“感觉太不对劲了”：Colin Angle 谈 iRobot、FTC，以及那笔从未发生的 Amazon 交易
本文信息来源：Techcrunch
当 iRobot 于 上周日 申请第 11 章破产保护时，这标志着美国最受喜爱的机器人公司之一一个时代的终结。这家 Roomba 制造商自 2002 年推出以来已售出超过 5000 万台机器人，在 35 年里历经多次濒临倒闭的险境和技术挑战，最终却败倒在创始人 Colin Angle 所称本可“避免”的监管阻力之下。
在 FTC 和欧洲监管机构进行了 18 个月调查后，Amazon 于 2024 年 1 月决定 取消以 17 亿美元收购 iRobot 的计划，随之而来的是公司的崩溃。在这次坦率的对话中，Angle 回顾了他所形容的极度令人沮丧的过程、对创业者释放出的寒蝉效应信号，以及他推进消费级机器人新创业项目的坚定决心。
本次访谈在长度和清晰度方面经过编辑整理。
TC：你称这次破产是“本可避免的”，也是“一场对消费者的悲剧”。请带我梳理一下，在阻止 Amazon 收购案时，你认为监管机构到底错在了哪里。
CA：我认为这里有一个关于 FTC 和欧洲委员会角色的深刻教训。当然，其目标是避免垄断中可能出现的滥用行为，并以保护消费者选择和保护创新为目的。
实际发生的是，iRobot 和 Amazon 因为明确的目标而走到一起，即创造更多创新、更多消费者选择，当时 iRobot 的发展轨迹坦率地说已经不同于几年前。在欧盟，我们的市场份额是 12%［但却］在下降，而排名第一的竞争对手进入市场仅三年，这几乎就是一个充满活力、动态市场的定义。而在美国，iRobot 的市场份额更高，但同样在下降，并且有多个正在成长的竞争对手，将外部创新带入市场。
这本应该是一个不用多想的案子。本应只需要三到四周的调查。结果却变成了长达一年半的悬而未决，这对公司运营能力造成了极其具有挑战性的影响，最终导致收购被阻止。
那 18 个月的过程实际是什么样的？他们要求你们做些什么？
投入的资金和时间之多，简直难以形容。我一点也不会惊讶如果最终生成并提交了超过 10 万份文件。iRobot 动用了我们自由支配收益中的很大一部分，用于满足完成这笔交易所附带的各种要求。而 Amazon 被迫投入的资源更是其多倍、多倍、再多倍。为此组建了一整个团队，包括内部和外部员工、律师以及经济学家，试图以尽可能多的方式——因为感觉我们的信息仿佛被置若罔闻——来证明这次收购不会造成垄断局面。
这一切持续了 18 个月之久，几乎每天都有相关工作。也许最能说明问题的是，当我作为被取证对象作证时，有机会在 FTC 的办公楼里走了一圈。我看到审查人员的办公室门上贴着一张张被阻止的交易打印件，就像战利品一样。
战利品？
对我来说，作为一名创业者，我当年真的就是在自家客厅里起步，整整六年半时间银行账户里的钱从来不够发工资，最后好不容易熬过来、取得成功，却遇到这样的事情，感觉实在太不对劲了。这里有一个机构，明面上的使命是保护消费者利益、帮助美国经济，却在每一次叫停并购（M&A）时都将其当作胜利庆祝，而并购在现实中正是创新经济实现价值创造的首要驱动力。
我走进这次证词陈述时，是抱着“找朋友”的心态去的。感觉就像是在说：“你看，我们现在显然并不处在一个更强的位置，而这里有一个对我们来说非常好的机会。你们不为我们感到兴奋吗？”也许这只是我天真的一厢情愿，但我得到的完全不是这样的回应。听到的是：“我们为什么要允许他们这么做？”我的反应就是：因为这对消费者有好处——因为它会催化创新。
你认为这件事会如何改变那些把被并购视为退出策略的创业者的决策逻辑？你觉得我们是否正在进入一个美国科技公司无法通过并购实现规模化发展的时代？
风险具有寒蝉效应。如果你是创业者，你唯一的选择就是希望这种事情不要再发生。你我之所以在谈这个，是因为我希望通过我的话，能让它再次发生的可能性变得更低。
我创立了一家新公司，我对退出策略乃至商业化策略的看法，都受到我在 iRobot 的经历影响。这怎么可能不受影响呢？那个先例带来了再次发生的风险，只有通过积极的经历，我们才会开始逐渐降低那种焦虑——无论是我所依赖的退出，还是作为风险投资人，我在投资时假定会发生的退出，最终真的能够实现。这种风险会被计入投资意愿、交易估值，以及新公司成立的速度之中。
很难说由于这种寒蝉效应的信息，创业启动或退出的数量减少了多少个百分点，但它肯定没有起到任何帮助。创业者需要我们这个国家能够提供的每一条助力。这是一段极其艰辛的旅程。当它真正取得成功时，本应值得庆祝。FTC 的存在是为了防范那些确实已经越界的真实案例。我一直坚定地相信制衡机制。但当一切失去平衡时，受害的就是整个国家。
我们来聊聊 iRobot 的发展历程吧。公司成立后 12 年，Roomba 才正式推出。能和我讲讲那些早期的岁月吗？
iRobot 最初就是一群在学术实验室里的人，他们说：“我们被承诺过有机器人，机器人在哪儿？”如果我能因为没有得到我们被承诺的机器人而感到愤怒，那我就应该去做点什么。如果不是我们，那还能是谁？如果不是现在，那要等到什么时候？
其中一位联合创始人、我的教授 Rod Brooks，率先开创了一项 AI 技术，使得能够将机器智能嵌入到低成本机器人中。公司的使命是构建很酷的东西，交付出色的产品，享受过程，赚钱，并改变世界。
最初的商业计划是“私人物送上月球，出售电影版权”。我们也许是第一家在这件事上真正失败的公司。但我们所开发的技术促成了对“火星探路者”任务的改进——我的名字留在了火星上。我们打造的机器人在深水地平线灾难发生后进入了墨西哥湾。我们还开发了 PackBot，这是美国陆军首次在作战任务中部署的机器人，它进入了阿富汗的洞穴，并成为拆除简易爆炸装置的主要手段。我们会收到明信片：“你今天救了我的命。”
福岛核事故发生时，我们向日本捐赠了价值50万美元的机器人。我们派出6名人员前往日本，培训东京电力公司的员工。这些机器人是第一批进入反应堆大门的设备，它们绘制了辐射水平地图，并找出了一条路线，使员工能够冲进去，抵达控制室，工作一分钟半后迅速撤离，而且只会承受相当于一生剂量的辐射。我们因此被认为促成了反应堆的关闭。
然后到了第 12 年，Roomba 就出现了？
我有一支团队在做玩具，其中一个人对我说：“Colin，我觉得现在是时候了。我们终于可以把吸尘器做出来了。” 我就说：“好，这里有 1.5 万美元。两周时间。看看你们能做出什么。” 两周后他们回来，说：“嘿，这还不错。也许真能成点事。” 我们东拼西凑，找了点钱来构建这些产品。又过了一年半，我说服了董事会，相信我们可以制造 1 万台这样的机器人，然后就把它们推向了市场。
真正把这个故事传播开的其实是媒体。我们根本没有市场营销的预算。记者们对此着迷，因为我们做的事情既有趣又真实，他们简直不敢相信机器人吸尘真的可能实现。[大家的反应是：]“天啊，它真的能用。” 我们在最初三个月里卖出了7万台机器人。可到了第二年，我们几乎就要破产了。
因为你无法满足需求吗？
因为我们搞砸了。媒体推动了巨大的初始需求——7 万台机器人。所以第二年我们打算把这个规模扩大四倍。我们生产了 30 万台机器人。我们甚至还拍了一支电视广告，但我们是一群极客工程师，所以那支广告彻底失败了。网络星期一之后，我们仓库里还堆着 25 万台机器人，我们当时想：“天啊，世界要完了。”
后来发生了一件好事。负责运营我们网站的人说：“为什么昨天的销量翻了四倍？”我们什么都没做。原来是百事可乐开始播放一则由戴夫·查普尔出演的电视广告。他走进一栋漂亮的房子，捡起一片薯片，一台 Roomba 出现了。他说：“一台吸尘器！”他把薯片扔到地上，吸尘器把它吸掉，然后开始追着他跑，把他的裤子都扯掉了。他只穿着平角内裤站在那里。这时一个漂亮的女人出现了，他说：“你的吸尘器把我的裤子吃掉了。”两周内我们卖出了 25 万台机器人，这才意识到我们对营销一无所知。
哇！你完全不知道百事可乐会把你的产品融入他们的广告里吗？
完全不知道。那真是太疯狂了。你努力做好事那么久，被打脸无数次，然后有时候好事就会发生。可以说，正是因为那段疯狂的时期，我们才有了机器人。当我们回想这一路有多么脆弱时—— 猫骑着 Roomba 是我们取得成功的重要原因之一。这说得通吗？一点也不。但我们当然也没想到会有数百亿次观看猫骑着 Roomba 的视频。
在某个时候，你开始看到像 Roborock 和 Ecovacs 这样的中国竞争对手在 iRobot 之前多年就采用了激光雷达导航。为什么你在那么长时间里一直坚持使用基于视觉的导航？
我们明确没有在机器人上使用激光。几十年前我们就具备这种技术，因为它是一条死胡同。在我的战略指导下，我们计划把每一分钱的成本都投入到基于视觉的导航和态势理解系统上。你的 Tesla 上并没有激光器，它完全是基于视觉的。至少 Elon 和我观点一致。
我们的战略规划是让 Roomba 远不止于家中的一台吸尘器。要做到这一点，它需要理解更多。激光并不是先进技术——它们已经存在了几十年。它们只是应急式地解决了家用机器人需要应对的一部分问题。激光永远无法告诉你地板是否真的被清洁干净。
中国竞争对手确实以更低的价格进入市场。我们在推出二合一机器人方面动作较晚——我们曾认为将拖地和吸尘分开可以为顾客带来更好的体验。顾客用选择表明我们的判断是错误的，这也没关系。我们无疑是率先推出自动集尘、率先实现导航技术的公司。但同样重要的是，我们被排除在中国市场之外，而中国是全球最大的消费级机器人市场。这对我们并没有帮助。
你会从 iRobot 的经历中分享哪些经验给其他机器人创业者？
我告诉所有机器人创业者的第一件事是：一定要确保你真正理解自己的市场，这样你打造的产品所创造的价值，才会高于其开发成本。机器人非常令人兴奋、非常性感，以至于你很容易说服自己相信，只要消费者足够聪明去意识到这一点，你正在做的事情就能改变世界。但这其实是一道非常艰难的算式。
在机器人领域，技术往往走在能够充分利用这些技术的商业计划前面。其中一个陷阱是把机器人当成一个“成品”，而不是一套工具箱。一旦你说“我要构建一个机器人”，然后开始打造你的人形机器人——你真的是因为理解了自己想要解决的问题才这么做，还是只是迷恋于打造你自己的作品？
当我创办 iRobot 时，人们普遍认为，机器人要想给地板吸尘，就必须制造类人机器人来推动直立式吸尘器。我们最初制造 Roomba 时，会问别人：“这是机器人吗？”很多人会说：“不，这不是机器人。机器人应该有手臂、有腿，还有一个头。”然而在当时，Roomba 的成本比一个推动直立式吸尘器的类人机器人低了整整一万倍。
创业的挑战在于突破浪漫化的想象和机遇，真正爱上你的技术，并落实到你试图解决的应用场景。要理解你的消费者，理解你要解决的问题——因为这很复杂，机器人技术成本高昂，而且要把事情做好需要投入大量精力。
你提到你已经创立了一家新公司 。你能透露一些情况吗？
我们目前处于隐身模式，但我可以给你一个大致的线索。这是一家面向消费者的公司。我们真正关注的是这样一个事实：机器人能够满足的大多数重要需求，都需要我们与其他人发生互动。那么，如何构建一款真正具备足够情感复杂性的机器人——不是达到人类水平，但足够用——来打造一个能够长期存在的“共同角色”，随着时间推移形成意义，并将其用于健康和福祉相关的应用？
这将会非常棒。我对此感到无比兴奋。能有机会使用这一全新的工具包，并继续我构建我们被承诺过的机器人的旅程，这让我充满了热情和能量。其实，从我还是一名学院里的研究生时说出“天哪，我们被承诺会有机器人，但我们还没有我真正想要的那些”到现在，我并没有改变太多。我花了30年时间专注于构建世界上最伟大的地面清洁机器人，而现在我有机会去做些别的事情。