你的组织结构就是我的机会：为什么 AI“副驾驶”无法修复真正的问题
一位创始人告诉我，他最难的问题不是产品也不是客户，而是招聘。他找不到能把多件事都做好的人。我想我知道原因。
另一方面，我跟一位为自己的 AI 推广感到自豪的高管聊过。每个团队都有 copilots，仪表盘跟踪采用率，他用二十分钟向我展示效率提升。我问他的招聘计划有何变化。没有任何变化。他说不出因 AI 而改变的任何一个指标，员工人数依然在增加。他给每个岗位上的每个人都配了一个 AI 助手，却把组织结构原封不动地保留了下来。
产品与设计之间依然存在相同的依赖关系。设计与工程之间依然有相同的评审周期。还是那些八个人开会，以便每个人“有背景信息”。产品仍然在说“优先级”。工程仍然在说“产能”。董事会想要第二季度的预测和关于“产品速度”的说明。每个人都很忙。大家环顾四周，感觉像是在取得进展。
这些角色过去说得通。产品经理有想法，工程师去实现。那种分工存在是因为你自己无法完成下一步。这是真正的技能限制，而不是某种流程问题。AI 打破了这一切，却似乎没人注意到，或者至少没人重新绘制组织结构图。
在一次面向非技术人员使用 Claude Code 的活动上，我看到一位投资银行家在当天下午为客户构建并上线了一个购物应用。现在从想法到完成的距离对所有人来说基本为零，而大多数公司仍然围绕着已经不存在的距离来组织架构。
我所知道的快速增长的初创公司已经不会只招一个产品经理或只招一个市场人员了。他们要的是修补匠 。早上与顾客沟通，午前构建修复方案，晚饭前发布上线。一个大脑从始至终掌握整个问题。不是因为他们不能承担专业化。因为每次工作交接都会造成上下文泄漏。而他们学会了避免这种问题。
我看到的最出色的原生 AI 创业公司每月在代币费用上花费数千美元，而不是增加人手。他们最大的一项开支不是薪资，而是算力。我认为这比任何 AI“战略”方案更能说明公司发展的方向。
你们公司仍为每个职能设置了岗位，并在各岗位之间留有间隙。这些间隙累计起来就是数周，而在这些时间里，你们的客户已经在与不按你们这种方式工作的人沟通。
每一家财富 500 强现在都在招聘首席 AI 官。这和十年前的“创新副总裁”有着相同的本能。你设立了一个岗位，以便组织的其余部分可以保持原样。Tobi Lutke 没有 CAIO。他就是 CAIO。 他的信念来自于实践，而不是简报。大多数 CEO 宁可雇人来代替他们拥有这种信念，这一点表现得很明显。
初创公司一直更快，这并不是什么新闻。变化在于 AI 让团队中的每个人都能把某个想法从构想到发布的产品独立完成，而不需要其他人参与。 按席计费的既有厂商 在每台笔记本上都有相同的工具，且其结构无论如何都会造成职能分离。
