非工程类人才决定了优秀的产品能否发展成成功的企业。
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在部署实体硬件或与各类利益相关方打交道时，商业模式会显得格外严苛。从某种程度上来说，这正是对“具有美国式活力”的企业的准确定义。正因如此，无论是工程类岗位还是非工程类岗位，在招聘时都需要格外谨慎。
出色的工程技术是基础中的基础。无人机在空中飞舞，火箭发出轰鸣声，船只快速行驶，工厂里传来机器的声响——这些产品看起来简直就像苏斯博士书里的场景一样引人注目。但那些备受瞩目的工程成就其实只是开始而已。一款优秀的产品能否发展成一家成功的企业，取决于其他方面，比如制造、部署、供应链管理、财务、促销、政策制定以及市场营销等那些不太容易被看重的职能。如果在这些方面的招聘出现失误，再出色的产品也会发展停滞；而如果招聘得当，整个公司的业绩就能持续增长。因此，在过去的几周里，我一直在与经验最丰富的创业者和企业管理者交谈，了解他们是如何组建这类团队的。
最核心的要点对大多数人来说应该是显而易见的，但如何将其付诸实践则不然。最优秀的团队会寻找那些具备“何为卓越”之认知的人选，这种认知是他们通过在成熟的企业环境中工作而培养出来的。不过，关键在于，这些人不应过于固执地坚持某种特定的做事方式——也就是说，他们仍需能够适应并融入新的文化环境。
以下是如何为每个关键职能找到合适的人选，以及如何判断是否已经找到了合适的人选。
制造业
“在美国，你必须具备创造力。我们正在推动工业复兴，但不可能直接去找那些从事电力电子产品制造的工程师。在特斯拉于德克萨斯州建造 4680 电池工厂时，美国的电池相关产业还很不发达，因此不得不寻找类似的行业人才。我们从高速灌装厂以及生产数十亿支注射器的工厂中招募人才。只要能发挥出创造力，就会发现美国拥有极其丰富的专业人才资源，而且人们也乐于在新兴行业中工作。”——特斯拉动力总成与能源工程高级副总裁、Heron Power 的创始人兼首席执行官德鲁·巴格利诺
人们通常认为应该从其他硬件公司招募制造人才。这种做法有一定道理，但也会带来诸多限制。当特斯拉的德鲁·巴格利诺及其团队在得州一家前 JC Penney 仓库里建成这座产能为 50 吉瓦时的电池工厂时，他们面临的最棘手问题就是如何为工厂配备足够的人员。得州乃至整个美国都缺乏足够的电池制造操作员，这便引出了一个更深层的问题：那些所需的技能究竟存在于何处，又与具体行业无关？
虽然在美国，那种在一条生产线上制造数以百万计的产品的生产方式确实已经不再被采用了，但仍有部分行业并未将生产环节外包。例如，消费类包装产品由于种种原因很难被外包，具体原因在此就不赘述了。正因如此，美国才拥有了一批能够按照极为严格的标准批量生产产品的优秀人才。
但对许多制造项目而言，不幸的现实是：数十年的产业外移已经导致了美国制造业人才短缺。为了让这些产业重新焕发生机，像 Hadrian 这样的公司不得不另辟蹊径，利用人工智能来填补这一缺口。这并不意味着要“取代人类”——实际上，由于 Hadrian 的工厂采用了先进的软件和自动化技术，他们能够更轻松地招募到合适的工人，而非完全找不到工人可用。今年 3 月，Hadrian 的第四家工厂在阿拉巴马州的切罗基市开业，预计全面运营后将为当地创造 1,000 个高薪制造业岗位。
在哪里能找到这样的人？人们可能会认为，聘请有汽车或国防行业工作经验的人会更合适，但特斯拉真正需要的，是一种类似亚洲电子企业那样的、对产量和规模有着极致追求的思维方式。说实话，这种对规模和精度的要求，更多体现在饮料瓶生产厂中，而非导弹制造厂里。专业技能是可以培训的，但那种对流程的严格要求则很难找到具备的人选。
如何识别：最优秀的制造领域人才也能认识到将工程设计与制造环节结合在一起的重要性。要设计出性能极为出色且需要大量生产的产品，难度极大，必须依靠各部门之间的紧密协作才能突破各种限制。判断其是否具备相应能力的一个好方法，就是让他们描述一下自己是如何在仅用一半时间、一半预算以及一半人手的情况下完成某个项目的。他们不一定要真正做到过这一点，但至少应该能够说明究竟该如何做，或者过程中出现了哪些问题。
部署
“负责部署工作的人并非仅仅负责管理流程而已，而是要为最终成果负责，无论需要付出什么努力。最优秀的部署团队能够将工程技术、运营能力以及强大的执行力结合起来。”——Base Power 联合创始人兼首席运营官贾斯汀·洛帕斯
这份工作意味着要应对那些没人预料到的问题，还要在客户面前找到解决办法。大多数创始人都是在首次部署失败之后才着手招聘这类人才。到那时，既存在客户方面的问题，又面临招聘难题，需要同时处理这么多问题，实在十分艰巨。
对于这一岗位来说，最合适的招聘时机是当您即将迎来前十次部署时。最佳的组建方式是将那些行动力强的人与那些曾见过您的产品在实际使用中出现问题的技术专家搭配在一起。行动力强的人能够快速解决问题，而专家则能提供宝贵的经验作为借鉴。大量部署在概念上也可以被视为生产线的延伸，因此任何影响部署的障碍都应在产品层面进行改进。正如人们所说，这样做的好处是多方面的。
从防御角度来看，其运作规模较小，更多采取前置工程团队的形式。与客户一同驻扎在现场能够建立信任，有助于确保任务的成功完成，同时也是了解那些在层层官僚手续中无法被上传的真正运营需求的最佳机会。
在哪里可以找到这样的人：要找到合适的部署团队成员其实很困难，因为那些在发展迅速的公司中有过相关工作经验的人并不多——也就是说，那些能够边推进项目边解决各种问题的人实在少见。Dana Paz 就是这样的一个人；她来自 Anduril 的制造团队，起初对能源领域几乎一无所知，但她学习能力很强，善于随机应变，还能迅速组建出一支充满干劲的团队。
她招募的最优秀人才来自该行业之外更远的地方：那些充满干劲的应届工程毕业生以及 SpaceX 的生产协调员虽然也符合要求，但她发现经验丰富的人尤其适合这个职位。那些曾在资源匮乏、压力巨大的环境中工作过的人，表现极为出色。在奥斯汀连接家用电池之类的工作，与在阿巴拉契亚山区艰难行进、建立情报收集渠道，或是处理各种需要即时决策的情况相比，根本不算什么。
如何识别：除了坚韧不拔的意志之外，还需要留意那种超越当前任务范围的好奇心——即那些会主动询问原因、在尚未被要求之前就思考下一步该做什么的候选人。这种品质在招聘工程师时是理所当然的，但在执行类岗位中则不太常见。
供应链
“导致生产中断的供应链风险，往往并非人们所预料的那种。我们就因为电机组件中的某个涂层问题而损失了两周的生产时间——那个提供该涂层材料的供应商其实是位于印度的五级供应商，我们甚至都不知道有这样的公司存在。四级供应商没有对五级供应商进行审核，结果我们就不得不赶紧飞过去，让那家小型的涂层加工厂重新开始工作。我们必须雇佣那些能够提前预见各种潜在问题的人，而不是等到问题已经发生之后才采取行动。”——RJ Scaringe，Rivian 及 Mind Robotics 的首席执行官
供应链管理很像《卡坦岛》这款游戏。你需要修建道路、进行资源交易、妥善管理那些稀缺的投入要素，同时还要与那些难以掌控的力量竞争。实际上，最大的挑战并非寻找供应商，而是要让这些供应商优先考虑你的公司——毕竟你的公司给他们的报酬并不高，他们没理由优先为你服务。因此，这既是一个运营问题，也是一个销售问题。负责供应链管理的人需要具备谈判能力、技术转化能力以及项目管理能力。
最后一点值得强调。在初期，你几乎肯定会面临需要管理的供应商数量过多的问题。合适的供应链管理人才，应该是那种能够在混乱中依然镇定应对的人，同时还能判断何时应该采取战略举措，将某些业务转由企业内部负责。Rivian 在开发 R1 车型时，有 600 多家供应商，需要处理的海量协调工作令人应接不暇；而在开发 R2 车型时，他们有意减少供应商数量，虽然这会带来更高的集中风险，但却能简化管理流程。究竟何时该保留众多供应商，何时又该将业务转由内部处理，这是供应链管理者所做出的最具影响力的决策之一。
何处寻找：你需要找的人具备特定的综合能力，无法用某一个具体的职位名称来概括。他需要具备足够的技术素养，能够理解产品中各组件的实际运作方式；同时还要有谈判的直觉——做事谨慎、坚持不懈，略带律师般的特质，能够迫使供应商履行在下单之前做出的承诺。此外，他还需具备项目管理能力，能够快速协调工程团队及其他内部部门的工作。Base Power 的供应链负责人杰西·史蒂文斯曾任职于杜克能源公司，之后才来到特斯拉工作。这种从节奏快速的职场环境转岗到能够大规模管理供应链的环境的经历，恰恰符合商业硬件公司对人才的要求。而他在能源领域的直接工作经验更是锦上添花。
如何识别：通过基于具体场景的面试，最容易找到合适的人选。给候选人一些真实的情境，比如关税突然变动、核心工厂发生火灾、供应商无法按时供货等等，然后询问他们会如何处理这些情况、会有怎样的应对思路、会构建什么样的监控界面、会关注哪些指标等等。合适的人选还会主动思考当天世界上正在发生的各种事情，这并非因为他们为面试做了准备，而是因为他们真的对这类事情感兴趣。这种专注度或热情是很难伪装的，也很容易被看出来。
金融
“首席财务官不能仅仅充当数据记录者而已。在未来十年里，我们所创造的价值中有 50%将来自资本优化——因此，负责财务工作的人必须既了解工厂的运营情况，也熟悉公司的资本结构。他们还需要成为创始人的真正合作伙伴，共同做出决策，从而实现这一宏伟目标。”——哈德良公司创始人兼首席执行官克里斯·鲍威尔
在加入该公司之前，哈德良公司的首席财务官韦斯特·欧文斯曾在能源行业从事金融工作数十年，而能源行业正是当时最为不稳定的行业之一。作为 TerraWatt Infrastructure 的首席财务官以及 SolarCity 的结构性融资部门副总裁，欧文斯拥有在各种艰难环境下管理资金的经验，这种经验是许多金融领域的领导者所不具备的；同时，这也是初级人才希望学习的经验。
对于硬件公司而言，财务管理工作难度要大得多，因为几乎没有调整空间。软件公司可以调整价格、削减员工人数、重新分配人员岗位，还能以各种巧妙的方式优化开支。但如果是以固定价格签订硬件采购合同，那就意味着要为未来五到十年锁定成本预估，如果从一开始就无法妥善管理财务，日后就很难扭转局面。正因如此，财务工作才成了连接整个组织的纽带：财务负责人必须与制造部门和供应链紧密合作，能够理解他们的语言，只有三方共同协商，才能找到合适的解决方案。
当团队无法准确掌握自身的支出情况时，就是设立专门财务职能的合适时机。对于那些供应链复杂、合同条款繁琐、采购订单下达时间不固定的高科技公司而言，这一时刻会比大多数创始人预想的更早到来；而最初被聘用的那个人，也未必会最终成为公司的首席财务官。Rivian 和 Mind Robotics 的首席执行官 RJ Scaringe 认为，早期招聘财务人员时，需要在这两种类型的人选之间做出选择：一种是注重整体战略规划与资本分配的“架构型”首席财务官，另一种则是负责确保各项业务按月有序推进的“运营型”财务主管。通常，最初被聘用的人会是后者，他们可能来自交易部门、私募基金，或是已经在某个拥有优秀财务领导层的公司中工作的专业人士。重要的是，这类人能够带来大型企业的管控机制与审计标准，同时避免繁琐的官僚流程。
一位具备战略眼光的首席财务官不会只关注损益表上的数字。对于那些规模较大的企业来说，他们会仔细权衡各种资金来源——债务、非稀释性融资以及针对特定项目的融资方式。但在初创阶段，可用的资金来源较为有限：最初的投入通常只是风险投资，而且会在第一座工厂证明生产流程可行之后，才会有第二座或第三座工厂建成。在企业的财务状况足够清晰、能够吸引更多投资之前，这些初始工厂其实也起到了原型机的作用。在那个岗位上，重要的并非设计复杂的资本结构，而是要找到能够证明巨额前期投资合理性的依据——无论是从单位经济效益、生产规模，还是利润变动趋势来看，都要能够清楚地说明为何投资者应该对此感兴趣。这需要出色的沟通能力，以便向投资者和员工阐述实现目标的可行方案。这也符合 a16z 的合伙人、曾任 Lyft 和 Splunk 首席财务官的布莱恩·罗伯茨所提出的首席财务官应具备的五项核心素质：领导力、长远的资本配置能力、类似创始人的进取心、简化复杂问题的能力，以及能够与 CEO 平等相处的能力。最终，所有的硬件公司都需要采用这种战略型首席财务官的模式。其首要职责就是让所有人相信公司不会面临资金短缺的问题。一旦有了这种信心，董事会的讨论重点就会从如何生存下来转向如何制定进取性的战略。
房地产问题也值得特别提及。关于何时搬迁、需要多大的空间，以及实际占地面积与生产能力的匹配关系，这些都属于既涉及财务决策，也涉及运营决策的问题。
何处可以找到这样的人选：一些在美系金融公司工作过的优秀人才，因为对银行业的工作感到不满，希望从事更有意义的工作——不过银行业只是其中的一个来源而已。Rivian 目前的首席财务官克莱尔·劳·麦克多诺就来自传统银行行业，她拥有丰富的资本市场经验，但缺乏运营方面的经验；而此前的那些金融领域人才则更注重实际操作能力。第一位被聘用的员工（并非首席财务官）很可能会属于那种擅长运营的人选，他们可能来自传统金融行业，或者已经在某家运营型企业工作。
如何识别：可以询问每一位财务领域的求职者，尤其是那些来自银行行业的候选人，“是什么驱使你每天早上起床工作？”财务行业最容易吸引那些受过训练、一心追求更高职位和更高薪酬的人。这种思维模式很难改变，而且在常规面试中很容易被忽视，尤其是当面试官本身也很有经验时。你需要的答案应该是具体且具有个人特色的，通常只有那些既对生产流程感兴趣，也对股权结构感兴趣的人才能给出这样的答案。
促销
“获得国防合同的最快途径并不一定始于与相关机构建立最紧密的关系。其实，关键在于在预算周期中的恰当时机找到合适的项目办公室，并在招标文件发布前的六到十二个月就开始进行必要的沟通。”——Bryon Hargis，Castelion 创始人兼首席执行官
人们很自然地会想以 Palantir 和 Anduril 在政府及大型企业销售领域的做法作为借鉴，但事实是，他们打破各种障碍的能力为如今的企业开辟出了更为清晰的发展路径。虽然政府采购和公用事业领域的销售流程仍远非完美——这也是我们 a16z 一直在努力改进的地方——但五角大楼在采用新技术方面表现得更加积极，其他那些监管严格的采购方也在逐步朝这个方向发展。实际上，这意味着销售人员无需再花费太多精力去教育客户，因此销售团队能够更长时间地保持精简的结构（而且也不需要通过诉讼才能赢得合同）。不过，尽管情况有了这样的变化，我们仍需记住：大型企业依然占据着国防部业务收入的绝大部分，而与采购方的关系依然是最重要的因素。
斯科特·桑德斯在谈到政府销售问题时首先会指出：你无法通过雇佣他人来摆脱销售初期的种种困境。桑德斯是 Anduril 公司最早招聘的销售及业务发展人才之一，但他深知所有公司都必须从同一个起点出发：创始人必须亲自负责这项工作，直到其运作方式清晰明了、他们也明白其中的原因。这并非因为创始人总是最擅长这项工作，而是因为在亲自尝试之前，你根本无法判断其他人是否做得好。当然，这项工作可以拆解为四项需要处理的任务：与预算审批者建立关系、与采购部门保持联系、与最终用户建立关系，以及为提案撰写技术性文档。有时候你会遇到像桑德斯这样能同时处理前三项任务的人，但更多情况下还是需要几个人共同协作，每个人在某个领域比其他领域更擅长。与预算审批者，尤其是国会成员建立关系也很重要，不过这类工作可以委托给政府事务机构来处理。
最常见的错误就是将预算审批人、采购部门与最终用户混为一谈。正如 Saronic 的联合创始人兼首席技术官 Vib Altekar 所说：“人们总以为能够接触到那些职位较高的决策者就意味着成功了。但实际上他们可能根本没有预算审批权。他们可以指出存在的问题，但却无法为解决方案买单。”能够区分这三类人对于顺利开展政府项目销售而言至关重要。不过，最终用户的重要性往往被低估了。这类岗位的人员实际上扮演着产品联络人的角色，他们的职责是将客户的实际需求转化为工程师能够实现的方案，并在公司做出违背客户利益的决策时进行内部抵制。
技术文档的撰写工作可以提前外包，而在需求增加时再转由内部人员负责。不过，这项工作其实远不止简单的写作而已。那些成熟的国防销售机构都会配备专门的提案管理师，他们熟悉每个客户的文档风格；同时还会设有合同处理专家，负责处理特定机构内部的流程——因为海军作战司令部、海军海战局以及空军都各自拥有独立的处理流程。Saronic 公司的海军相关合同则由一名刚从海军海战局毕业的年轻人负责处理。由于了解不同机构处理文件的具体方式非常重要，因此有必要设置专门的岗位来负责这些工作。
这些建议大多适用于各类受监管行业的销售工作，而不仅限于政府领域。以能源行业为例，其销售周期通常较长，且存在诸多监管要求。要想成功完成销售，就必须充分了解这些行业，明确谁是预算决策者、最终用户以及其他相关方。
在哪里可以找到这样的人：在这些领域中，相关的背景信息与人际关系不仅很有用，还能产生叠加效应。在大多数受监管的市场中，你需要寻找那些具备丰富销售经验的人，他们能够快速了解并适应这些行业；或者那些充满热情、真正好奇其运作方式的人。
在政府采购中，那些表现良好的候选人，要么拥有来自军队或情报机构的实际使用经验，要么曾参与过相关的采购流程（无论是为政府、大型企业还是其他国防初创公司工作）。如果他们来自大型企业，那就需要确认他们确实是通过竞争获得合同，而非只是继承了合同。而如果他们来自其他初创公司，那么必须确保这些公司确实有过成功获得合同的经历。
负责处理政府事务的团队是独立招聘的，他们的工作往往与政策相关（具体内容稍后会介绍）；其中最优秀的人士会对自己所从事的事业充满热情。他们不会在不同的客户和项目之间频繁切换，而是认定这项事业确实值得他们投入时间和精力，并愿意为之付出自己的信誉。
如何识别：前三个评估标准是相同的。要求候选人阐述他们在面对没有标准答案的复杂问题时的决策过程。一个值得录用的政府销售人员应当具备坚韧不拔的精神，即使遭遇 99 次拒绝也仍会坚持尝试第 100 次；同时，他还需要具备足够的技术能力，以免被那些见多识广、能轻易识破谎言的团队所识破。此外，他还必须具备倾听能力，能够理解客户的真实需求。在具体情境中快速做出反应，解决问题才是关键。
政策
“在招聘政策推广人员时，最难找到的就是那种能够流利使用两种语言的人。他不仅要具备足够的技术知识，了解产品的实际功能，还要懂得如何以恰当的方式向人们介绍该产品，避免让他们感到恐惧。在 Radiant，我们学到的第一课就是：即便你对某项技术有完全正确的理解，但如果不会将其用恰当的方式表达出来，依然无法让听众接受你的观点。”——Radiant 公司总裁兼首席运营官托里·希瓦南丹
如果您是正在阅读此文的律师，请知道：我看见您了，我尊重您，同时也有些害怕您。法律政策的复杂性实在极高，一旦我试图对它下定论，必定会有拥有法学学位的人来指出我的错误所在。而他们很可能会有一定道理。
这一职能通常被归类到法律部门或市场推广部门之下，或者同时归入这两个部门。其所属部门的决定取决于一个简单的问题：政策上的失误是否会危及公司的生存？如果答案是肯定的——能源与公共安全行业往往属于这种情况——那么与政策相关的工作就会归在法律部门名下。而如果答案是否定的，比如许多国防企业，因为这些企业而言，政策带来的主要价值在于建立战术合作伙伴关系以及获取相应资源，那么这类职能就会归在市场推广部门之下。
萨罗尼克公司同时具备这两种职能。在 GTM 部门，其工作更多涉及政府关系方面，包括游说、预算管理以及与相关方建立联系等事务。而在法律部门，工作节奏较慢，且更具技术性，主要致力于塑造有利于企业自由运营的立法环境。这可能意味着要争取美国国土安全部的许可，以便自主货运船能够从波多黎各航行到休斯顿，或者与科学技术政策办公室合作，为工业发展制定相应的科技政策。
这些员工的可信度与声誉至关重要。Radiant 的五位高管中有三位拥有哲学博士学位，这并非因为政策相关工作纯粹属于技术性质，而是因为要赢得政府专家和监管机构的认可，就需要具备相应的智力水平。该团队的架构也是特意如此设计的：作为 Radiant 的首席核事务官，Rita Baranwal 在该公司接受的最初培训并非关于各项法规本身——她对这些法规早已十分熟悉——而是关于如何恰当地介绍这项技术，避免强行灌输给他人。仅仅在工程技术方面做到正确还不够，还必须懂得如何表达自己的观点，以及如何让人们相信你所描绘的未来。
在哪里可以找到他们：这两类人才来自不同的来源。从事政府关系工作的人通常来自大型游说公司或国会相关机构；而那些负责法律与监管工作的人则走传统的法律职业道路：在大型律所工作，或者曾在司法部、国务院任职，也常有私营企业的工作经历。
正确的评估问题：与其他职业不同，环境与人际关系并非可有可无的附加条件，而是工作本身不可或缺的一部分。那些没有相关领域的政府工作经验、没有可靠的人脉关系，也缺乏理解所在机构运作方式的能力的候选人，根本不可能取得成功。即便是最优秀的律师，也能在处境极为不利的情况下赢得官司。通过询问那些处于劣势的情况，可以了解到很多有用的信息。
市场营销
“那些认为复杂性可以成为含糊其辞的借口的防御类企业，往往无法做好沟通工作。而我们的任务则恰恰相反：把那些让大多数人难以理解的商业模式，通过清晰且富有吸引力的方式表达出来，这样，合适的客户、合适的人才以及相关的监管机构就能自行得出相同的结论。”——安杜里尔工业公司沟通主管香农·普赖尔
所有初创企业都必须向未来的客户、人才以及投资者传达自己的理念。但属于“美国活力型”企业的，则需要清晰地阐述其复杂业务模式，同时也要向更多类型的人才和监管机构说明情况。那些能及早具备这种能力的企业，就能形成一种良性循环，从而让后续的招聘工作更加顺利。
在初期，这一职能的侧重点可能在生长、市场营销或沟通宣传等方面有所变化，但不可忽视的一点是：创造力绝对是不可或缺的。从行业外部或非传统市场营销背景的人选中招聘，也是一种有效的解决办法，因为这类人从一开始就不得不发挥创造力。
那些在公司发展初期就被聘用的、具备多元技能的人才并不一定非得来自传统营销领域。Base Power 公司负责生长战略（以及营销工作）的科尔·琼斯就是这样的例子。他最初是作为 SpaceX 的员工加入 Base 的，当时他在 SpaceX 从运营工程师晋升为高级产品生长经理，但从未担任过传统营销方面的职务。这类具备多种技能的早期成长型人才能带来积极的效应：他们不仅能领会公司的使命，还能传递出公司的核心理念——虽然听起来可能有些老套。真正与公司共同发展的营销策略会更加真实可信，也更能打动受众的心。
何处寻找合适人才：如果从传统营销领域招聘人才，那么这些人的所在行业很可能并非你正在发展的那个行业。你肯定不希望做出的宣传内容与行业内其他公司的类似，因为那样一来，这些信息就无法引起目标受众的注意。在 Anduril 公司，负责全球传播事务的副总裁 Shannon Prior 曾任职于 Hulu 和 Mozilla，而营销副总裁 Jeff Miller 则有过在 PepsiCo 和 Snap 工作的经历。原来，消费品行业之所以会重视营销工作，是有原因的！
Anduril 的“不要在 Anduril 工作”这一宣传语能够广为流传，并非因为它多么巧妙，而是因为它的真诚——它直接表达了真实想法，毫不掩饰其中的困难之处。那些被它吓退的人，正是 Anduril 不想招揽的类型。Base Power 的“不要告诉你的孙辈你只是从事 B2B SaaS 行业”则能针对目标求职者的心态，承认那种较为轻松的选择，同时客观地阐述优势，而不夸大其词。这两项宣传策略都需要用现实中的困难作为对比，应直接面对这些难题而非试图隐藏它们。
如何识别：可以问，在这个领域中，有哪些公司的营销策略是完全失败的。一个好的回答会很快给出具体名称，并说明哪些目标受众被忽视了以及原因何在。更出色的回答还会进一步说明，如果自己担任首席营销官的话，会采取哪些不同的措施。你需要看的是候选人是否具有坚定的立场、具体的策略思维以及明确的观点。那些含糊其辞、只说泛泛之词或想不出任何例子的人，其实正在向你透露一些重要的信息。
这些关键的招聘决策会产生叠加效应。一位出色的制造领域领导者能够决定工程团队能够实现哪些目标；一位优秀的部署管理专家则能弥补产品团队可能忽略的反馈环节。在制定公司发展计划时，一位出色的政策制定者也能发表意见。而一位优秀的营销人才，则能让各个工程岗位更容易找到合适的人选。
这些职能其实并不光彩，也不会像产品成功上市或原型取得突破性进展那样受到关注。但它们决定了一家公司是只能创造出一些普通的产品，还是真能打造出出色的作品。事后看来，产品的开发反而是最容易的部分。