八年任期的回顾：对 Palantir 的反思

本文信息来源：nabeelqu

Palantir 现在很火。该公司最近加入了标准普尔 500 指数 。其股价一路飙升，市值接近 1000 亿美元。风险投资家们追逐 Palantir 前创始人，寻求投资。

对于公司的老员工和校友来说，这感觉非常奇怪。尤其是在 2016-2020 年期间，告诉别人你在 Palantir 工作是不受欢迎的。该公司被视为间谍技术、美国国家安全局的监控，甚至更糟。办公室外经常有抗议活动 。即使在那些在道德上不认为有问题的人中，该公司也被斥为伪装成软件的咨询公司，或者，充其量，是一种复杂的人才套利形式。

我去年离开了，但从未公开写过我在那里学到的东西。关于这家公司，人们还有很多不了解的地方。所以，作为一名在那里工作了八年的人，我将努力解释其中的一些。

（注：我以个人身份撰写此文，与公司已无正式关系。我长期持有 $PLTR。）

1. 我加入的原因

我于2015年夏天加入，最初在伦敦新开设的办事处工作，后来搬到硅谷，最后又去了华盛顿特区，担任前线部署工程师。当时公司大约有1500名员工；在帕洛阿尔托（总部）、纽约、伦敦以及其他几个地方设有办事处。（现在公司大约有4000名员工，总部设在丹佛。）

我为什么加入？

首先，我希望在“困难”的行业中解决真实而有意义的问题。出于个人原因，我感兴趣的领域是医疗保健和生物领域，而公司在这些领域刚刚起步。公司当时正在谈论在医疗保健、航空航天、制造业、网络安全等行业开展工作，我觉得这些行业非常重要，但当时大多数人并没有涉足。当时热门的是社交网络（Facebook、LinkedIn、Quora 等）和其他各种消费应用（Dropbox、Uber、Airbnb），但很少有公司在解决经济中那些看似真正棘手的部分。如果你想在这些“更难”的经济领域工作，但又想要硅谷的工作文化，那么在一段时间内，Palantir 基本上是你唯一的选择。

我的目标是创办一家公司，但我希望（1）先深入其中一个行业一段时间，了解一些真材实料；（2）为一家美国公司工作，并通过这种方式获得绿卡。Palantir 同时满足了这两个条件。这让它成为一个简单的选择。

其次，人才密度。我与一些早期创建医疗健康垂直领域的人（Nick Perry、Lekan Wang 和 Andrew Girvin）进行了交谈，并留下了极其深刻的印象。然后我面试了一批早期的业务运营和战略人员，结果给我留下了更深的印象。这些人都是非常专注、有竞争精神、渴望胜利的真正信徒；他们是古怪而迷人的人，闲暇时读哲学，尝试奇怪的饮食，并以骑行 100 英里为乐。事实证明，这是 PayPal 黑帮的遗产。早期在 PayPal 工作的 Yishan Wong 曾撰文谈到专注的重要性：

“总的来说，随着我开始考察更多的初创公司，我发现 PayPal 的人才水平在硅谷初创公司中并不少见，但其与众不同之处可能在于高层的专注程度：**彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴都是极其专注的人——极具竞争力、勤奋工作，不愿接受失败**。我认为正是这种领导力推动了‘标准’的优秀团队能够做出伟大的事情，并随后为未来的成就奠定了基础。”

Palantir 是一个异常紧张和古怪的地方。我记得我第一次和斯蒂芬·科恩（Stephen Cohen）交谈时，他办公室的空调开到 60 度，有几个看起来很奇怪的设备用于最大限度地减少房间里的二氧化碳含量，杯子里有一大堆冰。在整个谈话过程中，他一直在嚼冰块。（据说这有认知方面的好处。）

我还与首席执行官亚历克斯·卡普（Alex Karp）进行了面谈，并与领导团队的其他成员进行了交流。我可能不需要说服你卡普很奇怪——只需观看他的采访即可。我不能说我和卡普谈了什么，但他在 2012 年的一次采访中很好地展现了他的风格：

我喜欢在没有任何关于候选人的数据的情况下与他们见面：没有简历，没有初步讨论或职位描述，只有候选人和我在一个房间里。我问一个相当随意的问题，一个与他们在 Palantir 所做的一切都无关的问题。然后我观察他们如何分解问题，他们是否理解看待同一事物有多少种不同的方式。我喜欢把面试时间控制在 10 分钟左右。否则，人们会进入他们习得的反应，你就无法了解他们真正的样子。

我的面试通常根本不涉及工作或软件——其中一次面试我们花了一个小时谈论维特根斯坦。请注意，彼得·蒂尔和亚历克斯·卡普都是哲学毕业生。蒂尔的讲义不久前刚刚发布（https://blakemasters.tumblr.com/peter-thiels-cs183-startup），其中讨论了莎士比亚、托尔斯泰、吉拉德（当时不为人知，现在已是老生常谈）等等。

这种智力上的宏大和强烈的竞争性结合对我来说是完美的。事实上，今天仍然很难找到——许多人复制了“硬核”工作文化和“这是海军陆战队”的氛围，但很少有人拥有那种智力氛围，那种参与到丰富思想中的感觉。这很难角色扮演——你的创始人和早期员工必须是真正有趣的知识分子思想家。今天能做到这种结合的主要公司是 OpenAI 和 Anthropic。毫不奇怪，它们是人才磁石。1

2. 现场部署

我加入时，Palantir 的工程师分为两类：

1. 与客户合作的工程师，有时被称为 FDE（现场部署工程师）。
2. 在核心产品团队（产品开发 - PD）工作，很少拜访客户的工程师。

现场部署工程师通常需要每周3-4天“到客户现场”办公，这意味着大量的出差。这在硅谷公司中是非常罕见的，过去是，现在也是。

这个模型有很多值得深入探讨的地方，但核心思想是，你可以在一些困难的行业（制造业、医疗保健、情报、航空航天等）中获得对业务流程的深入了解，然后利用这些知识来设计真正解决问题的软件 。然后，PD 工程师将 FDE 构建的东西“产品化”，更普遍地说，他们构建的软件可以为 FDE 提供支持，让他们更好更快地完成工作。2

Foundry 产品最初的许多功能就是这样形成的：FDE（现场部署工程师）前往客户现场，手动完成大量繁琐的工作，然后 PD（产品开发）工程师开发工具来自动化这些繁琐的工作。需要从 SAP 或 AWS 导入数据？这里有 Magritte（一个数据摄取工具）。需要可视化数据？这里有 Contour（一个点击式可视化工具）。需要快速启动一个 Web 应用？这里有 Workshop（一个类似 Retool 的 Web 应用开发界面）。最终，你拥有了一套非常出色的工具，它们围绕着“整合数据并以某种方式使其有用”这一松散主题而聚集。

当时，让客户使用这些工具被视为一个激进的举动——它们还没有达到那个状态——但现在这驱动了公司 50%以上的收入，它被称为 Foundry。从这个角度看，Palantir 完成了一次罕见的服务公司 → 产品公司的转型：2016 年，将其描述为一家硅谷服务公司并非完全不准确，但到了 2024 年，这种描述就大错特错了，因为该公司成功地利用早期经验教训构建了一个企业数据平台，这体现在其毛利率上——2023 年毛利率达到 80%。这是软件行业的毛利率。相比之下，埃森哲的毛利率为 32%。

泰勒·科文有一句很棒的话，“ 语境是稀缺的 ”，你可以说这是这个模型的基础洞察。亲自拜访客户——创业大师史蒂夫·布兰克称之为“走出大楼”——意味着你捕捉到了他们工作方式的默会知识，而不仅仅是企业软件通常依赖的扁平化“需求列表”模型。公司对这一点深信不疑，到了令人发笑的程度：接到电话后，第二天一早就要预订飞往某个 极其随机 地方的航班是常事；“先上飞机，再问问题”是文化偏见。这导致了很长一段时间内失控的差旅开支——我们许多人最终都获得了美联航 1K 或类似会员资格——但这也意味着一个长达十年的紧张学习周期，最终获得了回报。

我的第一个真正的客户合作是与空客公司，一家总部位于法国的飞机制造商。我搬到图卢兹住了一年，每周有四天在工厂里与制造人员一起工作，帮助在那里构建我们软件的版本。

我在图卢兹的第一个月，因为空中交通管制员每个周末都罢工，我无法乘飞机离开这座城市。欢迎来到法国。（我开玩笑的——法国很棒。而且，空客飞机非常宏伟。它是一家真正以工程为中心的公司。首席执行官总是受过专业训练的航空工程师，而不是什么 MBA。不像……算了。）

首席执行官告诉我们，他最大的问题是扩大 A350 的生产规模。所以我们最终开发了软件来直接解决这个问题 。我有时将其描述为“Asana，但用于制造飞机”。你将不同的数据源——工单、缺失零件、质量问题（“不合格项”）——整合到一个漂亮的界面中，能够核对工作并查看其他团队正在做什么、零件在哪里、时间表是什么等等。允许他们搜索（包括模糊/语义搜索）以前的质量问题，并查看它们是如何解决的。这些都是一些基本的软件功能，但你已经看到了企业软件有多糟糕——仅仅将这些“最佳实践”的用户界面部署到现实世界中就具有惊人的力量。这最终帮助推动了 A350 的生产激增，成功地将生产速度提高了四倍，同时保持了空客的高质量标准。

这使得这款软件难以简洁地描述——它不仅仅是一个数据库或电子表格，它是一个针对 那个特定 问题的端到端解决方案，根本不考虑通用性。你的工作是解决问题，而不必担心过度拟合；PD 的工作是把你所构建的一切进行通用化，目标是将其销售到其他地方。

图卢兹的 A350 总装线。我大部分时间都在这里闲逛。它令人敬畏。截图来自这里 。

FDE 倾向于编写能快速完成任务的代码，这通常意味着——委婉地说——技术债务和权宜之计。PD 工程师编写的软件能够干净地扩展，适用于多种用例，并且不会崩溃。公司的一个关键“秘密”是，创造深远、持续的企业价值需要两者兼备。BD 工程师往往具有高抗压能力，具备深入外国公司并赢得客户信任所需的社交和政治技能，以及高速度——你需要快速构建一个能提供核心价值的东西，让客户意识到你是真正的行家。客户对大多数软件承包商的期望低得可笑，这也有所帮助，因为他们通常是 SAP 或其他类似软件的实施者，并且以长达数年的“瀑布式”时间表工作。因此，当一群由二十多岁的年轻人组成的杂牌团队来到客户现场，并在短短一两周内构建出人们可以使用的真实软件时，人们注意到了。

这种双管齐下的模式造就了一个强大的引擎。客户团队通常规模较小（4-5人），运作快速且自主；这样的团队有很多，它们都在快速学习，而核心产品团队的工作就是吸取这些经验教训，构建主平台。

当我们被允许在一个组织内部工作时，这种模式往往会运作得非常好 。障碍主要是政治性的。每当你看到政府又向德勤授予一份 1.1 亿美元的合同，用于建设一个无法运行的网站 ，或者发生类似 healthcare.gov 的灾难 ，或者旧金山联合校区花费 4000 万美元实施一个同样无法运行的薪资系统时，你看到的就是政治战胜了实质。参见 SpaceX 与 NASA 的例子 。

世界需要更多像 SpaceX 和 Palantir 这样的公司，它们通过卓越的执行力——实现成果——而非玩弄政治游戏或构建无法达成目标的狭隘点解决方案来脱颖而出。

3. 秘密

FDE（现场部署工程师）做的另一件关键事情是数据集成，这个词让大多数人昏昏欲睡。这是（现在仍然是）公司业务的核心，多年来其重要性一直被大多数观察者低估。事实上，直到人工智能的出现，人们才开始意识到拥有干净、精选、易于访问的企业数据的重要性。（参见： 人工智能模型中的“它”是数据集 ）。

简单来说，“数据集成”意味着 (a) 获取企业数据，这通常意味着与组织中的“数据所有者”进行谈判 (b) 清理数据并有时对其进行转换以使其可用 (c) 将其放置在所有人都可以访问的地方。Palantir 主要软件平台 (Foundry) 中的大部分基础软件都只是为了使这项任务更轻松、更快捷的工具。

为什么数据整合如此困难？数据通常采用不同格式，计算机难以分析——PDF、笔记本、Excel 文件（天哪，太多 Excel 文件了）等等。但真正阻碍数据整合的往往是组织政治：一个团队或小组控制着一个关键数据源，他们存在的理由就是作为该数据源的看门人，他们通常通过充当该数据源的看门人（并且经常提供对该数据的分析）来证明自己在公司中的存在价值。3 这种政治可能是一个难以克服的巨大障碍，在某些情况下甚至导致了令人啼笑皆非的结果——公司会购买一个 8-12 周的试点项目，而我们却要花整整 8-12 周的时间来获取数据访问权限，最后一周才匆忙准备出一些东西来演示。

Palantir 早期发现的另一个“秘密”是，数据访问争斗部分源于真正的数据安全担忧，而这些担忧可以通过在平台的数据集成层（在所有层面）构建安全控制来缓解。这意味着基于角色的访问控制、行级策略、 安全标记 、审计跟踪以及大量其他数据安全功能，而其他公司仍在努力追赶。由于这些功能，实施 Palantir 往往使公司的数据变得更安全，而不是更不安全。4

4. 文化札记

这家公司的整体“氛围”更像是一个救世主式的邪教，而非一家普通的软件公司。但重要的是，批评似乎得到了高度容忍和欢迎——有人给我看了一封邮件链，其中一名初级软件工程师正在与公司的一位总监进行公开的、有争议的辩论，整个公司（大约一千人）都被抄送了。作为一个理性主义者出身的哲学毕业生，这一点对我来说至关重要——我无意加入一个不加批判的邪教。但一个由怀疑论者组成的邪教，他们深切关心并渴望争论世界的走向以及软件如何从根本上融入其中——这对我来说很有趣。5

我不确定他们现在是否还这样做，但在你加入时，他们会给你寄送一本《 即兴 》、一本《 巨塔 》（关于 9/11 的书）、一本《 用户访谈 》和一本《 搞定 》。我还收到了一份早期 PDF 版本的，后来成为瑞·达利欧的《 原则 》的书。这奠定了基调。《巨塔》的用意很明显——公司成立部分是为了回应 9/11 事件，以及彼得认为随之而来的不可避免的公民自由侵犯，了解这些背景很有价值。但为什么是《即兴》呢？

要成为一名成功的现场部署工程师（FDE），需要对社会背景有异乎寻常的敏感性——你真正需要做的是与你的企业（或政府）同行建立最高级别的合作关系并赢得他们的信任，这往往需要玩弄政治手腕。即兴表演之所以在书呆子中流行，部分原因在于它能机械地分解社会行为。公司的词汇中充满了即兴表演的术语——“选角”（casting）就是一个例子。约翰斯通讨论了同一个演员如何仅仅通过改变身体行为的某些部分来扮演“高地位”或“低地位”——例如，说话时头部保持不动是高地位，而头部频繁左右摆动则是低地位。站姿挺拔、双手外露是高地位，而 slouching（懒散地站着）、双手插兜则是低地位。诸如此类。如果你不了解所有这些，你就不太可能在客户环境中取得成功。这意味着你不太可能整合客户数据或让人们使用你的软件。这意味着失败。

前现场部署工程师（FDE）之所以能成为优秀的创始人，原因之一就在于此。（尽管谷歌的员工数量是 Palantir 的约 50 倍，但每期 Y Combinator（YC）孵化项目中，前 Palantir 的创始人通常比前谷歌的创始人更多。）优秀的创始人天生擅长洞察环境、群体动态和权力。这一点通常不被提及，但却至关重要：成功创立一家公司，本质上就是一次又一次地参与谈判，并（总体上）取得胜利。招聘、销售、融资，其核心都是谈判。如果缺乏对人类行为的这种直觉，就很难成为谈判高手。这是 Palantir 教给 FDE 们的东西，而在硅谷的其他公司则很难学到。

另一个原因是，FDE 们必须善于理解事物 。你的效率与你学习客户语言并深入了解其业务运作方式的速度直接相关。如果你与医院合作，你会很快学会谈论 容量管理 和 患者吞吐量，而不是仅仅说“帮助你改善医疗保健”。药物研发、健康保险、信息学、癌症免疫疗法等领域也是如此；所有这些都有专业的词汇，而那些表现出色的人往往擅长快速学习这些词汇。

泰勒·科文的著作《 人才 》中，我最喜欢的一个观点是，最有才华的人往往会发展出自己的词汇和模因，这些词汇和模因是通向那个人所构建的整个思想世界的入口。泰勒本人当然就是一个很好的例子。任何 MR 的读者都能立刻说出 10 多个泰勒式表达——“模型化这个”、“稀缺的是语境”、“求解均衡”、“大停滞”都是例子。你还能找到其他擅长此道的人。蒂尔是一个。埃隆是另一个（“多行星物种”、“保存意识之光”等都是模因）。 特朗普 、 尤德科夫斯基 、 格温 、SSC、 保罗·格雷厄姆 ，他们都经常创造模因。事实证明，这是衡量影响力的一个很好的指标。

这种洞察力也适用于公司 ，而 Palantir 有自己一套庞大的术语，其中一些晦涩难懂，以至于“Palantir 到底做什么？”成了网上的一个梗。“本体论”（Ontology）是一个老词，但还有“impl”、“艺术家殖民地”（artist’s colony）、“复合”（compounding）、“36 密室”（the 36 chambers）、“点”（dots）、“代谢痛苦”（metabolizing pain）、“伽马射线”（gamma radiation）等等。重点不是解释所有这些术语，每个术语都浓缩了一整套丰富的见解；而是说，当你寻找加入的公司时，寻找一种丰富的内部语言或词汇，能帮助你以更有趣的方式思考问题，这不失为一个好选择。

提到 Palantir，大多数人都会想到彼得·蒂尔。但其中许多术语都来自早期员工，尤其是现任公司总裁的沙姆·桑卡尔。尽管如此，彼得对公司文化的影响仍然深远，尽管在我任职期间他根本没有参与公司的运营。 这份文件由乔·朗斯代尔撰写，此前是一份内部文件，但后来公之于众，它展现了公司文化原则的特点。

（我认为）彼得提出的一点是不要给员工头衔。我在那里的时候，每个人或多或少都有“前线部署工程师”的头衔，除此之外，还有五六位总监和首席执行官。偶尔会有人自己编造一个不同的头衔（我认识的一个人称自己为“特殊情况主管”，我觉得这很有趣），但这些头衔从未真正流行起来。这很容易追溯到彼得的吉拉德式信仰：如果你设立头衔，人们就会开始觊觎它们，这最终会在公司内部制造竞争政治，从而破坏内部团结。不如干脆给每个人相同的头衔，让他们专注于目标。

关于“扁平化层级”的批评有很多——《无结构暴政》 就是其中一篇很棒的文章——而且它在现代初创公司中似乎已经过时了，在这些公司里，你很快就会看到 CEO、COO、副总裁、创始工程师等等。但我的经验是，它在 Palantir 运作良好。有些人比其他人更有影响力，但这种影响力通常是基于一些令人印象深刻的成就，最重要的是， 没有人可以告诉别人该做什么。 所以，如果有人有影响力或者认为你的想法很蠢，那也无关紧要，如果你认为那是正确的事情，你可以不理会他们，然后去构建一些东西。最重要的是，这种文化推崇这样的人：流传着一些工程师不理会总监，构建出最终成为关键基础设施的故事，这被视为一个值得效仿的榜样。

这样做的代价是，公司常常感觉没有明确的战略或方向，更像是一个由聪明人组成的培养皿，各自建立小领地并朝着随机的方向发展。但它具有令人难以置信的生成性。这家公司产生了多少新颖的用户界面概念和想法，这一点被低估了。其中只有一部分现在有了非 Palantir 的对应产品，例如 Hex、Retool、Airflow 都包含一些最初在 Palantir 开发的组件。该公司现在正在为 AI 做同样的事情—— 在大型企业部署 LLMs 的工具功能强大。

“无头衔”制度也意味着公司内部的人员更迭非常快。由于每个人都有相同的头衔，你必须通过其他方式来衡量影响力，比如“谁现在和这位总监关系很好”或者“谁正在领导这个看起来很重要的产品项目”，而不是“这个人是某某副总裁”。结果就是一种大规模的英雄-狗熊过山车 ——某个人可能会在一段时间内非常有影响力，然后神秘地消失，几个月内都没有参与任何引人注目的工作，而你永远不会完全确定发生了什么。

5. 蝙蝠信号

另一件我可以追溯到彼得的事情是人才蝙蝠信号的想法。现在我自己创办了公司（目前处于隐秘状态），我对此有了更多的体会：招聘优秀人才很难，你需要一个差异化的人才来源。如果你每年都只是和 Facebook/谷歌争夺同一批斯坦福计算机科学毕业生，你就会输。这意味着你需要一批人才，他们（a）特别有兴趣加入你的公司 ，而不是其他公司，（b）有一种大规模接触他们的方式。Palantir 有几个差异化的招聘阿尔法来源。

首先，有很多人在国防/情报工作不时髦的时候就支持这项工作，这吸引了比平时更多的来自中西部或红州的聪明工程师，以及许多希望为美国服务，但也看到了在硅谷公司工作的吸引力的聪明前军人、前中情局/国安局人员。我在公司的第一天，和另一个看起来比我大一点的家伙一起参加了我们团队的内部入职培训。我问他来 Palantir 之前是做什么的。他面无表情地看着我的眼睛说：“我在那个机构工作了 15 年。” 后来我被介绍给我的第一个主管，他曾是俄亥俄州的特警（！）和退伍军人。

有很多人，其中许多人才华横溢，但他们大多没有加入谷歌 。Palantir 是这类人才唯一真正的“灯塔”，该公司高调支持军队、爱国等等，而这在当时是极其不合时宜的。这形成了一个高效、独特的蝙蝠信号。（现在有了 Anduril，以及大量的国防和制造初创公司）。6

其次，你必须有点“怪”才会想加入这家公司，至少在最初的热潮消退之后（尤其是在特朗普执政时期，当时公司被视为“贱民”）。部分原因是当时“使命驱动”的品牌宣传非常激进，而这在当时并不常见；但公司也大张旗鼓地宣称员工工作时间长、薪资低于市场水平，并且需要经常出差。与此同时，我们还因为与政府合作而被硅谷招聘会拒之门外。所有这些都筛选出了一类特定的人：能够独立思考，并且不会过度关注负面新闻的人。

6. 道德

道德问题是一个引人入胜的话题。这家公司毫不掩饰地支持西方，我基本同意这种立场——一个更倾向于中国共产党或俄罗斯的世界在我看来是糟糕的，而这正是摆在桌面上的选择。7 当你生活在一个自由国家时，批评它很容易，但当你经历过另一种选择时（就像我一样——我在一个压制性国家度过了几年童年），就很难了。所以我对公司帮助军队没有意见，即使我不同意军队正在做的一些事情。

但是军队有时不会做坏事吗？当然——我反对伊拉克战争。这触及了问题的核心： 在这家公司工作既不是 100%道德高尚的——因为有时我们会帮助那些目标我不同意的机构——也不是 100%糟糕的：政府做了很多好事，通过提供不差的软件来帮助他们更高效地完成这些事是高尚的。澄清道德问题的一种方法是将公司的工作分为三类——这些分类并不完美，但请听我解释：

1. 道德中立 。正常的公司业务，例如联邦快递、CVS、金融公司、科技公司等等。有些人可能对此有异议，但总的来说，人们对这些事情感觉良好。
2. 明确的善举 。例如，与疾病控制中心合作进行抗击疫情；与美国国家失踪与受虐儿童中心合作打击儿童色情；等等。大多数人会同意这些是值得投入的工作。
3. **灰色地带**。我指的是“涉及道德上棘手、困难的决定”：例如医疗保险、移民执法、石油公司、军队、间谍机构、警察/犯罪等等。

每位工程师都面临一个选择：你可以从事像谷歌搜索或脸书新闻推送这样的工作，这些似乎都是略有益处的事情，基本上属于第一类。你也可以从事像 GiveDirectly 或 OpenPhilanthropy 等第二类工作。

反对 Palantir 的关键论点似乎是“你不应该从事第三类工作，因为这有时会涉及做出道德上错误的决定”。一个例子是 2016-2020 年的移民执法，其中一些方面让许多人感到不安。

但在我看来，完全忽视第三类机构，并与之脱离关系，也是一种责任的推卸。第三类机构需要存在 。美国由持枪者保卫。警察必须执法，而且——根据我的经验——即使是那些在道德上对警务某些方面感到不适的人，如果自己的家被抢了，也会迅速报警。石油公司必须提供能源。健康保险公司必须时刻做出艰难的决定。是的，所有这些事情都有不光彩的一面。但我们是否就此完全脱离所有这些机构，任由它们自行解决呢？

我认为，关于你是否应该与第三类客户合作，并没有一个明确的答案；这需要具体情况具体分析。Palantir 对此的回答是：“我们将与大多数第三类机构合作，除非它们明显是邪恶的，我们将相信民主进程会随着时间的推移使它们朝着好的方向发展。”因此：

• 在 ICE 问题上，他们在特朗普时代脱离了 ERO（执法和遣返行动），同时继续与 HSI（国土安全调查局）合作。
• 他们确实与大多数其他第三类机构合作，理由是它们在世界上大多做着好事，尽管很容易指出它们也做过坏事。
  • 我无法在此处谈论具体细节，但 Palantir 软件在一定程度上阻止了多起恐怖袭击。我相信仅凭这一点就足以证明这种立场的正确性。

对许多人来说，这是一种令人不安的立场，正是因为你无法保证在任何时候都能百分之百地做好事。在某些方面，你受制于历史，你是在赌（a）好事多于坏事（b）身处其中总比置身事外要好。这对我来说已经足够了。其他人则选择离开。

当然，这种立场的危险在于，它会成为一个完全普遍的论点，即做任何权力结构希望做的事情。你只是在放大现有的流程。这就是“具体情况具体分析”的由来：没有普遍的答案，你必须具体问题具体分析。就我个人而言，我在那里的大部分时间都在从事医疗保健和生物方面的工作，我对我的贡献感到满意。我敢打赌，那些阻止了恐怖袭击的人也对他们的贡献感到满意。或者那些在疫情期间分发药品的人 。

尽管潮流已经转变，在这些“棘手”领域工作现在很流行，但这些问题对技术人员来说仍然是相关的。人工智能就是一个很好的例子——许多人对部署人工智能的一些后果感到不安。也许人工智能会被用于黑客攻击；也许深度伪造会以各种方式让世界变得更糟；也许它会导致失业。但人工智能也有巨大的好处（达里奥·阿莫代伊在最近的一篇文章中很好地阐述了其中一些）。

正如 Palantir 一样，从事人工智能工作可能并非 100%道德，也并非 100%邪恶。不参与其中——或者呼吁暂停/停止，这是一种幻想——不太可能是最好的立场。即使你不在 OpenAI 或 Anthropic 工作，如果你是一个可能从事人工智能相关问题的人，你可能希望以某种方式参与其中。有一些简单的例子：构建评估、研究对齐、研究社会韧性。但我的观点是，灰色地带也值得参与：从事政府人工智能政策工作。将人工智能部署到医疗保健等领域。当然，这会很困难。投入其中。

当我想到当今人工智能领域最具影响力的人物时，他们几乎都是“圈内人”——无论是在人工智能实验室、政府部门，还是在有影响力的智库。我宁愿成为他们中的一员，也不愿成为夸夸其谈者。当然，这会涉及艰难的决定。但当事情发生时，最好身处其中， 即使你后来不得不离开并发出警报 。

7. 接下来呢？

我对这家公司仍然看好吗？是的。

本轮人工智能周期带来的巨大生产力提升，将体现在人工智能开始为当今时代的大型公司和企业提供杠杆作用，涉及制造业、国防、物流、医疗保健等行业。Palantir 已与这些公司合作了十年。人工智能代理最终将驱动许多核心业务工作流程，而这些代理将依赖于对关键业务数据的读/写访问。花费十年时间整合企业数据是向企业部署人工智能的关键基础。这个机会是巨大的。

至于我，我正在执行我期待已久的宏伟计划，接下来将创办一家公司。是的，它将包含政府业务。团队很棒，我们正在招聘。我们有时甚至会谈论维特根斯坦。

感谢 Rohit Krishnan、Tyler Cowen、Samir Unni、Sebastian Caliri、Mark Bissell 和 Vipul Shekhawat 对本文提出的反馈意见。