经典之作，略带巧思：如何简化你的产品 go-to-market

本文信息来源：scotthartley

说服他人采用你的技术，或购买你的产品，是最困难的事情之一。市面上有很多“go-to-market”（GTM）策略，而这一切始终始于解决顾客的痛点，理想情况下，这个痛点应该是“一次心脏病，而不是一次头痛”。

Paul Graham 以他在 Y-Combinator 对创始人们的建议而闻名：走出办公室，去和顾客交流。在你真正敲定初始的客户画像（ICP），并聚焦你要解决的问题以及顾客痛点之前，单靠 GTM 策略本身并不能取得太多成效。但你可以从几个向量或维度来细化你的 ICP。你要进入的是哪个行业？你的目标是怎样规模和细分的公司（初创公司、小型企业，还是大型企业）？你正在向哪类目标买家销售（CEO、CTO、销售负责人等）？这个目标买家是否掌握预算？如果是，你如何与他们对齐激励机制，主要是通过帮助他们扩大收入，或提升成本节约。一旦你明确了你的 ICP，你就离厘清 GTM 行动方式更近了一步。

你的 ICP 越清晰，你的 GTM 就越能被打磨得精细。

我经常和我合作的创始人讲起 Google Docs 早期的故事。Gmail 于 2004 年上线时，在内部被称为 Caribou。随后在 2005–2006 年对 2Web Technologies 和 Writely 等公司的收购推动了整合，最终形成了 Google 的 Google Docs 初始版本 。那时在 Google 内部，我们既有 Docs，也有在收购 2Web 之后被称为 “Trix” 的内部电子表格。2Web 曾创建过一款名为 XL2Web 的产品，用于将离线的 Excel 文件转换为基于 Web 的电子表格。我至今仍记得那些内部表格左上角显示的名称和图标是 “Trix”，那是在这些工具被对外发布、并最终打包成今天的 Google Workspace 之前的事——如今的 Google Workspace 已经涵盖了从 Drive 到 Forms、Gmail、Docs 再到 Sheets 的所有工具。

在那些早期，我记得 Google 的 go-to-market 动作是试图取代 Microsoft 365。尽管 Docs 和 Sheets 等基于 Web 的协作型替代方案带来了诸多好处，但我清楚地记得当时的产品经理和产品营销经理向我解释，他们自己的 GTM 因为过度兜售 Google 相比离线版 Microsoft Office 在各个方面的优势而受到了影响。问题在于，差异化特性实在太多了，买家很难真正理解。人们会听到 10 个甚至 20 个差异点，最终却不可避免地抓住其中一个自己不喜欢的点，然后说：“嗯，这就是为什么它并不真正适合我们。”无论原因是什么，功能过多都会变成一种干扰，也会成为拒绝的理由。不要通过过度兜售复杂性，给别人一个说“不”的理由。

最终形成的，是我称之为“Plain Vanilla with a Twist”的策略。

Google Docs 的关键差异点在于协作。你可以让多个用户同时在同一个 Doc 或 Sheet 中工作。早期的产品和市场负责人需要聚焦的，就是这一个突出的差异点，然后把所有杂音都剪掉。他们必须是“纯香草款”……但加上一点点变化。只要一个。

我们销售 Google Docs 时的说法是：“和 Microsoft Word 一模一样，只不过你可以让多个人同时在同一个文档里工作。”这种简化砍掉了另外 20 个它可能更好的理由，但却把故事简化成一个极其简单的叙述，既能契合用户的购买行为，又有一个可信、不吓人的关键差异点，而且更重要的是，让这个 ICP 或买家能够轻松把这个故事复述给别人。

换句话说，你往往不只是在做销售，而是在创造一场“传话游戏”。你必须让你的买家能够复述并再次转卖你已经卖给他们的东西。他们需要理解这个叙事，才能放大对产品的认可。只有当你的叙事极其简单、清晰且容易解释时，采用才会发生。想法需要传播，而你有责任把你的产品和叙事进行包装，做成一口大小，让别人能在电梯里，或在鸡尾酒会上向他人解释清楚。产品主导增长（PLG）以及真正的病毒式增长，发生在这样的时刻：不仅叙事极其简单，更重要的是，内嵌的机制和激励结构能够让你的用户自发地分享这个故事，以及产品本身。

对你的 ICP 来说，什么是“原味香草”？他们现有的购买行为是什么？你又该如何提炼出一个关键的差异点，让他们发出“啊哈”的一声？对于早期的 Google Docs 和 Sheets 来说，这就是一个极其简单的叙事，用来提炼并解释相较于 Microsoft 365 的一个关键差异点——原味香草，加点变化。