你的定价（可能）有问题：为什么没有完美的定价模式！

本文信息来源：growthunhinged

您的定价（可能）有问题

在过去的几周里，我与三十多位软件创始人进行了交流，定价和产品打包的话题几乎在每次对话中都不可避免地被提及。这些公司包括成熟的 SaaS 公司、下一代垂直 SaaS 企业以及崭露头角的 AI 原生初创公司。

令我惊讶的是，许多创始人似乎对他们的定价感到羞愧 。他们知道定价尚未优化。他们的风险投资人告诉他们应该收取更高的费用。他们想知道自己是否已经过时，因为他们还没有转向新的定价模式，比如积分制或基于结果的定价。

我在这里要告诉你：是的，你的定价（可能）有问题。但这没关系！

今天我将对你的定价进行一番“拷问”。我还会提供一些实用的行动方案，以充分利用你现有的模式——因为坦率地说，它永远不会是完美的。

👋 大家好，我是 凯尔·波亚尔（Kyle Poyar），欢迎阅读我的每周时事通讯 《增长失控》（Growth Unhinged），我将在此探索增长最快的初创公司背后的隐藏策略。

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1. 固定费用订阅（“别指望能赚大钱”）

客户会告诉你他们想要固定费用订阅，也称为无限套餐。它可预测，简单，没有意外账单。

客户所要求的，不一定最有利于企业盈利。定价可能存在问题的原因：

• 小公司被价格拒之门外
• 大公司支付过少
• 没有扩展收入
• 低/负利润客户的巨大潜力

你的行动项是找到两个或更多杠杆来拓展你的最佳客户。以下是四个可以开始的地方：

1. 增加高级版本 ， 定价更高。通常比基础版本高出 50-100%，你可以合理预期有 15-25%的采用率。（这意味着你的客户群收入增加 15%。）
2. 对附加组件收费 ， 这些组件大多数人不需要（但有些人确实很看重）。附加组件通常定价为核心产品价格的 10-30%。（采用率差异很大。）
3. 引入价格上涨条款。 正如我去年所写，三分之一的 B2B 合同在其自动续订中包含自动价格上涨条款。这些条款通常在年度协议中规定 5-8%的涨幅。许多大客户对此有所预期（并已做好预算）。
4. 为前 10%的重度用户制定公平使用政策。 根据我的经验，70-80%的 AI 令牌消耗仅来自 10%的用户。

2. 基于功能的定价（“捆绑地狱”）

几乎所有 SaaS 公司都收到了通知，他们应该有大约三个付费计划，也称为“好-更好-最好”套餐。你可以在 Salesforce、Figma、Airtable、Miro、Slack、Notion 以及（几乎）所有其他地方找到这种套餐模式。

这通常是一个稳妥的选择，但并非没有缺陷。它可能存在问题的原因：

• 几乎所有人都默认选择中间层
• 这些方案感觉随意且令人困惑
• 每个人都想自由选择，创建自己的套餐
• 每个新功能都会让你的计划陷入混乱

你的行动项是明确每个套餐适合哪些人，以及他们为什么应该购买。以下是三个行动项：

• 将每个套餐的价值主张提炼成一句话或更少。
• **先拆分，再捆绑。** 每年推出1-2个新功能作为独立附加组件。然后大约每18个月将这些功能捆绑成套餐（以更高的价格点），以保持简洁性。
• 转向渐进式功能门控 （参见 Amplitude、ClickUp），在所有套餐中提供高级功能的体验。这让客户在升级之前就能体验到更高级别的套餐。

3. 按席位定价（“那不是老掉牙了吗？”）

虽然定价模式确实已转向更灵活、基于使用量的模式，但实际上，席位仍然是盈利组合的重要组成部分。席位不一定会消亡，但很明显，它们的效果不如从前：

• 公司正在通过人工智能裁员，这意味着随着时间的推移，座位费用会减少
• AI 代理的价值不会随着购买更多席位而自然增长
• 并非所有用户都相同。他们为什么要为同一个席位支付相同的费用？
• 席位人为地限制了账户的潜在收益

如果席位是您的主要收入来源，我首先要告诉您，放弃它们可能异常困难。但您可以重新定义它们。以下是四项行动：

• 为偶尔使用的用户增加一个“轻量用户”席位。Figma 和 Tableau 都采取了类似的做法。轻量用户的定价范围通常是高级用户价格的 10-40%。（有些公司也将无限数量的轻量用户作为一项功能出售，这减少了管理多种许可证类型的管理负担。）
• 要求某些套餐有最低用户数量。Canva 现在将其作为团队定价的一部分，同时将团队套餐宣传为比 Canva Pro 每人更便宜。
• 引入使用量付费墙。SurveyMonkey 通过对付费套餐设置调查回复限制来做到这一点。更昂贵的套餐包含更多的调查回复（以及更多功能），尽管每个席位的价格更高。
• 针对大型企业客户，测试一种作为扩展策略的使用模式。 我接触过的许多公司都不愿完全从基于席位定价转向基于使用量定价。但他们会试行一种基于使用量的模式，作为提高对特定现有客户的渗透率和钱包份额的方式。由于有过去的用量数据作为基准，这在双方都降低了风险。

4. 基于使用量的定价（“首席财务官们讨厌它”）

许多有远见的企业都欣赏基于使用量定价的灵活性。他们不再被迫为“搁置软件”付费。但说实话，传统的首席财务官（也许我们应该称他们为“传统首席财务官”？）并不太喜欢这种模式。

为什么你的基于使用量定价可能出了问题：

• 预测或预估使用量/支出太难了
• 并非所有使用都能为客户带来投资回报率
• 客户可能会自我限制使用量，从而损害长期增长
• 并非总有明确的使用量指标与价值相关联

你可能听说过去年有位实习生忘了关 AI 水龙头 ，不小心造成了 50 万美元的计算费用。Point Nine 的 Christoph Janz 最近指出了这一点 ，形象地展示了当你开启代理式（或类似）工作流程时可能发生的情况。

我发现，最具影响力的改变不一定与定价相关。它们是业务上的改变，旨在将使用量重新定位为北极星 KPI：

• 培训您的销售团队 ，使其了解如何预估使用量。如果能提出一个将预估使用量与投资回报率（ROI）联系起来的商业案例，那就更好了。
• 先推出您投资回报率最高的用例 ，然后再寻求扩展到相邻领域。
• 重新审视销售薪酬 ，调整激励机制，使其不再侧重于初始前期支出，而是转向实际使用量/支出。
• **让管理员在应用内了解使用情况**，并能够控制支出（最好是在账户和用户层面）。
• **引入基于使用量的订阅模式**，提供更可预测的支出，例如年度使用量扣减模式或自适应固定费率（其中超额费用被免除，但在续订时会根据使用量/支出进行调整）。

5. 混合定价（“我得读个博士才能搞懂这价格”）

混合定价模式通常包括按席位订阅和按使用量计费的组合，这种模式正大幅兴起 。这是软件定价中的“鱼与熊掌兼得”，也正因如此，它可能存在问题：

• 过于复杂
• 无法计算或理解成本
• 内部管理困难（报价、计费、用户体验等）
• 感觉像是一种诱骗销售

如果你听到这些，你的目标是尽可能简化定价。以下是三项行动：

• 引入统一的积分模式 ，而不是一堆可能都会导致超额使用的独立使用指标。
• **持续减少需要消耗积分的操作**。这不仅能让客户对账单更放心，还能让你看起来更容易合作。
• **将定价转化为针对特定细分市场的优惠/捆绑包**。例如，流程自动化公司 Pipefy 为员工人数在 11 到 200 人之间的中小企业提供固定价格计划，并提供高达 90% 的折扣。