AI 代理公司应当学习 Amazon，而不是 SaaS
软件死亡对商业模式意味着什么
对于处于极早期的初创公司来说，考虑护城河通常不如保持极端专注、快速迭代节奏和以顾客为中心重要。然而，有一种商业模式随着时间推移会导致护城河扩大，并有能力成为正如 @henryellenbogen 在 @colossusmag 一文中所称的“复合增长型公司”：一家“随着规模变大能变得更好、随着规模扩大面临更少竞争，并能以持续高回报率再投资利润”的公司。
共享规模经济的理念是，不是立即从规模带来的生产力和效率提升中获利，而是将这些收益通过更低的价格或更好的服务回馈给客户，从而形成一个良性循环：增长带来更高的效率并加深你的护城河。
Nick Sleep 是一位传奇投资者，他每年的股东信常被与巴菲特并列，成为任何有志投资者的必读之作。这些信中有许多关于集中投资、逆向思维、心理管理等方面的洞见，但我们将聚焦于他的核心见解之一且部分解释了他卓越超额回报的商业模式：共享规模经济。
Nick 在 2004 年为 Costco（现已上涨约 30 倍）阐述投资理由时，用以下方式定义了共享的规模效率/规模经济：
“大多数公司追求规模效应，但很少有人分享它。正是这种分享让这一模型如此强大。但这个模型的核心是一个悖论：公司通过回馈而成长。我们经常问公司如果获得意外之财会怎么做，大多数人会把它花在某些东西上，或把现金返还给股东。几乎没有人回答要把它回馈给客户——这在华尔街会怎么样？”
共享的规模经济会带来不断扩大的护城河，正如他在 2006 年的 Amazon 投资案例中讨论的那样（至今增长超过 100 倍）：
“如果他（杰夫·贝索斯）把随增长而来的效率红利与客户分享，他就把规模这一常常成为业务表现羁绊的因素，转化为一种资产。换言之，随着公司增长，包围公司的护城河会加深。”
@JeffBezos是将规模经济共享模型付诸实践的王者：他极度以顾客为中心，专注于长期创造价值，允许“增长带来更多增长”，并打造出对新进入者和竞争对手极难撼动的不断扩大的护城河。他在 2005 年的致股东信比我读过的任何其他材料都更好地阐述了 SES 的美妙——以及实施上的难度：
“正如我们的股东所知，我们已决定随着效率和规模的提升，年复一年持续并大幅降低对客户的价格。这是一个无法用单纯数学方法决定的非常重要的决策。事实上，当我们降价时，我们是在违背那些数学计算所得出的结论——数学总是告诉我们聪明的做法是提价。我们有大量关于价格弹性的数据。凭借相当的准确度，我们可以预测某一百分比的降价会导致某一百分比的销量增长。除极少数例外，短期内的销量增长从来不足以弥补价格下降带来的损失。然而，我们对弹性的定量理解只限于短期。我们可以估算降价会在本周和本季度带来什么影响，但无法用数值估算持续降价在五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。” 我们的判断是，不断将效率改进和规模经济以更低价格返还给客户，会形成一个良性循环，从长期看会带来更大金额的自由现金流量，从而使得更有价值的。”
关于 AI 服务/代理的现行框架
主流的 AI 服务或代理操作手册大致表述为：
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卖的是工作，不是软件：AI 代理可以替代人工并完成完整的待办工作（JTBD），而不是增强人工。那些“卖工作而非软件”的 AI 公司，可以开始以该市场人工劳动价格的一大部分来承保其可寻址市场（TAM），而不是以软件价格计价。
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AI 服务公司 将比传统服务公司更具可扩展性且利润率显著更高，从而在传统上不可融资的领域创造风险投资回报的机会。
然而，针对当前风投共识也有一些有趣的反驳，指出这可能不成立的原因：1）价格逐底竞争，2）客户会支付代理费率，而非人工费率。
@JaredSleeper来自 Avenir 的观点指出，基于结果的定价存在显著摩擦，而且如果结果成本和 AI 成本下降，定价和利润率也可能出现逐底竞争。高“基于价值的价格”可能无法随时间维持。
在“别卖工作，免费提供”中也提出了一个很好的观点：“客户不会在 7 年内支付‘x%的人力成本’。他们会支付 AI 代理的市场价格，而那将比当前的人力成本便宜好几个数量级。”
我目前的观点本质上是对这两种相互竞争观点的一种调和：
企业将能够“出售工作，而非软件”，并构建“AI 服务公司”。然而，他们不应指望从被替代的人力市场支出中抢占甚至 10%的份额。AI 服务和代理将面临巨大的价格压力：它们的利润率不会显著高于传统服务，更不会达到 SaaS 那类被大肆渲染的利润水平。
这些市场中许多仍将很大，值得去争取，但创始人必须改变思维方式，以不同方式构建公司。思考应大致如下：
快速做大，并聚焦于共享规模经济、以顾客为中心以及将节省返还给顾客的核心理念，而不是试图构建一个高利润的 SaaS 业务。抛弃过去十年的框架和操作手册，借鉴贝佐斯、Costco 等人用来建立企业的长期思维，并从第一天就在企业文化中体现这种思路。
专注于市场份额和降低成本
不要在代理定价的价格战中苦斗，要顺势而为：以成本价让利，或通过其他方式变现，或像 Costco 著名的 14%那样保留一小部分“日常低价”利润。专注于市场份额和让顾客满意。
以下是我脑海中想到的两个例子，但我认为根据你经营的业务，还可以有很多做法：
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顾客支持： 一个如今能将人工成本压低 80%的客户体验代理，然后当推理成本下降时自动再降价 20%，推动采用并迫使现有企业跟进
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会计服务： 一个簿记 AI 代理，随着交易量增长主动将每张发票费用从 $2 → $1.50 → $1.00 下调，锁定中小企业客户。
随着推理和构建软件的成本下降，开始自动为现有客户扩展功能或增加数据配额，而不是提高费用。专注于提供更高质量的服务、更好地融入客户工作流程，以及通过对客户的执着获得独特的行业洞察。以下是一些可能可行也可能不可行的想法，但反映出要把这一流程置于团队首要关注的意图：
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自动降价： 将每次交易的定价与边际成本曲线挂钩，并不断宣传你的“天天低价”代理定价。
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基于使用的附加服务： 当推理成本下降 X% 时，自动为顾客提供 Y% 的额外容量或功能。
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“SES 指标”仪表盘： 每月向你的领导层报告每单位成本、每单位价格、顾客 NPS、增长率，并展示每一项成本节约如何回馈给用户。
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飞轮实验： 对 0%、5% 和 10% 的降价进行 A/B 测试，并衡量在采用率和留存率上的提升。
共享规模经济不仅仅是低价，而是与顾客共同构建一个良性飞轮：更低的价格吸引更多顾客 → 增加的顾客规模可用于为顾客投资和再投资更好的基础设施和产品 → 进而推动进一步的成本降低和顾客满意度提升，循环往复。
SES 公司的文化
Costco 和贝佐斯的核心教训之一是：如果你坚持不懈地把节省下来的成本返还给顾客，这种文化必须从第一天就灌输进去。Sleep 将 Costco 描述为“一家公司，其经营的偏执性体现在以基点为单位衡量成本”。
打造以顾客为中心、节俭的文化，与过去十年奢华、沉迷福利的创业文化大相径庭。在大科技公司，大多数员工更倾向于从公司中提取价值而非创造价值。想要推行这一模式的创始人必须找到内部奖励和激励这种行为的方法，并以身作则。贯穿 The Everything Store 中，有许多轶事记载了贝佐斯为不断强调节俭而采取的各种做法：
“办公室门与桌合一、对员工停车补贴也几乎没有，他不断强调节俭的价值。Pac Med 大楼一楼的咖啡摊发放会员卡，顾客购买后可获得一次免费饮品。此时已成百万富翁的 Bezos 经常故意当众把卡打孔，或者把自己的免费饮品券递给排在旁边队伍中的同事。”
虽然这听上去有点俗气或荒谬，但它灌输了一种直到今天仍在延续的纪律文化。当然，让员工“理解原因”也很重要：即在公司扩张的同时，将这些节省和所有其他收益返还给顾客。
早期的毛利率可能明显低于传统 SaaS，甚至低于你早期的竞争对手，这或许会让不够精明的投资者对你不屑一顾。然而，我的直觉是，追求可共享的规模经济模式会带来更多的累积价值创造。
目标并非以成本领先为终极目的，而是要构建一种运营模式和文化，将成本节约与效率提升再投资于更多增长和为顾客创造的价值：一种长期自我强化的复利优势。
结论
AI 代理与服务公司面临着价格与利润率的不可避免的竞赛。随着构建新软件的成本降至几近为零，竞争将大幅加剧。公司能够建立的最大进入壁垒和竞争优势，来自于规模和让顾客感到满意。
公司不应从过去十年的 SaaS 作战手册和公司建设经验中借鉴，而应向 Amazon、Costco 以及其他掌握 Nick Sleep 所称“共享规模经济”模型的公司学习。必须从公司创建伊始就灌输一种对客户痴迷、节俭运营、快速扩大规模、将效率回馈给客户并抗拒“剥削”冲动的文化。追求这一模式的创始人在一个常常不理解或不重视这种文化的世界里，必须不断强调并奖励构成这种文化的要素。Amazon、Costco 和许多其他公司长期以来都被误解或收到错误建议。
你将像 Bezos 和其他人那样，面对多年艰难的上坡战。但如果你是对的，像他那样，你将建立一个能持续数十年并给客户带来愉悦的复利型企业。
如果你今天要创办一家 AI 服务或代理公司，别问“我怎么像 2010 年代受宠的 SaaS 那样去构建？”而应该问“我如何让成本曲线降得最快，把每一个基点的收益都回馈给用户，并利用这种愉悦感去构建一个随着规模加深而变得更坚固的护城河？”如果你把这点做到位，你将解锁商业中最深、最自我强化的护城河之一——一个通过共享规模经济驱动的、以客户愉悦为动力的良性“永动机”。
