组织结构图就像哈哈镜，因为影响力的跨度并不局限于管理幅度

本文信息来源：hunterwalk

组织架构图比许多人意识到的更像游乐场里的哈哈镜——它们确实反映了一部分真相，但同时也带着多重扭曲。如果你假设所有领导力都是层级化的，或者认为拥有相同头衔的人就有相同的影响力，又或者以为你管理的人数与你的重要性直接相关，那么你会发现，在董事会会议室、公司办公室，甚至下班后的走廊里，真实的运作方式可能截然不同。在我供职于 Google 的日子里，有不少所谓的“Eric、Larry 和 Sergey 的传话人”，他们无需 SVP 头衔，就能帮助一个项目获得祝福或被彻底否决。还有一些资深工程师分散在各处，没有带任何团队，但他们只需看一眼你的提案，就能判断整体架构是否可行。也有一些文化的承载者，既是士气的风向标，也能亲自掀起风浪。

这些经验教训一直伴随着我——在那家公司担任产品高管期间，我既以积极的方式经历过它们，有时也体会到它们不那么高效的一面。如今，通过我们的风险投资公司 Homebrew 与初创公司合作时，这些经验影响着我们在创始人构建并扩展自己公司的过程中所提供的指导。同样，我也会提醒这些团队中的成员，尤其是那些急于获得某个头衔或人员规模管理责任、以至于在职业决策上可能成为自己最大敌人的人： 影响力的跨度并不受控权跨度的限制 。不要仅仅因为能在那里拿到 VP 头衔就投向一家更差的初创公司；也不要反过来因为担心在申请其他职位时需要“后退一步”（在头衔或管理层级上）而勉强待在一个乏味的地方。再以我在 Google 的那些年为例，当时有大量早期的业务和运营团队成员，尽管资历很深，但在理解了机会之后，仍选择以 IC 或较低头衔的管理角色加入。你知道后来发生了什么吗？ 他们在规模扩张过程中取得了巨大的成功并迅速获得晋升，最终拥有了一条更加令人满意、而且毫无疑问也更加赚钱的职业路径；如果当初他们说“不行，这种事掉价”，结果肯定会截然不同。

顺便一提，与我此前在一线亲身感受到的情况相比，旧金山的市长 Lurie 在上任第一年里就是一个非常优秀的正面例子。鉴于监事会的治理职责以及各类委员会的存在，市长办公室在结构上确实面临诸多挑战。GrowSF 已经撰文解释了这为何会对我们的城市不利，尤其是在公共安全、住房开发以及重新划区等大量工作亟待推进的背景下。尽管现实如此，Lurie 似乎依然是一位精力充沛、亲力亲为的问题解决者，传递出强烈的责任感和投入感，即便这些解决方案并未完全处于其办公室的职权范围之内。我们拭目以待，希望这能成为推动集体行动和可持续进展的前奏。