早期创始人应了解的薪酬知识：可以打破的规则（以及一些你确实应该遵守的规则）

关于如何构建薪酬体系的建议不胜枚举。本文将通过 Clay、谷歌和 Instacart 的见解，告诉你哪些建议适用于你。

关于员工薪酬，似乎同时存在着许多规则，又似乎没有多少规则。基准、结构、可以问和不可以问的问题——早期创始人大多需要自己摸索，为他们的首批员工制定出他们认为最合理的薪酬方案。

目标很简单：尽可能招募到最优秀的人才。但实现这个目标的过程却远不透明。

你的录用通知书中的股权和现金部分应该如何构成？不同的职位是否应该采用不同的薪酬策略？作为一家如此早期的公司，你是否需要一个薪酬策略？这些都是创始人在递出录用通知书之前会问自己的问题。

在 The Review，我们相信最好的经验教训来自于那些亲身实践并乐于分享经验的人。因此，我们汇集了行业领袖的宝贵见解，他们曾在世界上一些顶尖公司建立并扩展了薪酬策略。我们将他们的建议分为你可以随意忽略的所谓“规则”，以及那些确实值得遵循的规则。

我们的专家团队包括：

• 凯特琳·诺普 (Kaitlyn Knopp)，Pequity（曾任职于 Instacart 和 Google）
• 瓦伦·阿南德 (Varun Anand)，Clay
• 卡萨尔·尤尼斯 (Qasar Younis)，Applied Intuition
• Colleen McCreary，Confluent（前身为 Credit Karma）
• Tyler Hogge，Pelion （前身为 Divvy 和 Wealthfront）
• Stephanie Berner，Smartsheet（前身为 Atlassian）
• Udi Nir（前身为 Instacart 和 eBay）
• Molly Graham，Glue Club（前 Facebook 和 Quip 员工）

打破常规

谈到薪酬，有很多建议需要筛选——并非所有都适用于早期阶段。适用于拥有数百甚至数千名员工的公司的做法，不一定适用于一个十人团队。以下是一些作为早期创始人可以考虑忽略的常见智慧。

为吸引顶尖人才而过度给予股权

这是最古老的创业公司薪酬策略之一：宣传公司的上涨潜力，并利用股权吸引最优秀的人才。在谈判中，候选人会将其视为薪酬方案的一部分，并且通常会期望公司越早期，股权比例越高——特别是如果你试图说服他们放弃当前职位的稳定，转而押注你和你的公司。但根据 Kaitlyn Knopp 的说法，她曾在 Instacart、Cruise 和 Google 等公司建立薪酬体系，现在是人力资源自动化平台 Pequity 的联合创始人，创始人不应该认为他们必须倾其所有。

“我看到很多早期创始人，因为他们急需人才，所以在谈判桌上给出大量的股权——因为他们往往负担不起高额现金，”Knopp 说。“但要记住，这个阶段是短暂的。是的，你确实需要那些人才，但仅仅给予某人公司股权，你已经付出了很多。”

Knopp 建议，作为经验法则，你的前十名员工的股权总额不应超过总股权池的 10%。 她指出，即使这样也可能过于激进。“这假设你给每个人 1%。从这个角度来看，一家非常晚期的成长型公司可能会给新聘的 CEO 1%。所以，早期给某人提供这么多股权是非常多的。”

Knopp 警告不要想当然地认为那些早期股份会随着时间的推移而稀释，以至于它们几乎无关紧要。“这些决定会回来困扰你。我曾与不同的组织合作过，它们在员工人数非常少的情况下，就完全分配了整个股权期权池。他们不得不从投资者和创始人那里收回股权。这不是一个愉快的经历。”

她的建议是：明确你的薪酬理念（下文将详细阐述），并坚持下去。“你拥有的影响力比你想象的要大。”

教育候选人了解股权可以帮助他们理解其价值，无论是现在还是在未来两、五年或十年。这是莫莉·格雷厄姆的观点，她曾帮助 Facebook 和 Quip 构建薪酬体系 。

“无论走进来的员工有多聪明，许多人都不明白如何评估他们的股权，”她说。“在 Facebook，我们制定了一份股权理解指南，并在发出录用通知时提供给员工。这做起来很简单，却能让员工对我们提供的录用通知感到更满意。”

在市场最高点支付（仅仅因为你负担得起）

虽然早期创始人更常见的是过度看重股权，但现金薪酬也有所增加，以吸引人才。**Applied Intuition** 的联合创始人兼首席执行官 **Qasar Younis** 表示，他曾看到新员工获得令人咋舌的起始工资，而随着公司发展，这些工资变得“不可持续”。

“从历史上看，在初创公司中进行激励的正确方式是低现金、高股权，并通过股票的增长致富，”他说。“由于大规模融资，这实际上源于大量现有基金——这会产生下游影响——创始人手头有更多的现金。他们支付过高的薪酬。”

尤尼斯认为，这可能导致薪酬策略在经济上根本不合理。“你可以看看 Levels.fyi——去初创公司拿到的薪水往往比去谷歌或脸书还高，而那些公司每月能产生数十亿美元的现金流，”他说。

尤尼斯认为，早期员工的薪资纪律并非为了节俭，而是为了诚信。当创始人进行大规模融资，进而抬高薪酬时，他们就切断了价值创造与回报之间的联系。

“建立一个正常运营的企业，其激励机制并不存在。这就是现实，”他说。“我们一直努力保持这个重点：让公司能够生存下去。注重成本是我们核心价值观之一。而且它奏效了。”

尤尼斯在 Applied Intuition 的做法是管理好管理与回报之间的平衡。这关乎设定合适的早期薪酬，以便为奖励成果留有空间。希望股权最终能大幅提升总薪酬。“我们绝大多数员工现在的薪酬都处于 99%的水平，但他们达到这个水平不是因为他们的第一份报价，”他说。“他们达到这个水平是因为股价上涨了。这才是正确的做法。你在股价便宜的时候获得股票，为公司的成功做出贡献，然后随着时间的推移变得富有。”

等到绩效考核季再谈薪酬

Clay 联合创始人 Varun Anand 认为，在绩效评估周期更新薪酬是武断的。“为什么要等到绩效评估呢？”他问道，“公司会从员工表现优于薪酬的这段时间里获益。”

但在 Clay，他们采取了一种更为灵活的方法 ——实时认可贡献，并通过非周期性薪酬增长来奖励。

阿南德说：“如果员工表现出色，我们会非常积极主动地给予他们更高的报酬。有时，我们会在员工入职几个月后就调整薪酬。这是因为我们发现他们的表现超出了我们最初的预期。我们不会等到正式的绩效评估才这样做，我们会立即行动。”

阿南德关于将绩效评估与薪酬分开的理念，源于他自己作为一名沮丧员工的过往经历。“我曾在一些公司工作，我觉得自己是顶尖的员工，理应获得更高的薪酬，但获得薪酬的过程却很痛苦。你提出要求，他们让你等待绩效评估，这导致了怨恨。”

阿南德认为，这是一种错误的策略，无法充分发挥员工的潜力。“积极主动地与员工建立牢固的关系，有助于你获得长期的忠诚度，”他说。“反馈是帮助你进步的礼物。薪酬是流动的，因为随着情况的变化，随着你的表现，我们应该奖励你，你也应该得到更多。”

为确保薪酬在各个方面都保持公平公正，Clay 公司根据数据进行每次调整，将基准数据与可衡量的结果相结合，以显示顶尖人才如何超越预期。另一种方法是建立创始人赠款计划，定期向顶尖人才授予股票。

“我们没有那样的正式结构化项目，”阿南德说，“但我认为在每种情况下，我们都能证明薪酬决策的合理性，因为我们奖励的是那些超越了他们之前预期、值得获得更多的人。”

在 Clay，他们还会定期对组织中的顶尖人才进行全面评估，以便及时发现并奖励他们。

我们建立了一家以人为本的公司，这样他们就会长期与我们合作。我们正在努力建立一个持久的企业，而我们对待员工的方式是其中非常重要的一部分。

将大型科技公司视为蓝图

你设计的薪酬结构需要反映你初创公司的阶段、规模和限制——这意味着你不能简单地复制别人的做法。

“大多数公司不会公布他们的薪酬公式或理由，因为它们都是量身定制的，”克诺普说。“我可以决定只给员工支付 10 万美元现金，其余都以股权支付。这可能是一个有效的薪酬方案，它会出现在薪资调查中。但这并不意味着你**也**应该这样做。”

如果不加思索地照搬谷歌或脸书的薪酬公式、股权分配或奖金方案，你可能会过度设计一个不适合你所处阶段的系统，错误地分配股权或现金，并制造出日后需要纠正的不公平现象。在薪酬方面，你需要为你的公司量身定制一套有机方案，这意味着你需要深入研究。

“尽可能多地阅读资料，”克诺普建议道。“阅读心理学，特别是心理学和奖励行为，以及如何激励人们。拥有自己的框架远比看到谷歌的做法（例如，总直接薪酬减去这个百分位的工资，加上这笔奖金），然后盲目地将这个公式复制粘贴到你的组织中要强大得多。”

应遵循的规则

抛开上述普遍存在的误解，剩下的就是经得起推敲的规则。这些实用的原则将帮助你从第一天起就使薪酬公平、合理且可扩展。

尽早确定你的薪酬理念

虽然在只有10或15名员工时，你可能觉得不需要薪酬理念，但克诺普认为这很快就能省去很多麻烦。“公司会突然发现自己陷入了一系列棘手、情绪化的对话中，而这些对话本可以避免。”

在确定自己的理念时，可以问自己以下几个问题：

• 公司的价值观是什么？薪酬如何体现这些价值观？
• 股权和现金的平衡点在哪里？
• 我们将在透明度方面处于什么位置？
• 我们希望员工达到薪酬的哪个百分位？
• 顶尖人才将如何获得奖励？
• 这种理念是否公平、简单且站得住脚？
• 它是否具有可扩展性？

引入薪资等级制度，也能让你的公司在发展过程中更加顺畅。

员工希望比你通常准备好的时间更快地获得晋升。

“一个框架能给你留出回旋余地。你可以说，‘好的，我们会把你从第一级提升到第二级。这里有一些相应的薪酬。’这既一致，又站得住脚，也容易解释。”

在实践中，这具体是怎样的呢？你需要根据经验和贡献范围，并结合公司价值观，定义三到四个级别。Knopp 建议如下：

• **级别 1：初级/入门级。0-3 年经验。** 职业生涯早期/刚接触该职能。需要更多指导和辅导。
• **级别 2：中级/经验丰富的个人贡献者。** 4-7 年经验。扎实的实践者，能够独立执行。不需要持续的指导。
• **级别 3：高级/专家。8-12 年经验。** 经验丰富的专业人士，具备战略深度，能够指导他人。可能会开始为其职能定义流程或最佳实践。
• **级别4：首席/领导。** 10-15年以上经验。资深专家或早期职能领导者，可能是组织中的首批管理者之一。完全负责一个领域或部门。可能会获得基于绩效的股权或领导奖金。

定义好层级后，使用市场数据交叉核对您的薪资是否合理（Radford 和 Mercer 等资源可以轻松进行职位基准测试）。决定您是会以市场薪资的第 50 百分位（即市场中位数）为目标，还是选择符合您理念的薪资范围内的其他点。

准确决定您的定位可能很困难。Udi Nir 是 eBay 和 Instacart 的工程校友，在 Instacart 期间，他共同领导了一个关于薪酬策略的特别工作组。

让自己处于有利位置以赢得候选人，但不要期望每次都能提供最好的报价。最高的薪酬不总是能赢。我们发现，公平的薪酬、激动人心的职位和引人入胜的使命才能最终促成交易。

明确的薪酬理念现在可能需要付出一些努力，但未来的你，需要为越来越多的员工的薪酬方案提供理由时，会感谢现在的你。克诺普对此深信不疑。

“这有助于你为‘为什么一个人比另一个人获得更多股权’这样的对话构建框架。你可以为很多这样的决定辩护，尤其是在公司持续发展的情况下。”

试用合同制员工

有一种误解认为最优秀的人才不会考虑合同制工作 ——但克诺普很快就驳斥了这种说法。事实上，她说没有比这更好的方式来评估候选人与公司之间的长期契合度了。

疫情前，人们认为最优秀的人才不会考虑合同工，但现在情况并非如此。我们曾有高级工程师和设计师接受每周 10 小时的合同工作，并创造了 10 倍的价值。

Knopp 表示，通过签订合同和保密协议，合同转雇佣是一种有效的方式，可以找到具备所需技能和经验的合适人才，以在短期内推动增长，同时评估长期契合度。

“你们可以互相考察 X 天或 X 个月。然后，到期末，你们可以讨论这是否应该成为一种全职关系，”克诺普说，并补充说这样做有双重好处。

“第一，当你是一家小型初创公司时，你可以立即获得帮助。第二，它让潜在的全职员工有机会建立关系，并亲身体验价值。解释你的理念、使命、愿景、价值观，与每天和团队在一起，观察互动，观察客户的反应，观察你面临的问题，是完全不同的。”

这种安排也具有实际好处，特别是对于资金紧张的初创公司而言。

“我们所有的首批员工，现在都是全职员工，他们最初都是以承包商的身份加入的，”克诺普说。“我们第一年是白手起家，所以我们付不起工程师的全额工资。于是我们发放了股权，让他们成为承包商。结果很成功。”

Knopp 还驳斥了这样一种观点，即仅仅因为某人是合同工，就意味着他们没有完全投入到产品、公司或愿景中。

“我知道有人会问，‘他们是否全身心投入？他们会全力以赴吗？’我们没有遇到过这个问题，”她说。“我见过这对于那些已经在公司工作，但只想每周工作 10 小时的高级人才来说，是一个可行的选择。而且，你仍然可以从每周为你工作 10 小时的 10 倍效率人才那里获得很多价值。”

保持透明并进行教育（否则就准备好不断回答问题）

如何处理初创公司的薪酬透明度取决于你。但 Confluent（前身为 Credit Karma）的首席人事官 Colleen McCreary 表示， 不透明是要付出代价的 。

当她开始在 Credit Karma 工作时，她的任务是彻底改革公司的薪酬方法 。“没有人明白他们是如何获得报酬的，额外的股权是如何授予的，或者他们将如何获得晋升，”麦克雷里说。“那是一个黑箱——有人做出决定，然后钱就出现在你的账户里，你只能自己决定是否留下。”

麦克雷里致力于揭开薪酬制度的神秘面纱。“我在一次全体员工会议上，详细讲解了薪酬制度的方方面面，”她说，“包括我们如何支付薪酬、拉德福德（Radford）是什么、我们的目标百分位是多少、哪些公司在我们的薪酬体系中、我们多久审查一次——所有这些。”

麦克雷里还建立了一个沟通循环，在员工旅程的每个接触点都强化了清晰度：为新员工提供入职培训，一个专门用于薪酬和股权问题的 Slack 频道，以及易于查找信息的内部资源页面。这种方法不仅对员工有益，因为他们在薪酬问题上更有发言权，而且对创始人和其他领导者也有益，他们可以将时间和资源用于其他事情，而不是在薪资问题上讨价还价。

如果你不能持续提供清晰度和背景信息，那么你最终只会一直谈论薪酬。

格雷厄姆表示同意。

“问问任何管理过十人以上团队的人——每个人最终都会发现，问题在于人们对薪酬的感受是相对的，而非绝对的，”她说。“你可能生活得很好。你可能属于最富有的1%，但如果坐在你旁边的人薪水是你的两倍，你就会感到受辱。这是事实。所以在制定计划时要考虑到这一点。你需要能够通过一套逻辑严密的指导方针来解释（和捍卫）一切。”

根据职能进行校准（一刀切的办法并**不**适用）

销售人员的激励因素不一定能激励产品经理、客户成功负责人或工程师。在制定薪酬策略时，你需要考虑如何根据不同角色的目标来激励他们。我们来看一些例子。

**对于销售人员**，格雷厄姆推荐了一个公式。“我们实施了杰森·莱姆金分享的销售薪酬计划，用于设定初始销售薪酬数字。”具体来说：

• **设定有竞争力的基本工资，但要能自给自足。** 为销售人员提供有竞争力的基本工资，并期望他们在获得任何佣金或奖金之前，能创造足够的收入来支付自己的成本（包括工资和福利）。
• **达到目标后，激励翻倍。** 如果您的大多数销售代表（约80%或更多）持续达到目标，您可以提供更丰厚的佣金——大约20-22%，而标准佣金为10-11%。
• **更大力度地奖励现金交易。** 为了让销售代表始终关注现金流，对预付现金的交易支付更高的佣金，对非预付现金的交易则略低。这促使他们在创造收入的同时，优先更快地带来现金。
• **仅在收到现金时支付佣金，而非签订合同时：** 尽管销售代表可能会抱怨，但他们会尊重这个逻辑。这加强了整个团队的纪律性。

如果销售薪酬是为了激发达成交易的动力，那么**客户成功薪酬则是为了将交易转化为满意、长期的客户。**Stephanie Berner，**Atlassian**前客户成功高级副总裁，现任**Smartsheet**首席客户官，她表示大多数客户成功团队在基本工资加奖金模式下运作最佳，而非纯佣金模式。关键是确保激励措施与团队的实际职责相符——并随着规模的扩大而演变。

“我发现，包含续订率、扩展或采用率等商业 KPI 的奖金结构能产生最大的影响，”她说，“我倾向于这种方法，而不是明确的续订配额，除非你有一个专门的续订团队。”

简而言之，薪酬应该明确公司对客户成功的期望。客户成功经理（CSM）是否负责完成续约交易？还是负责确保产品采用和客户的长期健康？你将 KPI 和薪酬挂钩的成果，将是你的团队主要关注的重点，所以请明智选择。

“公司容易犯错的地方在于，当你把很大一部分薪酬与续约或扩展配额挂钩时，”伯纳说。“如果你希望你的团队只专注于完成续约，那么他们就会只关注续约。相反，如果你的客户成功团队关注产品采用、用例或与客户业务中其他工作流程的整合很重要，那么你就需要激励这种行为。”

相比之下，**产品团队**历来游离于可变薪酬体系之外。但前 **Divvy** 和 **Wealthfront** 产品负责人、现 **Pelion** 合伙人 **Tyler Hogge** 却挑战了这一传统观念，他引入了一种（有选择地）借鉴销售策略的模型，以期在营收和产品之间实现更高程度的一致性。

他解释说：“首先要为产品经理负责的每个产品确定一个业务成果，并阐明与该成果最密切相关的指标。”“然后，你建立一个激励结构，奖励达到这些指标的产品经理。我的拙见是，虽然现金部分可能有效，但它应该更倾向于股权。优秀的产品经理是建设者——建设者希望有机会拥有他们所建设成果的股权。”

通过将激励与可衡量的业务成果挂钩（例如，如果功能采用后年度经常性收入（ARR）增加，或者产品发布后留存率提高），Divvy 促使其产品经理以更高的紧迫性和清晰度开展工作。

“我发现，如果没有激励，产品经理往往不会以足够的紧迫性行动，也不会参与到与关键利益相关者就范围界定进行的通常很尴尬的对话中，”霍格说。“将重点放在成果上，并辅以一致的激励措施，可以防止范围变得臃肿，这样他们就不会在那些可有可无但最终未能以有意义的方式与更大目标挂钩的项目和功能上进行长期投资。”

薪酬应强化某个职能对整个组织所贡献的特定价值。要考虑员工根据其具体角色和团队所产生的更深层次的动机。

• 销售依赖即时性和自主性，因此薪酬应同等程度地促进绩效和纪律。
• 客户成功取决于关系和留存，因此薪酬应奖励长期价值，而非短期收益。
• 产品处于愿景和执行的交汇点，因此薪酬应激发紧迫感和对结果的共同责任感。