来自 SMB SaaS 退出的经验教训

本文信息来源：blossomstreetventures

我们与 Ximble 的执行董事长 Sasha Poljak 聊了聊 Ximble 成功退出给 Paycor 的经历。Ximble 是一个供 SMB 使用的员工排班和时间追踪平台，用于组织其劳动力。以下是从 Sasha 的故事中总结出的经验教训。

Ximble 源于一个被观察到的问题。 创始人的嫂子是一名护士。他看到她为了更改自己的排班而不断给上司打电话，这种方式非常原始。于是，创始人决定创建一款排班应用。Sasha 作为早期投资人加入，随后担任最初的 CEO，两人一起开始打造这家公司。

战略投资优于传统风险投资。 Ximble 曾面临走 VC 路线还是引入战略投资方的选择，他们最终选择了后者。2016 年，Ximble 完成了 A 轮融资，投资方是一家上市的澳大利亚招聘网站 Seek。除了投资之外，Seek 还为 Ximble 提供了联合营销合作关系。

产品优先于市场份额。 早期必须做出一个决定：是追逐市场份额，还是打造一款同类最佳的产品。这两条路径并不相同——同时兼顾两者需要更多资本。最终，公司选择打造同类最佳的产品，而不是通过大量融资来抢占市场份额。这意味着他们把重心放在构建尽可能优质的产品上，而不是将投资资金大量投入到销售和市场营销中。他们的策略是作为更大平台中的一个功能被收购。Sasha 和他的合伙人对这条路线非常现实——他们并不打算成为独角兽，而是很可能在相对较早的阶段快速出售业务。与此同时，他们也避免了陷入多年持续融资的传送带，靠烧钱来推动营收增长。这是一种权衡。

他们在 Series B 之前就出售了公司。 公司在进入 Series B 之前就完成了出售。他们走到了一个分叉路口：要么选择出售公司，要么继续融资以扩张规模、争夺市场份额。与此同时，有三家公司主动接洽，希望填补 Ximble 所契合的技术空白。Ximble 并不是规模最大或增长最快的产品，但却是最合适的选择，并代表了该领域中的整体最佳价值。他们与其中两家收购方并行推进尽职调查流程，没有聘请投行，最终亲自推动交易顺利完成。从 LOI 到最终交割，这笔交易历时 7 个月。

技术平台至关重要。 如果你选择打造一款旨在尽快被收购的产品，那么选择一个与潜在收购方兼容的技术平台至关重要，因为这能够实现高效的系统集成。在技术平台方面，Ximble 做出了正确的选择。他们对行业内的技术栈进行了一些研究，同时也基于经验做出了一些有依据的判断。

风险投资并非通往成功的唯一道路。 公司从未接受过多的资金，因为他们希望尽可能保留现有投资者的权益，并决定在每个发展阶段都高效运营。这带来了规模更小但更安全的退出结果。若是选择传统路径，公司本可以增长得更快、更远，但他们也因此更早实现了一次理想的退出。

如果你是 SMB，就保持在 SMB。Sasha 提到，创始人本应在两件事上更加自律：i) 他们严重低估了重建平台所需的投入（几乎所有初创公司在某个阶段都会经历一次重建）。他们本应给自己更多时间，并在重建过程中预留更多资源；ii) Ximble 尝试向上进入更大的市场，但其实不该这么做。他们在 SMB 环境中发展得很好，却被诱导去追逐 SMB 高端/中型市场低端 —— 他们不应让自己被这些更大的客户牵着走，因为这些客户需要更高触达成本、更多功能以及更长的销售周期。这种销售与他们核心的 SMB 客户非常不同。

销售周期是最大的问题。面向 SMB 的销售只需要提供出色的免费试用体验，随后完成向付费用户的转化即可。转化为付费用户的过程主要由内部销售代表主导，有时也会由客户成功代表参与。相比之下，上层 SMB 和中端市场客户则需要 RFP、更长的产品开发周期、外部销售代表的深度参与，以及更复杂的产品。SMB 模式只需要内部销售代表在需要时提供在线演示，或在必要时参与竞争对抗——实际上，65% 的 SMB 销售是在没有任何销售代表介入的情况下完成的。

产品本身足够成熟但又不过于复杂，因此对 SMB 来说，配合免费试用的自助成交模式非常有效。但对于中端市场而言，就需要外呼销售代表介入，这意味着销售周期的复杂性和获客成本都会大幅上升。在 Ximble，由于其销售团队并非为中端市场而打造，当出现中端市场或企业级机会时，原本就精简的高管团队不得不亲自介入。这既分散了产品团队和开发团队的精力，也让他们偏离了原本已经取得成功的方向，与其如此，把时间投入到持续优化 SMB 体验上会更加明智。

非常感谢 Sasha Poljak 与我们分享他的见解。