烧钱之罪

本文信息来源：startuphacks

初创公司失败的原因有很多很多。这是常有的事。

Paul Graham 曾著名地指出，大多数初创公司是“自杀”而非“他杀”，意思是说，杀死公司的往往不是竞争对手，而是创始人自己。

创始人可能会分崩离析，或者执行不力。更多时候，创始人无法打造出足够让客户愿意购买的好产品。如果创始人有技术背景但缺乏商业能力，他们可能能做出产品，但在销售上会举步维艰。

在所有自我造成的初创公司死亡方式中，我认为烧钱是最致命的罪。

烧钱通常不会发生在 Pre-Seed 阶段，甚至 Seed 阶段，但在 A 轮甚至 B 轮融资后可能会明显出现。

那么会发生什么呢？

简单来说，创始人的支出远远超过了他们所产生的收入。

他们雇佣的工程师和销售人员数量超过了收入所能支撑的水平。

一开始，他们会将支出提升到每月几十万美元，然后到 50 万美元，有时甚至达到 100 万美元或更多。

但由于收入滞后——而且通常差距很大—— 支出就变成了烧钱 。

而这种在真正实现产品与市场匹配之前，或在形成可复制的销售模式之前就持续大规模烧钱的做法，正是导致企业失败的原因。

事实是，要赚钱就必须花钱。要实现规模化，确实需要更多的产品和更多的销售。

但创业的艺术在于以避免巨额消耗的方式来运作。

而且很大程度上，这也是行业文化——我们刚完成一轮大额融资，就得去招聘、投入市场营销、销售——我们必须花掉这些钱。

是的，但是……

问题在于，资金是燃料，但很多早期初创公司并没有足够的条件来加速前进。

第二个问题是，建立一套可重复的销售体系非常困难，需要大量的技能和时间。而且，当产品尚未完全准备好时（这在初创公司中很常见），难度会更大。

第三，你并不真正知道什么时候会在增长上遇到瓶颈，或者市场会发生转变。

你可能会连续几个季度表现出色，但接下来就会有一个不太理想的季度。错过一个季度的目标——也许还可以接受——但如果连续错过两到三个季度，就必须非常谨慎地控制支出。

初创公司的规模化非常复杂，而花钱是一门艺术。

我见过一些创始人基本上无视经营的艺术，只是一味花钱。这些创始人觉得自己的工作就是花掉他们筹到的钱。这是一个严重的错误。

当这些创始人意识到自己可能会没钱时，他们的本能反应是去筹集更多资金。这是一个更大的错误。

创始人的工作是建立一个能够运转的企业，而不是筹钱和花钱。融资只是手段——它是必要的恶——但当你想清楚时，它确实是恶。

最优秀的创始人从不把钱花在无关紧要的事情上；他们从不浪费资金。最优秀的创始人是资本的卓越管理者，他们才是真正的创业艺术家。

每一次我看到创业者筹集了过多资金并迅速烧钱，故事的结局都很糟糕。无论你多少次告诉这些创业者停一停、反思一下、不要急着花钱，他们似乎都听不进去。他们以“增长”的名义花钱，然后才发现资金快要耗尽，又想继续融资。

我参与过的最成功的创业历程，都是那些精打细算、甚至有点吝啬的创始人。他们不喜欢花钱，更讨厌烧钱。这类创始人往往先找到突破口，再建立可重复的销售模式，最后才真正实现整个业务的规模化。