创始人正被教导把 VC 当作 ATM
作者： Collin Wallace
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我曾经认为“合伙人（partner）”是风险投资中最奇怪的词。
当我还是一名创始人时，从我的角度来看，坐在桌子对面的人非常简单。他们给你钱。他们出席董事会会议。他们问的问题有时感觉像是根本没看过你的商业计划书的人写出来的。然后，几年后，当你终于越过某条终点线时，他们收回他们的回报。这就是交易。这就是关系。那么，你到底为什么要称那个人为合伙人呢？
我的第一个理论是：这只是内部称呼。他们彼此之间是合伙人——公司内部那些分享附带权益（carry）和共用厨房的人。不是和我们合伙。只是他们自己之间的合伙人。这样解释就合理多了。
然后我坐到了桌子的另一边。
现在，在这一边待了几年之后——在经历了数百次与创始人的对话之后，在看着一些公司坠入深渊而另一些公司如火如荼之后——我终于明白了这头衔实际上意味着什么。或者至少，它应该意味着什么。当事情做对的时候，你被称为合伙人，是因为你实际上就是一个合伙人。你的工作是提供帮助。去保护。在困难的时候挺身而出，而不仅仅是在方便的时候。这个词不是装饰性的。它是一种抱负。它是一种准则。
但最近我不断看到这样的情况，它对我的困扰超出了我的预期。
越来越多的声音——创始人、加速器、Twitter/X 的帖子、论坛帖子——正在积极地指导创始人以一种在结构上使合伙关系变得不可能的方式来架构他们的公司和融资。这种宣传通常听起来像是独立。听起来像是杠杆。有些人甚至称之为“创始人模式（Founder mode）”：不要给投资者太多的所有权。让他们保持小份额。别让他们进董事会。和他们保持距离。拿了钱就去建设。只要超级投票权股份。你不欠他们任何东西。永远别让他们介入。
我理解这种本能。确实有糟糕的投资者。有些投资者将忙碌与价值混为一谈，他们只会模式匹配而不去思考，他们优化的是提供帮助的“叙事”，而不是实际的帮助工作。我见过他们。我不会假装他们不存在。我甚至承认，大多数投资者——包括我自己——可能高估了我们实际能提供多少帮助。这是一个公平的批评，值得深思。
但这个阵营的创始人始终低估了这一点：当事情变得艰难时，优秀的投资者有多么关键，以及让他们保持碎片化、不知情和保持距离有多么危险。
这不仅仅是因为碎片化使他们变得无用。而是因为在结构上，缺席的投资者只有在公司旅程中最具决定性——通常也是最脆弱的——时刻才被要求做出关键决定。
当你把你的资本结构表（cap table）分散给十几个各持有 0.5% 股份的投资者时，你并没有创造自由——你创造了一个真空。没有人拥有足够的所有权去真正关心。当某些东西在晚上 11 点崩溃时，没有人有足够的利害关系去接起电话。没有人有足够的切身利益（skin in the game）去卷起袖子，把你的问题当成他们自己的问题来对待。实际上，在数学上这是行不通的。深度参与的价值无法缩减到某人投资组合电子表格上的一个舍入误差。
相反，你得到的是一个资本结构表，上面挤满了在技术上自称为投资者，但在功能上却是旁观者的人。那不是合伙关系。那是拥有更好品牌包装的资本结构表“搭便车”。
然后还有另一种版本——关系版本。在这种版本中，对投资者的姿态在设计上就是对抗性的。这里的哲学是：你给我资本，我给你看着我建设的特权，在退出之前我们互相保持冷漠。我见过创始人用这种方式建立公司。尽管如此，他们中的一些人还是成功了。但大多数没有。
因为这是没人愿意大声说出来的事实：即使是最好的创始人也无法独自完成这段旅程。
建立一个真实的东西需要大量的人。你需要资金。你需要客户。你需要那些在恰当的方面既聪明又古怪的员工。你需要有人把你介绍给那些还没有理由接你电话的人。你需要一个以前见过这个特定错误的人，他能在周二下午 2 点告诉你，这是否能挺过去。换句话说，你需要合伙人。真正的合伙人。
当事情进展顺利时，这部分很容易被忽略：现在这还不重要。
当指标一路向上向右，当融资超额认购结束，当媒体报道良好且产品运行顺畅时——所有这些关系上的事情感觉都不紧迫。你会产生一种在没有做建立信任这项艰难、重要工作的情况下取得进展的错觉。在好时光里，合伙关系的缺失是隐形的。你可以几个月不与你的投资者进行真正的交谈，这不会在任何重要的地方显现出来。没有人会指出你的问题或给你反馈。所以创始人告诉自己关系很好，或者这不重要，或者他们以后再处理。
但每一个成功的公司通常都要经历多个寒冬。一家银行倒闭了。一个关键客户在融资期间流失了。一项监管变化一夜之间重写了你的单位经济效益。一个联合创始人在最糟糕的时刻离开了。这些事情会发生。它们发生在好公司、好创始人和好想法身上。而当它们发生时，电话打来了——接下来发生的事情几乎完全取决于你在任何人需要任何东西之前建立的关系。
我参加过那些合伙人会议。在那样的会议上，我必须站起来，为我们为什么应该开出另一张支票——再投 500 万、1000 万、2000 万美元——给一家显然正在经历困难的公司进行辩护。我可以告诉你：这取决于存在什么样的关系，这是一场截然不同的对话。如果创始人一直善于沟通、诚实、在场——如果我们在多年的微小瞬间中建立了真正的合伙关系——那是我可以讲述的故事。我可以提出那个理由。我也想提出那个理由。但是，如果更新在两年前就停止了，如果事情变得复杂时电子邮件就石沉大海了，如果整个关系从一开始就是交易性的——那几乎不可能让人去冒这个险。不是因为他们不想帮忙。而是因为他们不知道他们要帮的是谁。
信任是在无聊的中间阶段建立的，而不是在戏剧性的结局时。
这意味着现在——当资本充足时，当条款对创始人友好时，当感觉市场将永远如此宽容时——正是需要深思熟虑的时候。不是以后。现在是你仔细选择合伙人的时候。现在是你投资于这些关系的时候，此时的风险感觉足够低，可以做到诚实，此时还有空间在你需要之前建立一些真实的东西。因为冬天总会来临。当它来临时，你希望有一个愿意给你一件外套的人——一个有实际动机、实际所有权、实际切身利益的人。一个出现不是因为他们必须出现，而是因为你们是合伙人的人。
将这一点内化于心的创始人——他们明白与投资者的关系是一种资源，而不是一种税收——在实质上增加了他们成功的机会。这不是多愁善感。这就是游戏的运作方式。我见过的最好的结果几乎总是涉及资本结构表上的某个人，他足够关心，以至于做了除“等待和看看会发生什么”之外的其他事情。
这也不是巧合，这也是我努力与之合作的创始人的类型。不是因为那些具有对抗性的创始人不有趣或没有能力。而是因为我发现那些知道如何建立合伙关系——真正的合伙关系，而不是交易关系——的人，往往也更擅长建立业务的其他部分。他们知道价值是双向流动的。他们知道关系是资产的一部分。
确实有创始人想要不附带任何条件的资本——想要没有合伙关系的钱，没有问责制的支票，在打款后就消失的投资者——而且有很多人愿意扮演这个角色。但让我们实话实说吧。无论他们的头衔怎么写，那些都不是合伙人。
