公司胜过基金
本文信息来源：a16z
我认为，大多数投资者在运营的是 基金 ，而真正打造 公司 的人却寥寥无几。这是什么意思？按照我的定义，基金只有一个目标函数：“如何在最短时间内、用最少的人，获得最多的业绩分成（carry）？”而公司在我的定义中有两个目标：其一是实现卓越回报，但同样重要的第二点是：“如何构建一种能够持续复利的竞争优势来源？”
基金在规模扩大时会变得更加脆弱。因此，如果你想打造一家能够长期存续的机构，构建竞争优势就成了关乎生死的事情。问题在于，基金经理并未被激励将时间和精力投入到这些方面。大多数基金由一位“阿尔法”决策者主导，负责监督所有投资。他们把大部分时间花在思考下一个边际交易上，却很少花时间考虑自身的护城河。薪酬结构以投资回报为导向，并在小团队之间进行分配。
而公司则由企业家运营。企业家始终在思考竞争优势。许多世界上伟大而长青的金融机构都秉持这种思维方式。Apollo 借助其永久资本结构，深度关注竞争优势的复利效应。高盛通过其财富管理部门内嵌的分销体系，形成了持续复利的竞争优势，能够在瞬间募集起一只新基金。像 Renaissance Technologies、D.E. Shaw 和 Two Sigma 这样的公司，在技术和数据上投入巨大，以此获得优势。从这个意义上说，公司是产品型公司 ：它们必须打造能够在市场中取胜、具备防御性且并非显而易见的产品。
企业的决策结构也比基金更加去中心化。这既是有意为之（要打造一台能持续一百年复利运转的机器，就需要一支深厚的领导梯队，能够被信任去做出重大决策），也是出于现实所迫（因为 CEO 的精力集中在构建业务上，而不是下一笔边际投资。）当你的竞争优势不断变化时，总有一个正和项目需要推进（构建并不断重建你的护城河），这有助于一个松耦合的组织保持有序与一致。
风险投资几乎总是以“基金”模式运作，投资人数量有限，且往往由单一的“阿尔法”决策者主导。基金把时间主要花在思考自身的投资上，因为从历史上看，其竞争优势主要来自品牌和声誉，而这些又源自支持卓越创始人并回报传奇基金所形成的“人际网络效应”。
但自 Andreessen Horowitz 成立第一天起，Marc 和 Ben 就将风险投资视为面向创业者的一种产品，而不是一个需要管理的基金。因此，他们把 a16z 打造成更像一家构建产品的公司：在组织内部分散决策权，并痴迷于寻找新的竞争优势来源。这也使 a16z 具备了一些独特的特征：
- 我们让像 Alex Rampell、Martin Casado、David Ulevitch 和 Chris Dixon 这样的创业者领导各自的投资领域——在传统基金模式下，你几乎不可能把这样的人招募来为他人打工。Marc 和 Ben 并不审批他们的投资决策；他们专注于运营整个公司，因此这些负责人拥有真正的自主权，可以独立做出投资决定并组建团队。他们拥有各自的损益表，手握描绘杰作的画笔，以及按照最佳方式塑造产品、服务其客户（创业者）的创业自由。
- 我们在“平台”上投入了巨额资源，这是一款面向创始人的产品 ，用于加速他们的招聘、市场、销售等各个方面。这是我们为创始人而打造并投入使用的战争机器，利用我们的规模优势，在竞争中为他们倾斜天平。这个平台每年的运营成本高达数亿美元，绝非廉价之举。但我们之所以这样做，是因为它能带来持久的竞争优势，这是任何“基金”都无法合理化投入的。（我们的许多竞争对手也谈论他们的“平台团队”，但往往指的是两名负责招聘的人加上一名市场人员。而我们有 400 人全天候帮助企业取得成功。这完全不可同日而语！）
- 因此，正因为这家机构汇聚了创业者、资源以及产品层面的杠杆，我们才能在新的机会出现、需要构建竞争优势时，迅速而果断地行动，同时仍然享受规模经济不断复利增长的回报。机构中的每个人都专注于自己对产品的贡献 ，而不仅仅是各自能分到多少回报。
如果你希望你的机构能够延续一百年，这正是你应当打造的那种载体。