如何真正创造价值：一份避免成为风险投资陈词滥调并帮助您公司的指南
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朋友们，
在短暂的陪产假后，《通才》正式回归，准备迎接2024年激动人心的最后冲刺。我们迫不及待地想分享我们准备好的一些访谈、指南和文章，以帮助您以最佳状态结束这一年，并加速迈向2025年。
今天的文章涵盖了风险投资中最具争议的话题：“增值”。在风投语境下说出这两个词听起来很讽刺，最好伴随着一个白眼。这个短语已经变成了一个梗，一个转喻，说明许多投资者实际做得很少，但却喜欢夸夸其谈。
创始人圈
“我能帮上什么忙”这件事在风险投资领域已经成了一个梗 。但最终，我发现它归结为帮助公司招聘优秀人才、获取客户和筹集资金。
—— Mike Jung
这种怀疑态度往往事出有因，但它并不能代表最优秀的创始人与投资者关系是如何运作的。与普遍的看法相反，顶尖的风险投资家确实可以对他们所服务的公司的发展轨迹产生积极影响。他们的影响力虽然无法与企业家相提并论，但无论大小，风险投资家都能让现实朝着有利于其投资组合的方向发展。
他们运用各种不同的“武器”来实现这一目标。有些，比如 a16z，带着一支由职能专家和服务组成的“大军”而来，这支辅助部队随时准备为你冲锋陷阵。另一些，比如 Benchmark，则以裁缝大师的姿态出现，亲密地提供建议、调整和定制，亲力亲为地关注每一个细节。在这两个极端之间（以及许多其他维度上），存在着数十种微妙而截然不同的风格：有通才和专才，有实业家和工匠，有建设者和镀金者，有手持宽口火焰喷射器的人，也有手持狙击步枪的刺客，有粗犷的橄榄球教练型，也有活泼的啦啦队长和戴着时尚无框眼镜的治疗师。
在职业生涯中或一个忙碌的下午，一位优秀的投资者可能需要扮演这些角色中的大部分。判断何时以及如何扮演，选择正确的时机、模式和轶事，是毕生的工作。但由于我们都没有时间等待，我们收集了许多人一生的经验，并将其浓缩成本指南。在今天的文章中，你将听到 19 位杰出投资者的经验教训，他们拥有独特的方法、策略和秘密。你将了解如何从根本上为创始人带来真正的价值，如何提升自己，以及如何避免成为一个令人厌恶的风险投资陈词滥调。
您将获得什么
- 一篇超过 10,000 字的深度分析 ，探讨风险投资人如何为他们投资的公司创造真正的价值。
- 来自 18 位顶尖投资人的永恒策略，他们来自不同的公司、投资阶段和地域。
- 3 个“级别”，旨在帮助你成长为前 1% 的价值创造型投资人。
- 13 条原则 ，指导你的投资组合工作，避免你成为一个风险投资界的笑柄。
- 你能为创始人提供的 3 种最有价值的引荐 。
- 探讨作为创业者的镜子、侦察兵、专家和智者意味着什么。
目录
一级：前 20%
- 不作恶
- 惊喜连连
- 减少压力
- 认清自己的位置
- 让开
级别2：前5%
- 像创始人一样沟通
- 建立深度背景
- 成为一面镜子和一名侦察兵
- 开放你的网络
第三级：前1%
- 成为战时风投
- 发展专业化
- 成为智者
- 打造传奇品牌
第一级：前20%
穿上神圣的巴塔哥尼亚背心后，每位新晋风险投资人应被要求宣誓，宣誓内容应是医务人员所宣誓的希波克拉底誓言的修订版。
“我以我最珍视的一切起誓，我向我的创业者们承诺能力、正直、坦诚、为他们最大利益着想的个人承诺、同情心和绝对的审慎……”
“首先，不作恶”这句话虽然并非希波克拉底誓言的原文，但它概括了誓言的精髓，也为投资者提供了一个简洁的入门目标：如果你无法提供帮助，至少不要损害你所投资的企业。
凯鹏华盈
它始于风险投资界的“希波克拉底誓言”—— 首先，不作恶。
——乔什·科因
创始人圈资本
我认同 Benchmark 的凯文·哈维的观点：风险投资家喜欢认为他们在帮助建立公司，而实际上，我们只是与创始人同行。更多的是不造成伤害，而不是说“我们建立了这家公司”。**风险投资家认为他们比创始人更了解如何运营和扩展业务，这是傲慢的。**
—— 迈克·荣格
这听起来可能是一个低得离谱的标准，但要达到它并非总是易事。如果你曾参加过董事会会议，你无疑会遇到许多参与者，他们更喜欢听自己的声音，而不是深思熟虑地评估公司面临的主要挑战。
同样，如果你曾与那些你并非其金主的企业创始人打过交道，你肯定听过不少关于自负和无能的故事。（当然，这些缺点并非只存在于谈判桌的一方。） 维诺德·科斯拉曾有名地估计，70-80% 的风险投资人对他们所建议的初创公司“增加了负面价值”。
证毕。
起初，对风险投资人的批评让我很恼火——我把它当成了针对我个人的攻击。从第一天起，我们的理念就是，开支票只是与创始人并肩工作的借口。 除非我们致力于帮助他们降低公司风险并破解他们正在构建的任何难题，否则我们不会投资。 所以当创始人说“去他妈的这个风投，去他妈的那个风投，他们嘴上说着增值，但实际上什么都没有，他们一点帮助都没有，他们除了钱什么都不是，而且他们很贪婪”时，我感到很刺痛。
但后来你开始观察风险投资人，我心想：我明白了。我理解创始人们在说什么。 我们给创始人的一半建议，都是让他们忽略其他风险投资人给的建议。 外面有太多糟糕的建议了。
– 弗兰克·罗特曼
如果你是一个自毁价值的投资者，那么再多的建议也帮不了你。对于那些渴望避免无意中陷入绝大多数动量陷阱的金融家来说，请遵循以下四种做法，它们将助你走上正轨，跻身前20%的风险投资家之列：
- 带来惊喜
- 减少压力
- 认清你的位置
- 无所作为
惊喜超预期
让创始人失望的最佳方式是承诺奇迹却一无所获。尽管在竞争激烈的融资中，夸大你的影响力以争取份额可能很诱人，但如果你无法兑现，就有可能疏远创始人并损害你的声誉。鉴于风险投资是一个经典的重复博弈，你合作的企业家是新交易的重要来源，过度承诺是一种糟糕的长期策略。
为了避免让创始人失望，Blackbird 的 Niki Scevak 在公司早期采取了一种刻意保守的方法，什么都不承诺：
黑鸟
我们最初的立场是， 我们不会增加任何价值 ，这听起来可能counter-intuitive.。但实际上有三种投资者：极少数真正出色并能带来显著价值的投资者；大多数声称能带来价值但实际上没有的投资者；以及那些公开承认自己可能不会带来任何价值的投资者。创业者们欣赏最后一种方法的坦诚—— 如果你说你不会带来任何价值，而结果也确实如此，那么你就达到了预期。
——Niki Scevak
在向创始人推销自己时，要明确表达你认为自己能如何提供帮助，并在被要求时付诸行动。如果你不确定自己能否提供任何价值，也要明确说明。你最终做出的任何贡献都将是一个惊喜。
减少压力
尽管嘲笑风险投资家的咖啡会议和社交活动很流行，但如果积极投入，投资是一项紧张、压力大的工作。你必须不断扫描市场以寻找新机会，快速学习不确定、尖端的技术，并与那些通常拥有更多资源、更好声誉和既定品牌的同行竞争。你正在用别人的钱（以及你自己的钱）押注高风险头寸，这些头寸常常看起来很愚蠢，并且经常失败。
然而，这与创立和发展一家初创公司的压力相比，仍是小巫见大巫。无论投资者的工作要求如何，他们都必须确保不会不必要地增加创业者的压力。这样做几乎总是适得其反且不受欢迎的。
先行者
不要纠结于小事。已经有很多事情值得焦虑了，而创始人已经压力山大。你不需要通过自己也感到焦虑来增加他们的压力。
—— 柯尔斯顿·格林
增加压力的一个特别有效且令人不快的方法是告诉创业者他们已经知道的事情，却不提供任何可能的解决方案。
QED 的 Frank Rotman 描述了一个常见场景：
QED
最糟糕的坏建议——这些年我听过很多次——来自那些在去开会的飞机上才匆匆浏览董事会材料和财务报表的风险投资人。 他们到了之后会说：“你们的收入落后了，开支也太高了。解决它。” 你听了会想，谢谢你，福尔摩斯——好像创始团队不知道他们没达到目标一样？这完全没有帮助。事实上，这几乎是一种冒犯。
– 弗兰克·罗特曼
认清你的位置
你不是这艘船的船长。
投资者可能站在创始人的 一边，但他们并非 团队 的一员。无论风险投资人给出多少建议，无论他们参与多少决策，最终起决定作用的还是企业家的决策。
即使你不同意所做的选择，也要学会尊重它。你常常会发现自己对情况的解读是错误或不完整的，而创始人比你更清楚地看到了全局。毕竟，他们每时每刻都在评估眼前的挑战，而你只是每隔几周才空降一次。
凯鹏华盈
与我合作过的最优秀的风险投资家都以深深的谦逊态度对待他们的角色。由于每月或每隔几周才与投资组合公司会面一次， 大多数风险投资家所掌握的数据点不到创始人自己公司数据的 1%。 不断发表意见或提供规定性建议的想法可能是有害的。
大多数建议都是糟糕的；每个人都有不同的经历、偏见、价值观和先验知识，他们往往只是在投射自己的不安全感。与其开出解决方案， 最好的做法是提出正确的问题，让创始人根据自己公司的情况来具体化情境。
—— 乔什·科因
CRV
我自己也曾是创业者，所以我很注意不要越界。 我的合伙人乔治说我们应该“只管提意见，不管具体执行”。 我会根据我对问题的有限了解告诉你我的想法，希望有所帮助，即使你选择不同的方向，我也会百分之百支持你。你永远不会说出“萨尔让我这么做的”这种话。虽然许多风险投资家都很强势，但我相信创始人需要为自己的决定负责，我的职责是支持和帮助，而不是强迫。
—— 萨尔·古尔
前创始人可能会觉得尤其难以认清自己的位置。他们知道如何创办企业，并且拥有丰富的策略和战术可以分享。
然而，这些风险投资人往往很难认识到公司不属于他们——公司面临着不同的挑战，并在一个新的领域中运营。
QED
你经常会看到这样的情况——一些风险投资家过去曾创办过公司，他们所做的就是从那一次单一的经验中寻找相似之处，即使这并不适用。 我正在与一家公司合作，其中一位董事会成员一直在强调： 客户获取成本（CAC）、客户获取成本、客户获取成本、客户获取成本 。 你会觉得，我明白——在你之前的业务中，一切都围绕着营销。制造过程很简单，所以一切都关乎客户获取。但现在这不是那样的业务。我们对制造成本、产品开发和服务交付有严重的担忧，但他却一直纠结于客户获取成本。在我们把机器的中后端运转起来之前，我不在乎我们获取客户的成本是多少。
– 弗兰克·罗特曼
学会准确评估你的“能力范围”和“无能范围”。如果你没有专业知识或背景来对某个主题发表意见，就不要仅仅为了刷存在感而这样做。成为一个凭借实力说话的人：
先行者
我首先尝试做的事情之一就是确定我在哪些方面有能力提供帮助。 那些在没有任何经验、没有任何实际或实用之处可指的情况下提供建议的人——那没有帮助。 我不会把我的业务托付给那种指导，所以我不知道为什么别人应该把他们的业务托付给它。关键在于弄清楚你可以在哪些方面权威地发言——不是你自己任命的权威，而是你通过有意义的方式验证过的权威。
——克斯汀·格林
当你投资一位创始人时，你明确地是在押注他们能够解决眼前的难题，并克服新出现的挑战。不要试图把自己塞进驾驶座，从而破坏这种信任行为。
让开
避免伤害公司的最可靠方法是完全放手。不要承诺过少而交付过多；开一张支票，然后置身事外，等待结果。
Pathlight
到目前为止，你能做的最重要和最有帮助的事情就是同意、承诺并投入资金。
——Charley Ma
对于许多创始人来说，这描述了他们梦想中的投资者：一个带电子邮件地址的自动取款机。尽管时间对老虎环球的增长策略并不友好，但除了其过高的估值之外，这家跨界基金之所以能吸引如此多的创始人，是有原因的。老虎环球承诺做到查理·马所描述的：开支票然后放手。
事实证明，这是一种可行的投资策略。除了少数精心选择的干预措施，许多伟大的投资者都采取被动立场：
格雷洛克
许多我尊敬的人认为， 投资者的职责是放手，每年只在做出一两个战略决策时提供帮助 。顺便说一句，这仍然需要投入足够的时间来了解背景，以便在这些决策出现时提供正确的建议。但这是一种非常有效的思想流派。
—— Mike Duboe
这种方法之所以奏效，部分原因是最好的创始人往往最不需要帮助。通过不干预，你可以让他们有效地解决问题，而不会搅浑水或对你的声誉产生负面影响。
布鲁姆
我意识到， 最优秀的创始人通常最不需要帮助 。这听起来有些矛盾——我花在那些难以找到强大产品市场契合度或面临现金短缺的公司上的时间最多。与此同时，我们最成功的公司几乎不需要我们的支持。那些创始人可能只是发一条简短的信息：“你觉得这个怎么样？”不需要正式的电话。他们只会在真正需要的时候联系我们。这种模式在我们的投资组合中一直非常一致。
– 萨吉斯·派
遵循这些指示，您应该能够遵守风险投资的希波克拉底誓言，避免损害您的投资组合，并避免成为那80%的价值吸血鬼。
二级：前5%
一旦你学会了不主动损害投资组合的微妙艺术，就该考虑如何提供帮助了。从学习基础知识开始：
- 像创始人一样沟通
- 建立深度背景
- 成为一面镜子和一名侦察兵
- 慷慨分享你的社交网络
这些都不需要专业技能，只需要持之以恒、可靠和周到。
像创始人一样沟通
要提升你的附加价值，首先要改善沟通的节奏和质量。尽管投资者可以奢侈地用几天、几周甚至几个月的时间来做出关键决策，但创始人通常必须立即行动。当一位 CEO 发短信向你寻求帮助时，他们通常是希望你对当前阻碍他们进展的事情发表意见， 而不是下个季度。 通过快速响应来避免成为瓶颈。
证毕
根据公司情况，我会每周与他们进行一次开放议程的签到，帮助他们思考任何困扰他们的事情。 但当实时事件发生时，我们一直在发短信。 对于我们的国际团队，用的是 WhatsApp。你会在周末和晚上与他们通电话，来回沟通很多事情。我妻子会提到我的“工作丈夫”或“工作妻子”——她认识所有这些人，因为当有重要事情需要处理时，这确实会侵占你的夜晚和周末。 响应速度很重要。
– 弗兰克·罗特曼
响应速度是新兴管理者可能拥有的少数优势之一。由于需要管理的创始人关系较少，你可以迅速介入，并表现出在大小事务上提供帮助的意愿。
正如雷克斯·伍德伯里所说，可得性是无价的：
黎明
我坚信， 风险投资最有价值的货币是可得性 。黎明的理念是回归风险投资的本源——这个行业已经变得越来越金融化和工业化，但我们正努力保持其最初的精髓。这体现在实际行动中：随时待命接听午夜电话以解决问题，跳进 Figma 提供产品反馈，或者打电话帮助完成工程人员招聘。这种投入时间和努力的程度可以成为新兴管理者的关键差异化因素。
—— 雷克斯·伍德伯里
除了以创始人般的速度沟通，还要培养直言不讳的习惯。新任管理者可能难以向其投资组合公司提供坦率的反馈，担心疏远创始人并损害他们羽翼未丰的品牌。但诚实的反馈是一种富有同情心的行为，最终会得到企业家的赞赏：
布鲁姆
**我通常将自己定位为创始人的严厉教练**。我相信在关系中保持一种创造性的张力——在需要时推动他们。这种动态，虽然有时充满挑战，但最终会带来更好的结果。
– 萨吉斯·派
Activant
我们是人，我和我的合伙人以及我们的投资组合创始人之间的关系至关重要。**他们需要将我们视为在顺境和逆境中都会打电话的人——一个告诉他们残酷真相的朋友和同行**。这一直充满挑战，尤其是在旧金山的董事会会议室里，会议常常是哑剧。年轻、看起来更年轻，并且来自一家鲜为人知的公司，这使得发言变得更加困难，但说出那些艰难的话语已被证明是这些关系中最重要的方面。
– 安德鲁·斯蒂尔
正如丹尼·里默所说，给创始人“坏消息”往往是一种馈赠，尤其是在组织发展壮大时：
目录
这在很大程度上关乎风格。 我们将对创业者极其透明，并根据我们所见提供反馈，不回避直言不讳。 我们不会仅仅因为我们是投资者就隐瞒分享困难的消息。
我记得和彼得·切尔宁谈过，他曾管理二十世纪福克斯，现在拥有切尔宁娱乐。他是一位杰出的高管。 我问他工作中最困难的部分是什么，他说的是快速获得坏消息。 他告诉我，他以前能很快得到好消息，但坏消息却要很久才能传到他那里，有时甚至难以处理。试图改变二十世纪福克斯文化中的这种态度是一项艰巨的工作。在很多方面，我觉得风险合伙人的职责是确保坏消息不被粉饰，而是被开诚布公地处理。
—— 丹尼·里默
同类
拥有一个能说真话的人是无价的，尤其是在遇到障碍或偏离既定目标时。我这样做的动力很简单，就是做正确的事 ——尽管这常常会带来痛苦，也意味着我并不总是“对创始人友好”。有时，我必须对创始人严厉。 但创始人不希望我成为他们的朋友——他们希望赢。
—— 坎伊·马奎贝拉
Kindred 的坎伊·马奎贝拉解释说，这并不意味着要放弃你的同理心：
同类
我最有影响力的活动是同理心。如果我没有充分认识到——并谦卑地意识到——我拥有三十家公司的投资组合，而创始人只有一家，那么我就没有为他们服务好。我的职责是带着这样的理解出现：创始人正在经历艰难，犯着他们希望永远不会再犯的错误。如果我能以一种让他们感到被倾听和被理解的方式为他们提供帮助，同时也能给予诚实的反馈——这才是最重要的。
同理心听起来很柔和——好像只是关于友善和拥抱。但它实际上是关于准确理解创始人的处境，以帮助他们取得成功。
– 坎伊·马奎贝拉
作为投资者，你通常处于一个特别有利的位置，可以提供有价值的反馈。莎拉·郭解释说，风险投资家与他们的创始人目标一致，但并不从属于他们。
信念
投资者的角色具有独特的价值，尤其是作为董事会成员或值得信赖的顾问。 我们处于一个有趣的位置：我们不为创始人工作，他们也不为我们工作，但我们与公司的长期成功深度契合 。当信任建立起来后，我们可以在保持独立性的同时成为志同道合的伙伴。
这与作为企业内部的职能领导者非常不同。如果你是一名副总裁，你必须考虑保住自己的工作或可能建立自己的领域。 投资者除了公司的整体成功之外，对具体的运营成果没有依恋 。
– Sarah Guo
同类
当创始人就像走在一个充满哈哈镜的雾气弥漫的房间里——有些镜子让你看起来比实际更小，有些则让你看起来大得多。你很难获得关于自己表现的真实情况，**因为你的联合创始人也在经历同样的扭曲，你的员工不会告诉你，你的客户不会知道，其他人也不关心。**
– Kanyi Maqubela
当然，当需要传达困难消息时，请带着同理心和关怀对待对方。公司是创始人的心血，被批评或质疑并非总是令人愉快。
CRV
成为一名优秀投资人的艺术归结为： 在真心关怀的基础上提供建议，同时掌握“求同存异”的能力。 许多风险投资人要么回避提供批判性反馈，要么以一种非建设性的方式提供。关键在于传达你真正把创始人的最大利益放在心上——你的反馈是出于爱。
– 萨尔·古尔
黑鸟
风险投资领域有很多人 **连最基本的事情都做不好：坦诚地提供反馈、兑现承诺、及时做出决策，以及在顺境和逆境中保持情绪稳定。** 这听起来很简单，但要始终如一地做到却很难——这就像经营一家餐馆，糟糕的一天可能会让你永远失去一位顾客。**你必须保持这种待客之道**，并将与创始人的关系视为我们业务中宝贵的组成部分。
-Niki Scevak
建立深度背景
在背景信息不足的情况下提供建议，就像在尚未品尝的菜肴中加盐一样。它对公司的损害可能与益处一样大。在对初创公司的挑战发表意见之前，请花时间形成深刻而细致的理解。这意味着要远远超出网站或董事会演示文稿上的信息。这可能需要数月的时间来研究这个领域，与创始人合作，并了解他们所面临的问题。
Kindred
你必须做好准备，认真阅读——我指的是 **真正****认真****阅读。** 这不仅仅是提前浏览董事会演示文稿和备忘录。阅读补充材料，研究电子表格，查阅历史文件，并尝试得出结论。在空白处做笔记。如果你做足了功课，创始人会尊重你，你也就赢得了与他们谈论其业务的权利。
– 坎伊·马奎贝拉
深入了解你的投资组合可能意味着限制你合作的公司数量。例如，Benchmark 的合伙人每年只投资几家公司，以确保他们有时间深入了解。
Benchmark
我们在 Benchmark 创造价值的核心在于我们与创始人早期阶段真正合作的理念。这不是可以规模化的。 虽然每位投资者都可能打算建立深厚的关系，但数学必须行得通——作为普通合伙人，你不可能每年进行三到五次投资，并保持如此深入的参与。 这就是为什么我们 Benchmark 的每个人每年只进行一到两次投资。这种集中的方法使我们能够与我们的创始人和他们的公司建立深厚的关系。这意味着我们的反馈不仅仅是表面化的 ——它来自于真正的理解和参与。
——Sarah Tavel
一旦你花时间从更基础的层面了解了你投资组合中的公司，你会发现自己更有能力提供主动的帮助，无论是协助制定定价策略还是填补空缺职位。
先行者
这听起来可能要求不高，但却至关重要： 带着准备好的头脑出现。 不要浪费创始人宝贵的时间去问你本应知道答案的问题，也不要成为时间的吸血鬼。 有时，我会非常明确地告诉创始人——“我对这个一无所知；我其实是希望你能教我。” 这样，他们就不会误以为我只是在敷衍他们的业务。这与带着“嘿，我们讨论过重新评估定价策略，所以我们研究了你们领域内的十家公司，这是我们了解到的他们的方法——讨论一下会有帮助吗？”这样的态度出现形成了鲜明对比。
——Kirsten Green
信念
我真的努力深入了解我的公司。为了能够主动提供帮助，**我需要了解公司的一切，从空缺职位到当前的障碍。** 这种全面的视角让我能够发现我的网络或从其他情境中获得的知识可能带来价值的机会。如果没有这种深度的理解，你就无法预见需求或建立有意义的联系——你只是在被动应对。
– 郭思乐
成为一面镜子和一名侦察兵
智慧需要一生去培养。在此期间，学会如何通过充当镜子和侦察兵来帮助创始人找到正确的答案。
帮助创业者解决问题的最佳方式，或许是充当一面镜子——提出正确的问题，展现新的视角，并带来清晰的认识。
成为一面镜子并不意味着拥有所有答案；恰恰相反，它关乎提出正确的问题并为探索留出空间。
布鲁姆
除了资金，我认为我们能为创始人提供的最重要东西是时间——**我称之为“陪练时间”。** 严厉的批评或讽刺可能会扼杀一个新兴的想法，所以我们给创始人空间来发展他们的思维。这就像是他们的镜子，创造一个空间，让他们可以在没有评判的情况下探索那些尚未成形的想法。
——萨吉斯·派
凯鹏华盈
我合作过的最优秀的董事会成员往往 **充当创始人的镜子**。他们将创始人从日常的一英尺视角拉到对初创公司的一万英尺高空视角。他们帮助创始人预见潜在问题，并专注于一两件重要的事情。
—— 乔什·科因
尽管他们使用的措辞不尽相同，其他几位投资者也强调了扮演这种“镜子”角色的益处——帮助创始人看得更清楚。
如果你是一面无效的镜子，那就把自己塑造成一名侦察兵。你如何利用自己的位置（合乎道德地）为你的初创公司收集有用的信息？这可能包括你研究早期公司没有精力优先处理的相关主题，利用你的位置积累竞争情报，或分享基准。
布鲁姆
因为我们不断地与公司会面并审查数据，所以我们可以为创始人提供比较性见解：“你的客户获取成本与收入比是 2.2，但我们看到的最佳公司是 1.5——让我们了解造成这种差距的原因。”或者“你所在领域的领先公司已将客户获取成本降至 4 美元，而你的是 8 美元。” 这种具体的、数据驱动的基准测试可能具有不可估量的价值。
我还可以与其他投资了类似公司或深入研究过同一领域的风险投资人进行交流——尤其是那些最近可能辞去了他们所工作的基金的风险投资人。 只要我能合乎道德地收集信息，而不让任何人感到不适，我就会这样做，并将其传递给我们的创始人。 那是金钱买不到的信息。
– 萨吉斯·派
一些投资者组建了专门的研究团队，以改进他们的信息收集。例如，Activant 在南非设有一个办事处，负责深入研究相关行业，并为投资组合公司整理报告。这项研究职能还有助于合伙人 Andrew Steele 及其同事对公司进行尽职调查，并为 Activant 的投资组合提供有价值的见解。
Activant
我们最初采用了典型的策略：组建一个运营团队来协助运营和财务。但我们意识到创始人的时间极其有限。他们几乎没有时间与家人交流，更不用说与公司里的另一个人交流了。
因此，我们加大了研究投入。这可能是我们整个公司最显著的特点。我们组建了一个由研究总监领导的优秀团队，他在开普敦开设了一个办事处，分析师们在那里研究从种子期到公开上市的公司。 这是一个了不起的套利机会。
我们的研究团队对处于各个阶段的公司进行考察，从种子轮到公开募股，为我们的交易渠道和投资组合公司提供支持。
它帮助创始人保持在竞争格局中的领先地位 。大多数创始人没有精力去追踪上市公司的季度财报——分析它们的收购、利润趋势和战略转变——同时还要关注哪些 YC 初创公司可能正在迎头赶上。我们向他们提供关于定价策略、运营指标和客户反馈模式的详细情报。这就像是为他们提供了一个他们自己无法实际雇佣的专业市场情报团队。
– 安德鲁·斯蒂尔
慷慨分享你的社交网络
在一周内，一位忙碌的风险投资家可能会会见 40 家初创公司，与十几位外部投资者互发短信，并与少数几家投资组合公司进行沟通。风险投资家自然会建立并维护一个由企业家、运营人员、供应商和投资者组成的庞大而充满活力的网络。你认识正在考虑创业的产品副总裁，准备卸任的首席执行官，以及对某个特定行业感兴趣的普通合伙人。
主动地、有针对性地向你的公司开放这个网络。这可能不是你所能做的最少的事情（正如我们已经确定的，那是什么都不做 ），但它也差不多了。
信念
我们不吝惜人脉—— 我总是会利用我的人脉网络来帮助我们的公司。这正是我的工作。 关键在于积极回馈更广泛的社区，持续积累善意，这样人们在被请求时才愿意提供帮助。我不会对我的网络抱有稀缺心态。无论是介绍客户还是打开其他机会，我们都赢得了为我们公司积极奔走的权利。
– 郭思乐
尽管每家初创公司都能从拥有广泛且活跃人脉的投资者那里受益，但这对于硅谷或其他主要科技中心之外的公司来说尤其宝贵。Raba Partnership 投资非洲初创公司，这使得普通合伙人 George Rzepecki 与传统科技生态系统的联系显得格外有用：
Raba
当我创立公司时，我们向我们尊敬的有限合伙人——风险投资领域的从业者，包括美国和全球的——推销。我们告诉他们：“听着，我们想建立一家专注于非洲早期阶段的公司。我们认为你们短期内不会在我们关注的地区开设办事处，但我们知道在未来 10-15 年内，那里将会涌现出杰出的人才和非常大的公司。”
我相信我们需要让他们成为投资者，为我们的投资组合公司服务。 这样，当我通过电子邮件向他们介绍一家公司时，他们就能收到邮件。 有时，我会拍着桌子说：“这是一个你必须见面的团队。请花点时间。我相信这个团队和这个机会。如果你花时间，我想你会成功的。”
当你身处一个如此新兴的生态系统时，这一点非常重要。 这个生态系统没有数百名已经从事这项工作二三十年的风险投资家，所以我们需要引入那些在世界其他地方创造过奇迹的人——同时也要认识到每个市场都有细微的差别和不同。
—— 乔治·泽佩茨基
在开放你的网络时，你希望达到什么结果？尽管你可能会收到初创公司提出的各种各样的特殊请求，但有四种类型的利益相关者最适合与你的公司建立联系：
- 人才
- 客户
- 投资者
- 其他高管
再怎么强调拥有合适的人才对初创公司有多么关键都不过分。一位高效的销售副总裁能让公司超额完成目标，而不是差之千里。一位 10 倍工程师能开发出 1 倍开发者只能梦想的产品。由于初创公司必须不断证明其价值并筹集资金以维持运营，因此保持领先可能意味着数十亿美元的差距，甚至关乎公司的生死存亡。
格雷洛克
我们认为，投资者能为早期公司带来最大影响的方式是人才。**一两个得力且极具战略意义的招聘，能彻底改变一家公司的发展轨迹。**
身处硅谷并经过数十年建立起深厚人脉的优势之一在于，我们不仅拥有一份关键领导者名单；**我们还积极培养与他们的关系**。这是合伙人的工作，但我们的人才团队（其规模大于我们的投资团队）为我们提供了助力。
这并非是将同样的五位优秀候选人一股脑地推荐给所有公司——那样既嘈杂又没什么用。关键在于为每家公司和每个职位精心挑选合适的候选人。
—— Mike Duboe
CRV
招聘协助可以推动需求，并帮助创始人以不同的方式思考他们的业务。这可能包括将创始人介绍给能帮助他们提升水平的人。例如，**将一位非常注重产品的创始人与一位杰出的销售或增长负责人联系起来。** 在早期阶段，这类联系可以改变一家企业的发展轨迹。
– 萨尔·古尔
人才对初创公司至关重要，以至于许多公司都建立了专门的团队来协助招聘。安德森·霍洛维茨（a16z）是拥有大型“平台”业务的基金的典型例子，其业务范围涵盖招聘及其他领域。
Kaszek
招聘是绝对关键的。 当我们进行早期投资时，通常是两到三位联合创始人需要开始组建他们的团队。有时，即使我们投资较晚，公司也可能正在为潜在的首次公开募股（IPO）提升领导力，需要更资深首席财务官或其他高管。
我们有一个专门的招聘团队，但我们所有人都积极参与其中。每位合伙人都参与面试并为我们的数据库寻找候选人。因此， 当投资组合公司需要人才时，我们能立即提供有力的建议。
—— 赫尔南·卡扎
Index
我们正努力成为规模化的匠人。几乎 Index 的每个人都身兼数职，相当于其他组织中 4 到 5 个人的工作量。 这不仅适用于投资者，也适用于我们称之为战略师的团队：那些负责人才和网络发展的人—— 将我们的公司介绍给全球的首席信息官和首席战略官。 我们投入大量时间招聘各自领域最优秀的人才，以帮助我们的创始人。
– 丹尼·里默
组建专门的人才团队超出了新兴管理者的资源范围。
然而，许多杰出的投资者在没有额外帮助的情况下，也能帮助他们的公司进行招聘。
基准
**我深度参与我们公司的团队建设**——从面试和录用候选人，到识别某人可能无法胜任当前角色。这些决策会随着时间的推移产生巨大的复合效应。
– 萨拉·塔维尔
帮助你的投资组合公司招聘意味着什么？你必须了解公司优先招聘的职位，并持续关注各职能领域的顶尖人才。培养对不同职位“优秀”人才的判断力是这一过程的关键。
基准
我认为我在招聘方面的价值主要体现在两个关键点上。**首先，是“卓越是什么样子”的模式识别。** 当创始人招聘他们的第一位财务主管、销售主管或任何关键职位时，他们通常对卓越没有一个参考点。由于我曾见过这些职位上多位成功领导者的典型案例，我能帮助创始人了解“卓越”可能是什么样子。这得益于我有幸长期与一些优秀的公司和领导者合作。
**其次，要不断练习。** Benchmark 没有人才团队，所以当我参加一家公司的招聘电话会议时，我总是唯一的投资者——其他所有公司都派出了他们的人才团队。这意味着我得到了大量的实践和学习机会。
—— 莎拉·塔维尔
目录
如果我思考我们投资组合中那些回报最高的公司，最有影响力的是帮助他们校准团队，并确保围绕在企业家身边的团队都是真正的 A 级人才。这听起来很老套，但 A 级人才会雇佣 A 级人才，而 B 级人才会雇佣 C 级人才。让他们始终保持高标准至关重要。
创业者在刚起步时，对于自己最了解的领域会设定很高的标准，但对于不了解的领域则标准较低——他们很容易被比自己知识渊博的人所打动。一旦他们明白了优秀是什么样子，他们就会成为快速学习者。
—— 丹尼·里默
在增加价值方面，带来新客户紧随其后。尤其是在初创公司的早期阶段，合适的客户可以带来指数级的差异，正如乔什·科因所解释的：
凯鹏华盈
你能否帮助启动最初的五到十个设计合作伙伴，以帮助公司建立信誉和增长？更重要的是，你能否促成一两个产品或销售合作，从而在业务上实现阶跃式变化？**我们见过商业合同改变一家公司的发展轨迹——我说的是结果上百倍的差异。**这就是我们经常思考的问题：如何为一家公司的成功增加几个零？你可以通过人才、引入关键的早期客户或真正有影响力的合作来实现这一点。
—— 乔什·科因
如果你是一名通才投资者，你需要花费大量时间建立一个能够跨领域扩展的网络。格雷洛克（Greylock）的迈克·杜博（Mike Duboe）概述了他的公司如何与总法律顾问建立联系，以协助其投资组合中的法律科技初创公司。
格雷洛克
我们对某个领域了解得越深入，就能通过客户引荐创造越多的价值。我们投入了大量时间在特定行业建立人脉。例如， 通过晚宴和其他活动，我们与总法律顾问建立了多年的关系。 当我们向他们引荐一家法律科技公司时，我们已经建立了必要的信任，让他们愿意投资一家种子轮前的公司。帮助公司找到他们的第一批设计合作伙伴是投资者能做的最重要的事情之一。
- 迈克·杜博
尽管你很可能在建立风险投资业务的过程中自然而然地建立起强大的人脉网络，但为这些人脉创造结构化的机会会很有用。举办活动——从小型晚宴到大型会议——是为你的公司积累社会资本，以便日后利用的有效方式：
Activant
我们大力投资于活动和人脉建设 ，原因有二。首先，这能加强我们的推荐网络，因为创始人需要对我们进行尽职调查，就像我们对他们进行尽职调查一样。其次，这为客户引荐创造了一个强大的生态系统。
– 安德鲁·斯蒂尔
一些风险基金已经组建了专门的团队来帮助公司获取客户。这些团队可能被称为“GTM 团队”、“增长团队”或其他名称，但它们都旨在实现相同的目标——尽可能高效地为初创公司带来新业务。
卡塞克
我们也非常注重增长—— 例如在线营销 。我们深入帮助公司思考他们的问题，寻找更好的自然增长渠道，优化他们的营销支出，并改善他们的产品与市场契合度。对于 B2B 公司，我们可以帮助他们打开与潜在客户的合作大门，并促成这些对话。
我们的团队成员曾就职于 MercadoLibre 或曾亲自领导过公司，因此他们带来了相关的第一手经验。
– 埃尔南·卡扎
最后，你可以通过帮助公司联系其他资金来源来协助它们。如前所述，这对于在传统资本中心之外运营的初创公司尤其有价值——一家位于帕洛阿尔托的初创公司可能比一家位于墨西哥城的初创公司更容易与成长型投资者建立联系。
拉巴
我们关注的一个领域是尽早为公司汇集合适的合作伙伴——我们称之为“替补席”。实际上，如果我们投资一家支付公司，这种商业模式的许多变体已经在世界各地建立起来。 我们让这些从业者——从创始人到这些公司的销售主管、客户成功和产品负责人——作为天使投资人围绕我们的公司。 我们继续在这些领域建立网络中的网络。
虽然在美国和南非建立支付公司之间存在细微差别，但许多非常具体、 实用的东西在这两种情况下都适用 。每个人都为增加业务成功的可能性贡献了一小部分。
– 乔治·泽佩茨基（George Rzepecki）
但它并不仅限于这些业务。即使是人脉最广的创始人也常常面临充满挑战的融资，而且几乎所有伟大的企业都至少经历过一次险象环生的融资。
格雷洛克
我们曾帮助创始人度过了一些非常艰难的融资阶段。 很多融资都是心理战。 在被拒绝了十五次之后，你很难以最佳状态走进会议室。
—— Mike Duboe
当你的某家公司难以完成一轮融资时，要积极介入。花时间仔细梳理你实际或虚拟的人脉，寻找新的潜在投资者。这会让创始人感到不那么孤单，并可能对确保他们的生存至关重要。
最后，如果你有足够的人脉，想办法将你的投资组合公司与更成熟的创始人及高管联系起来。这些高管曾面临与新晋创业者相同的挑战，并成功克服。他们通常能提供比投资者本身更高质量、更具实操性的专业知识。
格雷洛克
优秀的创始人常说：“嘿， 我即将触及一个新领域 ，我现有的圈子还没有达到我预期的公司规模。 你能把我介绍给那些有经验的 CEO 吗？”
—— Mike Duboe
Avra Capital 就是一个以这种代际联系为标志的基金。Avra 由 YC Growth 校友创立，为成长型公司提供由顶尖企业家教授的定制课程。这是一种结构化的方式，让下一代创始人能够从前辈的智慧中受益。
Founders Circle Capital 是另一家专门从事这类高管人脉（按职能划分）的公司。
创始人圈
我们专注于成为快速扩张公司的“求助热线”。我们建立了由职能领导者组成的社区——首席财务官、人力资源官、首席营收官和营销主管——这样他们就可以向面临类似挑战的同行学习。仅我们的首席财务官社区就有大约 300 名成员，他们每天分享战术问题和解决方案。
通过精心策划这些由优秀高管组成的相互学习的社区，我们建立了良好的声誉，这使得我们在出现投资机会时能够被优先考虑。人才匹配方面也存在尚未开发的潜力——无论是董事会成员还是关键招聘，例如具备上市公司经验的首席财务官。我们并不是想比其他人更聪明；我们正在创建社区，让人们可以利用集体智慧。
– 迈克·荣格
除了直接帮助其投资组合公司高管提升能力外，创始人圈还有效地增加了这些公司偶遇机会的表面积。从长远来看，促成这些联系可能会带来新的招聘、客户和合作。
创始人圈
挑战在于为每个职能组复制这种模式，因为首席营收官与首席财务官大相径庭，营销官也有不同的需求。但核心方法不变：策划不同形式的互动，让人们能够真正建立联系。当其他风险投资公司主要关注创始人、首席执行官，或者认为社区建设仅仅是组织晚宴时，我们相信真正的社区是围绕人们职业生涯中的长期关系而建立的。我们的理念是“先予后取”——你必须主动付出，乐于助人，才能在需要时获得帮助。
—— 迈克·荣格
第三级：前1%
成为顶尖的1%增值投资者，并非要事事完美。相反，它关乎保持上述基本原则，并增加一到两项专长。你无需集智者、引路人、品牌名于一身。事实上，试图发展多种技能可能会阻碍你在某一方面做到极致。
先行者
我希望能做所有事情——成为对每位创始人来说最重要、最有帮助的人。**但这不现实。** 你不可能在所有领域都成为专家，也不可能在所有方面都做到尽善尽美；一天的时间根本不够用。
人们常常因为过度承诺而搬起石头砸自己的脚。 你可能擅长三件事，但如果你在创始人认为重要的事情上失误，就会彻底破坏整个关系。 所以，我们反而会告诉自己，承诺做一两三件事，并确保我们以 A+ 的水平完成它们——这是我们和创始人都认为卓越的水平。 然后，因为我们是出于真正的好奇心、热情和帮助的愿望来行动的，我们自然会找到其他增加价值的方法。这是一种心态。
—— 柯尔斯滕·格林
掌握以下任何一种策略，都能让你在风险投资领域脱颖而出，成为创始人最有价值的合作者之一：
- 学习如何成为战时风投
- 成为智者
- 打造传奇品牌
学习如何成为战时风投
众所周知，有些 CEO 适合战时，而另一些则在和平时期茁壮成长。对于投资者来说，情况则稍微复杂一些。事实是，当一家初创公司向上向右发展时，任何投资者都能取得成功。只需袖手旁观，看着他们获胜即可。
但并非所有投资者都为战时做好了准备，而战时对每家初创公司来说都会到来。有些人会退缩，不回短信和邮件。另一些人则会因担忧而变得焦躁不安，给创始人带来更大的压力。还有一些人则会突然提出一系列新想法、新方向、潜在的转型，以为他们可能刚刚在早晨的冰浴中找到了答案。当其他股东都在焦虑不安时，你可以通过保持冷静来展现你的价值。
格雷洛克
作为合伙人，很大一部分工作是帮助创始人平复情绪的起伏。 在低谷时，事情很少像看起来那么糟糕；在高峰时，事情也很少像看起来那么好。这种关系中存在一种治疗作用，但这需要你努力争取。并非所有创始人都会给予你这种程度的信任，这没关系。但当你建立起这种信任时，它就成为合伙关系中最宝贵的方面之一。
—— Mike Duboe
你在这些时刻的表现最终将决定创始人如何记住你——这比你推荐的工程师更重要：
否则
我最有效地创造价值的方式是在充满挑战的时期，而不是在一切都顺利发展的时候。我曾帮助创始人解决联合创始人冲突、业务转型、应对敌对董事会成员，或者在他们挣扎时给予他们毅力和鼓励。
当一切顺利时，你可以通过招聘或介绍客户等具体任务提供帮助。**但如果以对公司发展轨迹的实际影响来衡量帮助程度，我最大的贡献是在困难时期。** 当一家公司已经处于上升轨道时，任何投资者的影响通常都是微不足道的。
– 特伦斯·罗汉
黑鸟
一家公司的发展历程归结为几个关键时刻 ——红杉资本称之为“严峻时刻”。创始人通常不会记住或看重你花费大量时间审查他们销售漏斗的付出。他们记住的是你在脆弱时刻或转折点时的表现 。
-Niki Scevak
在创始人最艰难的时刻，你究竟能为他们做些什么？危机形式多样。你可能需要帮助他们筹集新一轮资金，协助处理信息传递，或者解决与关键业务伙伴的纠纷。然而，比任何具体的战术任务都更重要的是，你只需在 CEO 们需要时，真正地在场 ：
卡塞克
关键在于在场 。在艰难时期真正地在场。 那时，创业者才会珍视你的支持。
创业很艰难——它不适合所有人。即使是最有魅力、天生具备领导力的创业者也需要支持。**这是一项非常孤独的事业**——你基本上是独自一人，或者和几个联合创始人一起，肩负着巨大的责任。
这就是为什么我们努力成为企业家遇到问题时首先想到的求助对象。我们希望他们知道自己并不孤单——我们在这里倾听，帮助他们思考问题，并提供指导。决策和结果 99%取决于企业家，但 **我们努力成为他们真正的合作伙伴。**
—— 赫尔南·卡扎
除了在场和随时待命，还要利用你与其他公司合作的经验，帮助创始人理解面临生存风险是多么普遍，以及突破往往就在不远处。
否则
在这个行业摸爬滚打了 15 年之后，我发现我能提供的最有价值的东西是跨公司进行模式匹配，并将挣扎常态化 。创业总是艰难的——这是正常且可以接受的。创始人有两种选择：要么奋起直追，找到出路；要么放弃。 将困难常态化可能是创始人最想听到的安慰。 每个人在理智上都明白这一点，但当你身处其中时，感受就完全不同了。
有趣的是，尽管有些投资者在艰难时期会感到恐惧，但我却发现痛苦和挣扎的时刻往往预示着非凡的突破。 在这些充满挑战的时期，非凡的事物往往会应运而生。
– 特伦斯·罗汉
如果你对某个创始人及其业务仍抱有坚定的信念，这些危机也可能为你提供加倍投资的机会。例如，蜂鸟创投（Hummingbird Ventures）在其一些最大的赢家遭遇困境时，增加了持股。这些过渡性投资不仅帮助初创公司避免了倒闭，还提高了该公司的最终回报。
发展专业化
即使是新手投资者，也往往在 某个领域 拥有专长。你可能对美国医疗系统有深入的理解，这是你在担任管理顾问时积累的；或者你擅长增长营销，这是你在大学期间经营电商副业时磨练出来的。也许你过去创办过自己的公司，或者在一家发展迅猛的公司担任过领导职务。无论你的背景如何，你都应该在 某个领域 拥有专长，这种差异化优势可以转化为你投资组合公司的优势。
以往的运营经验是一种常见的专业化，它有许多不同的形式。例如，作为第一资本银行的前首席信贷官，弗兰克·罗特曼拥有一个罕见的专长：
QED
我们有二十多位投资专业人士，每个人都拥有不同的专长。如果你正在为一家贷款公司筹集债务，我们有曾在摩根大通工作了 17 年的专业人士——他们会帮助你协商条款清单和条款。 我曾是 Capital One 的首席信贷官；我撰写的信贷政策涵盖的贷款类别比大多数人都多 。如果你想让我对你的团队进行信贷培训，我可以做到。
其他风险投资公司也有各自的优势。有些公司有如此多的投资组合公司上市，以至于他们建立了一个人才库，里面都是寻找下一个机会的优秀工程师。或者他们认识许多不同公司的产品负责人，可以问：“你想让他们评估你的产品吗？你正在招聘吗？我们可以为你找到世界级的工程师或产品人才。”
– 弗兰克·罗特曼
Mike Duboe 在加入 Greylock 之前曾担任 Stitch Fix 的增长主管。他的职能专长帮助他代表其创始人评估营销人才：
格雷洛克
我能做的最有价值的事情之一就是帮助公司在招聘过程中识别虚假信息。 许多创始人正在招聘他们自己从未担任过的职位。特别是在营销领域，有很多江湖骗子——那些擅长营销自己但可能在其他方面一无是处的人。由于我之前曾担任过这些职位，我可以帮助创始人透过喧嚣，识别出真正有实力的人。
——Mike Duboe
随着时间的推移，运营能力可能会下降。在你以前的工作中奏效的战术经验可能不再适用；然而，许多原则应该仍然适用。
Pathlight
当你刚开始转型时，运营经验非常重要，而且有一些久经考验的方法——比如建立销售和市场推广机制以及销售流程——会一直保持不变。但是， 我从与许多风险投资领域的前创始人、前运营人员的交流中领悟到，你的运营经验会随着时间的推移而逐渐淡化并变得过时。
—— Charley Ma
Greylock
作为投资者， 我们以某种高度看待事物 ，这是创始人可能无法达到的。如果你有之前的运营经验，你就可以在两个层面运作，这很有用。 你可以从两万英尺的高度看问题，但你也可以深入细节 ，在需要时将这种视角转化为战术建议。
—— Mike Duboe
成为智者
除了拥有专长，深思熟虑的投资者还会将多年的经验转化为智慧。你的目标应该是成为一位智者——一个明智判断和跨代智慧的源泉。对于一些投资者来说，战略敏锐性是与生俱来的：
基准
我是一个非常有战略思维的人。我不好笑也不机智，你不会想让我加入你的问答团队，但是我非常有战略性——我的大脑就是这样运作的 。我发现我非常擅长帮助公司思考的不仅仅是实现今年的目标，而是理解他们如何为未来一两年取得成功做好准备。我帮助创始人将未来的尽可能多的部分带到现在，以便做出正确的产品和团队决策。
– 萨拉·塔维尔
CRV
有些人天生就有很好的判断力，另一些人则随着时间的推移学会了它。企业家想与我合作的原因之一是，我认为我通常会做出良好的判断。 我可以在各种商业环境中成为一个思想伙伴。我认为这随着时间的推移会变得与众不同。
– 萨尔·古尔
无论你的天赋如何，反复练习都是无价的。
仅仅通过多年来与多家公司合作，你就能形成洞察和框架，让后代受益。
QED
我记得和布拉德·费尔德一起在 AvidXchange 工作。布拉德是一位杰出的投资者，当涉及到为面向 30 万家中型企业的 AP 产品定价时，我完全不知道我们是收费过高、过低还是恰到好处。**布拉德有自己的框架，他可以指引我们找到能帮助我们确定额外服务定价以及如何构建合同的人。**
但说到建立借贷业务，我们明白应付账款产品不仅仅是文书工作，更关乎资金流动——这正是我们所擅长的。
– 弗兰克·罗特曼
你也应该能更好地帮助初创公司解决最棘手的问题，无论是选择首席执行官还是推动融资进展：
CRV
**人事决策可能对公司产生非线性影响。** 举个看似简单的例子，告诉四位平等的联合创始人，其中“某人”需要担任 CEO——推动这一点可能会带来天壤之别。或者当两位联合创始人发生争执，其中一人可能被解雇时——你需要花时间深入了解动态，要么帮助他们保持合作，要么促成他们的分离。
**在融资和战略方面，也有一些重要的决策需要做出。**例如，告诉一位创始人：“事情进展顺利。我知道你不想融资，但我们应该去筹集资金。”或者当像新冠疫情这样的事情发生时，深入其中并真正投入到规划中——如果事情进展顺利怎么办？如果事情进展不顺利怎么办？与创始人密切合作，共同应对这些情景和战略决策，可以带来真正的改变。
– 萨尔·古尔
最终，你的目标应该是培养强大的模式识别能力。
QED
你希望帮助创始人思考并构建关键问题。 如果你做得好，你就会拥有强大的模式识别能力 ，这来自于你在其他公司或作为运营者所看到的，你正在帮助连接有意义的点。如果你做得不好，那只是错误的模式识别，你给出的例子都是不适用的愚蠢例子。
– 弗兰克·罗特曼
你可以通过研究伟大的科技公司和学习风险投资界的传奇实践者来给自己一个领先的开端：
凯鹏华盈
有句名言说：“历史不会重演，但会押韵。” 尽管技术发展迅速，但人类的思维方式却大同小异。正因如此，**分享成功创始人如何组织团队、建立文化、管理员工以及应对艰难决策的故事，具有巨大的价值**。这些经验教训常常通过创始人 A 传给风险投资人，再由风险投资人传给创始人 B。
向伟人学习是无价的。**约翰·杜尔在亚马逊和谷歌工作期间积累了许多精彩的故事**，而瞻博网络、思科、Workday 和博通等公司也提供了宝贵的经验。我们正站在巨人的肩膀上，所有这些商业传奇都具有不可估量的价值。
—— 乔什·科因
随着时间的推移，你将逐渐了解卓越企业是如何运作的——它们关注什么，以及它们优先考虑什么。
先行者
每家初创公司都有，比如说，二十件需要完成的事情——所有这些都很重要，都可能很有价值。但是，**在这二十件事中，有三件事将改变局面，或者至少明显比其他事情更重要**。通过经验获得的一个优势是能够专注于这些最高优先级。不要把时间花在讨论所有事情或所有“锦上添花”的事情上。相反，要找出那些关键的少数优先事项，并弄清楚你如何提供帮助——无论是引入专家、建立关键联系，还是分享实用、可操作的建议。
– 柯尔斯滕·格林
掌控一个传奇品牌
正如我们在上一期中概述的，培养软实力是投资者最强大的武器之一。它能让你及早发现机会，以充分准备的心态评估它们，并在竞争中胜出。
至关重要的是，运用软实力对你的投资组合公司也具有巨大的价值。拥有大量受众的风险投资人可以通过写作、播客、视频或社交媒体等方式，有效地为初创公司提供更高的曝光度。例如，萨吉特·派（Sajith Pai）就强调了他如何通过自己的账号和 Blume Ventures 的账号来放大创始人的声音。
布鲁姆
我们增加价值的一种方式是通过我们的声音。我在 Twitter 上有超过 45,000 名粉丝，在 LinkedIn 上有更多的受众。此外，**Blume 在社交媒体上拥有重要的影响力——我们是印度风险投资生态系统中社交媒体上第二大风险投资公司**。这意味着我们可以有效地放大我们创始人的声音，并充当我们投资组合公司的扩音器。
– 萨吉斯·派
这是一个常见的策略，大多数大公司都在实践。基金公司拥有内部内容团队来将其媒体活动产品化并不罕见。安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面处于领先地位，拥有一系列播客、定期撰写文章和热门社交账号。每个平台都代表着一个展示公司或首席执行官的有效途径。
然而，拥有一个知名品牌也有一些不那么显性的好处。即使公司从未发布过一条推文，一家初创公司无疑也会受益于其股东名单上有红杉资本或创始人基金。这些公司以及其他几家公司在行业中享有的声望，是希望和合法性的标志。有眼光的求职者更倾向于为由顶尖公司支持的初创公司工作，而挑剔的客户也更愿意冒险尝试带有这种认可印章的新兴公司。
布鲁姆
风险投资中的资金并非完全可互换——**它带有信号效应。** 当 Blume 投资时，它向市场发出了一个信号，就像 Lightspeed、红杉、Nexus、Matrix 或 Accel 的投资一样。虽然我们可能还没有市场上最强的信号，但我们正在努力实现这一目标。
– 萨吉斯·派
建立这种品牌影响力并非易事。红杉资本、凯鹏华盈和格雷洛克都已有超过 50 年的历史——每一年都帮助它们提升了声誉。Benchmark 正在接近 30 年。尽管相对年轻，但创始人基金（19 岁）和 a16z（15 岁）都已进入青少年中期。这是一场漫长的博弈，但值得为之努力。
下一次，我们将深入探讨复杂的二级市场销售。