生的情况，所以我们开发了 Agent Studio。”Randolph 说道。
围绕一个里程碑在内部凝聚力量
在 Sierra 的幕后，他们对一个特定的里程碑近乎痴迷：“我们会选定一个代理部署的发布日期，”Randolph 说。为了实现这一目标，负责设计合作的团队每周都会进行内部同步会议，不断提出三个问题：
- 我们需要什么？
- 他们需要什么？
- 我们是否按计划推进到发布日期？
“整个公司都对这些上线日期着了迷。每个人都能告诉你，某个客户会在5月1日上线。这是推动我们前进的内部里程碑。”他说。
最终，100%的设计合作伙伴都转化为客户——Randolph 将此归功于团队的极致专注 。“如果我们没有如此具体，更多客户可能只会推动我们做一个原型。但因为我们计划上线代理，他们对我们的要求更高。”他说。
总结：少有人走的路
运行一个有影响力的设计合作伙伴计划极其困难——团队必须随时待命，拼命跟上合作伙伴的需求，这就像一台永不停歇的跑步机。但这也是一个与客户高度紧密接触的时期，在最初阶段有着某种独特的魔力。Randolph 说：“这是一次共同的经历，在 Sierra 内部建立了对客户的同理心。工程师们离开他们专属的设计合作伙伴岗位后，会回顾那段与他们紧密合作的时光，并充满美好的回忆。”
Sierra 的方法论证明远不止于 100% 的合作伙伴转化为客户。“我们客户中的支持者因为我们为他们解决了一个对其业务至关重要的问题而获得了晋升。我们有多个设计合作伙伴在他们的财报电话会议上提到我们。他们至今仍是我们最值得信赖的合作伙伴，对 Sierra 的成功和真实性至关重要。”Randolph 说道。
所以，如果你打算开展设计合作伙伴关系，就要用正确的方式去做，而不是选择简单的方式。这样你的产品会因此变得更好。他说：“真正的设计合作伙伴计划不是为了提前销售，而是为了与客户一起长期构建。”