这位金融科技独角兽 CEO 谈有目标的交付、非传统产品以及作为领导者的成长。
本文信息来源：generalist
朋友们，
每当有人宣称某家公司具有”品味”时，我总是持怀疑态度。这究竟指的是什么？
很多时候，答案似乎在于这家初创公司大量使用多色渐变，或是将主页设为”暗黑模式”。在这种情况下，品味只是”时尚”或”潮流”的代名词，而非深思熟虑与精湛工艺的体现。
真正的品味往往更低调务实。它意味着产品能以最小的阻力精准满足你的需求，让你感觉在与系统协作而非对抗。它既直观又清晰，既熟悉又能预见需求。设计大师迪特·拉姆斯将其理念概括为”少而精”，这是对品味本质最精妙的诠释。
Mercury 是一家具有无可辩驳品味的公司。只需使用一次，你就会为之倾倒。而它处理的不过是转账汇款、支付账单和查询余额这类基础银行业务，这种化平凡为神奇的能力更令人惊叹——如何让交易查询或账户转账这样机械的操作变得令人愉悦？
正因如此，我非常高兴能邀请 Mercury 作为今年”致年轻创始人信札”系列的主赞助商。（您或许已在与柯尔斯滕·格林及马克·洛尔的往来信函中见过他们的身影。）这也是我特别邀请 Mercury 首席执行官兼创始人伊马德·阿洪德参与本期”致年轻创始人信札”特辑的原因。如您所见，我借此机会向伊马德请教了公司的产品设计理念、规模化运营中的品质把控之道，还探讨了自我们两年前报道以来 Mercury 那些令人惊喜的新产品发布，以及他作为 CEO 必须面对的规模化挑战。
伊马德给出了详尽而富有洞见的回应，阐述了他如何推行”发布之年”计划、为何要警惕”产品债务”现象，以及推出消费者产品的战略考量。这次对话让我受益匪浅，相信您也会有所收获。
马里奥的信
主题 ：两年后
发件人 ：马里奥·加布里埃尔
收件人 ：伊马德·阿昆德
日期 ：2025 年 6 月 13 日 星期五 英国夏令时下午 5:34
伊马德，你好
很高兴能再次联系！我们上次交谈大概还是在 2023 年初，当时我正在为 Mercury 的案例研究做调研。你们刚刚经历了硅谷银行事件的风暴，度过了公司历史上听起来最紧张的一周。自那次谈话后，我作为科技分析师和（非常满意的）用户，一直很欣喜地关注着 Mercury 持续取得的成功。
在这两年多的时间里，似乎发生了很多变化。你们将员工人数从 450 人扩大到约 950 人，推出了 Mercury Personal 等全新产品线，最近还宣布了由红杉资本领投的 3 亿美元 C 轮融资。随着公司的发展，你们似乎成功保持了产品设计和用户体验方面同样令人难以置信的高标准。我真心认为，全球能把产品设计做到如此细致程度的公司屈指可数——更不用说在金融领域了。
我很想和你一起探讨水星公司的这段发展历程。过去两年里，你们不得不做出的最大改变是什么？作为领导者，你面临的最大挑战是什么？你们在流程或文化方面做了哪些必要的调整？
我常听那些处于扩张期的 CEO 们说，随着业务规模扩大，保持团队一致性变得困难。这并非因为新员工不认同公司理念，而是因为在新环境中快速建立认知背景确实棘手——哪些行为被优先重视？团队遵循哪些准则？根据我对多家企业的观察，解决方案似乎是 CEO 需要以超乎寻常的力度持续沟通，日复一日、周复一周地重申公司价值观和优先事项。在 Mercury 发展过程中，你采取了哪些措施来守护企业愿景和文化？是否建立了特别有效的新仪式？我很好奇在组织规模扩张时，你是否尝试过保留早期初创企业的精神内核。
我也很想知道你是如何努力保持高标准的。如前所述，水星银行（Mercury）的魔力很大程度上源于比其他金融机构更用心 。你们关注最细微的行为、最微小的摩擦源，然后努力消除它们。我预计随着产品规模扩大，这种关注度会不断受到挑战。在扩展产品线时维持这种标准想必更加困难，而且通常企业随着发展很难持续吸引到具有传教士精神的员工。你是如何为团队尤其是新人设定标准的？在人才方面，你又是如何持续提高要求的？
最后，我对你们一年前开始进军个人账户领域非常感兴趣。B2B 金融科技领域存在大量模仿行为——一家初创公司开发出受欢迎的新功能，整个市场就会争相效仿。在商业应用场景中保持功能对等似乎至关重要。然而，近期几乎没有 B2B 企业转向消费者市场的案例（相反的情况更为常见，例如 Revolut 推出 Revolut Business 业务版）。与其他市场参与者相比，为什么 Mercury Personal 对 Mercury 来说是个合理的选择？你们是如何论证这个决策的？这一举措对业务发展和市场定位产生了怎样的影响？
感谢您抽空与我通信，期待聆听您的见解。
此致
马里奥
Immad 的回复
主题 ：两年后
发件人 ：伊玛德·阿昆德
收件人 ：马里奥·加布里埃尔
日期 ：2025 年 7 月 3 日 星期四 太平洋标准时间下午 1:06
你好，马里奥，
很高兴收到你的来信。自 2023 年我们上次交谈以来，Mercury 确实发生了翻天覆地的变化。通过阅读你的信件回顾我们的发展历程，我深感欣慰。正如你亲切提到的，随着公司规模扩大，要在各个层面保持”同样严苛的高标准”产品质量，需要我们持续投入大量深思熟虑的工作和细节把控。我们仍有很长的路要走。
过去两年间
这一时期对我们而言有两大重要演变。
首先，我们大幅升级了风险与合规运营体系。这标志着我们已发展至相当成熟的规模，尤其在硅谷银行事件后的时代背景下，我们认为必须加倍——甚至三倍——强化这一领域。我们聘请史蒂夫·珀尔曼担任首席合规官，并将合规团队规模扩大约三倍，同时全面升级了面向客户及内部运营的各项流程。
其次，我们在 2024 年开展了所谓的”发布之年”计划，以实现我们对银行业重新构想的愿景。 现在，我前面提到的合规团队会希望我澄清 Mercury 是一家金融科技公司而非银行，我会说明：Mercury 是在合作银行提供的银行基础设施之上构建直观软件。这让我们能够快速设计和迭代优雅的产品，正如这里所展示的。
大约 18 个月前，也就是 2023 年底，我们制定了雄心勃勃的产品目标，要将 Mercury 打造成真正管理企业财务和业务扩展所需工作流程的核心平台。整个 2024 年，我们相继推出了发票管理、账单支付、员工报销等功能，并完善了支出管理控制体系。
When we started this work, Mercury was essentially an excellent place to manage your money and get a credit card. (The Mercury IO card is a Mastercard issued by Mercury’s partner bank.) In contrast, Mercury today is so much more. It’s one powerful product that allows entrepreneurs to do just about anything they want with their money.
这项工作相当繁重，为了保持高质量标准，我们必须采取策略，避免让现有团队因承担过多任务而偏离核心产品开发。因此，为推进各项新计划，我们组建了小型专项产品团队，这些团队在 Mercury 内部运作得如同微型种子期初创公司。当成员加入某个新产品团队时，他们不再同时参与现有核心产品的工作——我们既要为创新留出空间，又不能分散对核心业务的注意力或有所忽视。同时我们希望这些团队能够快速行动并做出相对独立的决策，只要这些决策始终锚定于我们的整体愿景，以及关于 Mercury 产品体验应有的强烈主张。
正是通过这种方式，我们打造了 Mercury 个人账户业务。（个人账户服务允许客户通过我们的合作银行 Choice 开设个人账户，而不仅限于企业账户。稍后我会详细介绍。）我们招募了一位在零售银行领域拥有深厚专业知识的负责人，并组建了一支精干团队，专门负责个人账户产品的开发、设计和测试工作。如你所知，我们最终成功推出了这项服务！
在我看来，这种通用方法论成效显著。
当然，即便在高速发展时期也难免遇到挑战。对我而言，创业过程中最艰难的时刻莫过于必须执行某些必要措施，但这些措施却与你的核心理念或价值观产生冲突。例如，随着我们合规体系的不断完善，我们不得不终止与约九个国家客户的合作。这些客户并未犯错，但我们的风险标准已发生变化。我们存在的意义就是支持创业者，因此每当不得不做出可能增加他们负担的决定时，我都感到十分煎熬。
在规模扩张中坚守高标准
关于如何保持 Mercury 产品质量的问题，关键在于层层递进的用心：招聘真正在乎品质的人才，帮助他们理解标准，并通过流程设计来强化标准，确保他们能”做对事情”。
先说人才。 他们是根基。我们特别注重寻找极度重视专业技艺的团队成员，尤其是设计师、产品经理和工程师。如果团队缺乏这种根本性的热忱，起点就处于劣势。但当拥有这样的成员时，高品质往往就是他们自然而然的产出。
在正式聘用某人之前，还需要考虑一些前置问题——录用标准是什么？需要他们完成哪些测试？如何确保招到真正优秀的人才？在我们的面试流程中，除了了解应聘者的技能和经验外，我们更注重观察他们的思维方式，以及他们对待不同课题和问题时展现出的热情程度。
接下来是入职培训流程。我们一直在优化这一环节，但核心始终是传达产品理念，向新人展示我们精心打造的功能及其意义，比如那些体现公司精神与价值观的标杆案例。入职期间，我们甚至会寄送团队编撰的《银行艺术》文化手册——将银行业务与艺术创意相关联的独特视角常让人既惊讶又着迷。这类细节正是树立预期的重要信号。
在 Mercury，我和联合创始人 Jason Zhang 采取自上而下的方式深度参与产品决策。他已成为我们的核心产品和设计负责人，我们都极度关注细节。但要在大规模运营中保持品质，意味着需要将这种关注制度化。 我们青睐结构化检查点。 每周我们会举行两小时的高管产品研讨会，各团队在会上展示工作成果。Slack 工作区设有#预发布频道，供成员在发布前与高管分享内容进行审核。空谈重视质量毫无意义，若不实际审查工作、参与讨论并在必要时推动改进，标准很容易随时间降低。
接着是持续进行的惯例活动——设计评审、高管例会等等，这些环节不断为质量设定标准。每个团队还有各自的持续培训来强化这些准则。
还有一种我称之为”产品债”的现象，类似于技术债，也需要妥善管理。有时迫于截止期限的压力，你可能不得不发布一些明知不够完美的产品——虽然我认为这不该成为常态，但短期内这可能是最佳选择。然而如果积累过多这类债务，就会难以挽回。因此必须安排时间进行清偿。例如，我们最近花了六个月整合独立的”汇款”和”账单支付”流程。这是产品线扩展过程中产生的冗余案例。普通用户或许没有察觉，但我们心知肚明；这种体验并不理想，迫使我们同时维护两套相似功能。最终解决这个问题产生了显著效果，时间投入非常值得。
创始人的多重角色
关于我作为 CEO 为自己设定的标准，我认为自己的角色经历了三个截然不同的发展阶段，每个阶段都需要完全不同的技能和思维方式。
首先是产品市场匹配前的阶段 ：这是公司的初创期，你主要作为个人贡献者与团队共同打造产品。在 Mercury 时，这个阶段我主要负责工程开发——坦白说，除了推进核心产品和与投资人沟通外，确实没有太多其他事务。
当你拥有部分客户并站稳脚跟后，就会进入早期扩张阶段 ：此时你已不再亲自承担大量个人贡献者工作，而是专注于让全员朝着愿景前进。你需要管理日益壮大的团队，但成员多为内部提拔而非经验丰富的高管。你仍需深度参与招聘、管理及工作指导等具体事务。我们上次交谈时，这个阶段刚过去不久。
最终，你将进入真正的高管领导阶段 ：此时，团队规模已发展到你主要管理经验丰富的高管成员。这正是我过去两年半所处的阶段，它需要与早期阶段截然不同的管理方式。你需要将重大难题和充分自主权交给他们去解决，但你必须精通高管人才的选拔——这个话题值得另找时间专门探讨。
这最后阶段标志着创始人角色从单打独斗（某种程度上）的个人贡献者原型中蜕变。我认为此时 CEO 的职责可概括为”选择性深度参与”——凡是涉及 Mercury 核心问题或重大机遇的领域都获得我的全力聚焦，其他事务则交由胜任的高管处理。关键在于准确判断哪些事项必须由创始人亲自关注，哪些可以有效委派。
有时我会怀念从前做工程师的日子。怀念那种交付代码时实实在在的满足感，但如今我能做的高杠杆事情已截然不同。而这正是 CEO 的职责——根据公司所处阶段，去做杠杆效应最大的事。
一个个人决定
你提到 B2B 企业进军消费者市场相当反常规——我知道你是对的。最初在 Mercury 内部推出个人账户构想时，确实遭遇了质疑。公司内部和不少投资人都质疑我们为何要这么做。人们很容易陷入”这行不通”的思维定式——但当你拥有坚定信念且能低成本试错时，恰恰是行动的好时机。基于几点战略考量，我最终力排众议推进了这个项目：
首先，我自己确实有这个需求 。我当然不认为自己无所不知，也不认为应该把我个人想要的东西全都做出来，但这个想法与当初创立 Mercury 的直觉如出一辙。当具备敏锐产品直觉的创始人强烈渴望某个功能时，就值得验证是否存在更广泛的市场需求——这种情况经常存在。
其次，这是客户最迫切需要的功能。 当人们体验过 Mercury 的企业财务服务后，他们也希望将其用于个人理财。我认为开发用户主动要求的功能，胜过凭空想象未被满足的需求。
第三，目标市场规模庞大。 相比企业银行业务，个人银行业务代表着更大的总可寻址市场机会，这使得该领域极具吸引力。
第四，产品复杂度在可控范围内。 我们最初仅用六人团队就实现了产品上线，因为个人账户与企业账户共享核心基础设施。事实上，个人财务的复杂度甚至比企业运营更低！
实际成果令人惊喜，甚至超出了我的预期。各项指标全面超越预期——用户需求、参与度和人均存款额都达到预估值的3倍左右。不到半年时间，几乎所有曾持怀疑态度的人都改变了看法。（如果还有顽固派，他们也没让我知道。）
从战略角度看，Mercury 个人版为潜在庞大增量市场创造了期权价值，同时充分利用了现有基础设施和团队能力。用个不太准确的词来说，企业端与个人端的协同效应非常显著。许多 Mercury 个人版用户会转化为企业端用户，为某一端开发的功能常常能惠及另一端。例如：由个人版用户需求驱动的移动端应用改进，反而提升了企业端使用体验；看似纯企业向的文档 OCR 功能，在个人财务管理中同样表现出色。诸如此类，不一而足。
这段经历让我深刻领悟：有时你需要相信创始人的直觉而非传统认知，尤其是对于低成本实验而言。别让自负或旁人的否定成为绊脚石。
共同的愿景
下一个挑战在于如何让团队保持投入与目标一致。为此需要定期进行阶段性调整。
每半年，我们会从日常运营中抽身，让所有人思考哪些措施有效、哪些需要改进。我们还会每几个月召集团队、高管和领导者聚在一起统一思想、促进人际联结、共处一地培养信任。这些时刻能确保共同计划与愿景渗透到公司每个层级和角落，让每个人都有机会深入思考其部门、团队及个人角色如何助力实现愿景。
更重要的是，在制定年度计划时，我们不仅规划要开发或迭代的内容，更会深挖决策背后的”核心动因”，以及这些决策如何引领我们走向理想中的未来。例如 Jason 今年的愿景文件阐述了 Mercury 的使命：帮助怀揣抱负的人们运用资金创造伟大事物。我们希望团队成员能超越手头任务，看到自己的工作如何与更宏大的愿景相连接。
你不能频繁地进行这些重置或宏大愿景时刻。没人愿意每周都听你高谈阔论那份崇高的愿景文件，但一年中确实需要几次重新明确：这是我们的计划，这是我们存在的意义，这是我们的行动方向，这是调整后的路径，这是我们坚持的理由。
最后，
回顾 Mercury 的发展历程和我个人的经历，还有一点想与你分享： 我们发现基于现有使用模式进行建设，比创造全新用户行为更具杠杆效应 。目前我们与电商和专业服务领域的客户互动密切——并非因为我们假设他们会喜欢 Mercury，而是这些领域已经展现出强劲的自然增长态势。与其凭空构想全新用例，我们更专注于投资那些客户通过现有 Mercury 使用习惯自然形成的工作流程。
随着客户规模扩大，我们也不断扩展 Mercury 及其产品服务以满足他们的需求，这段经历非常宝贵。持续为客户创新让我们团队始终保持着创业精神，并贯穿于所有工作中。
感谢你提出这些深思熟虑的问题，Mario。
此致，Immad
披露声明
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