与 Netflix 联席首席执行官 Greg Peters 关于用户参与度与华纳兄弟的访谈
早上好，
本周的 Stratechery 采访对象是 Netflix 联合首席执行官 Greg Peters。Peters 于 2023 年成为 Netflix 联合首席执行官，之前曾担任首席运营官和首席产品官。我在 2024 年 1 月对 Peters 进行了采访。
去年夏天 Netflix 股价创下历史新高，但在公司宣布拟收购 Warner Bros. 后，华尔街对其的怀疑加剧，这一举动明显背离了公司“自行构建而非收购”的理念。
在本次采访中，我们讨论了 Netflix 的过山车式发展、为何“参与度”成为所有人突然关注的指标，以及直播活动在其中的作用。随后我们深入讨论了对华纳的收购：Peters 为什么确信这是一次全垒打，公司又提出了哪些论点，认为监管机构应允许此次收购？在讨论中，我们还探讨了行业的总体结构，包括捆绑问题、专业内容与用户生成内容之别，以及为何好莱坞应该拥抱 Netflix 而不是惧怕它。
进入访谈：
对话：Netflix 联合首席执行官 Greg Peters，谈参与度与华纳兄弟
本次访谈为便于理解进行了少量编辑。
Netflix 过山车
Greg Peters，欢迎回到 Stratechery。
Greg Peters： 谢谢你邀请我，很高兴能回来。
已经两年没聊了，这其实让我挺惊讶的，我感觉就像是去年。自那以后发生了很多事——单就股市表现而言，恭喜你们，自上次我们谈话以来大涨了45%。
GP：（笑）谢谢你以那个时间点作为参照，我很感激。
不幸的是，你们比去年夏天下跌了 37%。 我本以为 停止定期披露会员人数——那种一公布就会引发大约 10%涨跌的做法——会让过山车平缓点儿——现在感觉过山车反而更陡、更疯狂。你们预料到会这样吗？
GP： 不，不是预期中的。你可以说那是自找的麻烦，因为我们继续尝试做一些创意性的事情来推动业务发展。但我们的工作就是推动前进并拓展边界，我们已经做了很多这样的事情，我想你正看到其中的一些混乱和相应的反应。
是的。会员人数的一个优势是，它与你业务成功之间是一条非常直接的连线，部分原因是你当时的业务相当简单。你卖订阅，你有多少订阅用户就直接关系到你的利润。 现在情况有点复杂了 。你一直督促华尔街关注你的财务指标，但人们当然想知道这些指标的驱动因素是什么。接着这个问题来说，你是否预见到这种缺乏清晰度和不确定感会出现？在你考虑改变财报披露方式时，这是否是你预计到的情况？
GP： 好，之所以特别提到订阅者部分，是因为我们正从一个非常简单的模型演进。字面上就是 X 乘以 Y，然后就得到业务数据；当我们开始做像引入额外会员这样的事情时，会员构成就不同了。显然，不同地区的每会员平均收入（ARM）看起来会非常非常不同，而且这种差异在不同地方越来越大。再加上广告收入的出现，因为现在有了这一整套不被那套数学直接涵盖的收入来源，我们知道仅靠订阅者这个指标会越来越不完整，需要把它剔除出去。因此在某种程度上，我们内部会这样说：“我们希望人们开始把我们当成一家企业来对待”，企业最终关注的是收入和利润，这些才是我们应该关注并且用来管理的数字。
对，我想问题在于人们想要了解并弄清楚驱动业务的因素是什么。
GP： 这些就是驱动因素，所以我认为在某种程度上，业务在演进上并不复杂，这些驱动因素是明确的。然后我认为我们正试图在这之上提供足够的结构，说明“你可以如何评估我们的表现”，所以在我看来，我并不认为我们在这方面遗漏了太多。当然，在某种程度上，我们也想从竞争角度对我们所做的一些事情进行隔离，或者我更愿意说是保护，因为我们不希望竞争对手知道具体情况并加以复制。
参与度
你和华尔街都谈了很多关于参与度的话题。就我个人而言，把面包和黄油可能比任何其他公司都更多地放在报道 Facebook 上，这是我非常熟悉的。一方面，这种讨论有点看涨，因为 Netflix 每小时观看带来的收入在你的流媒体同行中是最低的，这表明你们有回旋余地 —— 这也是提升业务的另一种方式，就是提高价格。另一方面，人们担心参与度增长几乎没有动静，这意味着你们提价的能力可能有限，或许你们已经被锁定在了过低的水平。到底是哪一种情况？
GP： 我会说，我们确实将“每次参与的收入”视为衡量上行潜力的重要指标，我没有任何理由相信，随着时间推移，我们不可能达到或超过其他每次参与收入类的指标。从第一性原理上并没有理由认为这会不同，但我也认为这里面有复杂性——我们可以讨论整体参与度，我也乐意把不同组成部分逐一剖析。
这是我的一个问题，因为你在上一次财报电话会议上花了很多时间说有不同类型的参与度，并试图强调这一点。比如现场节目会制造热度，带动注册，你是不是在指这个？
GP： 我认为这里有很多不同的组成部分。其一，并非所有时间段的价值都相同——这是我们在业界几乎二十年来一直在讲的观点。现在我们也知道这是真的，因为作为观众我们都能感受到：有些时段的节目对你的生活产生了重大影响，而有些时段的节目可能影响并不大。但把业务做到能够真正理解这一点，并以某种方式将这种价值编码，从而让我们可以据此管理业务，这是完全不同的命题。不过我们在这方面已经取得了渐进的进展。所以差异的一个维度就是：在我们实际获得价值的不同方式中，所传递的价值到底是什么？
不过公平地说，Netflix 的价值在某种程度上是体现在——我不想把它称作低价值参与度，顺便说一句，我实际上认为那是一个极有价值的状态——大规模存在价值，知道有大量内容可以填满大量时间。这即便从另一面看，稍后我们显然会谈到这个属性，我相信在每次观看所带来的收入这个相反的指标上，表现最高的流媒体服务是 HBO Max。你想到 HBO，会想到某些剧集，你不需要一直看，但你会想去追那些热门新剧，这就是他们的模式。
GP： 是的。你我在这点上有些分歧。
我记得那是非正式场合说的，所以我得把它带进讨论里！
GP： 我认为我们正在相当广泛的范围内运作，我也坚信我们在提供人们喜爱的观影时长。想想《怪奇物语》的大结局，那些都是我认为人们迫切想要享受的非常有价值的时段。此外，我认为我们在直播活动方面也在做一些事情。你提到的直播活动是非常具标志性的时刻，我认为那是非常非常高价值的时段。
所以，毫无疑问，我们希望做得更多，而且在相当广泛的范围内做得更多。我还认为值得注意的是，每个人对娱乐的价值评估不同。所以对你来说可能价值不高的东西，对别人来说可能价值很高，我们试图做的部分工作就是捕捉到这些不同的组成部分。
但 HBO 确实有很棒的内容，这一点无可争辩。我认为这也是我们当初对进行那笔交易感到兴奋的原因之一，此外我们也在内部做更多的事，比如制作更多的《布里奇顿》和更多的《怪奇物语》，所有这些我们也认为是来自我们自身开发的高价值内容。
是的。正如你能想象的，我们之后会详细讨论那桩交易。不过我得和你就直播那点儿事儿较真儿。
GP： 好的，太好了。
我记得你在这次财报里很明确地说，“哦，直播活动能带来热度、推动注册”，这正是几年前我支持你们做直播活动时的论点之一。但我感觉你在两三年前的某次财报电话会议上却说，“哦，这很小，影响不大”，而现在又说，“实际上不，这方面非常重要”，我希望你们在财报中能更持续地给出明确说法，以支持我的论断。
GP： 好的，太好了。嗯，我想也许我们现在就能尝试提供一些这方面的澄清。就总时长和总投入而言，直播在我们整个内容组合中只占很小的一部分，所以那个说法从根本上来说是事实。
我把这看作蛋糕上的糖霜，虽然份量小，但它是对我们其他这些内容的极好补充。作为整体投资组合的一部分，它所占比重越来越重要，因此能有这些间断性的高光时刻非常好，它们确实能推动用户获取。但要明确的是，它们并不是推动大多数用户获取的主要力量。所以如果你要从业务重要性的角度来讲——
所以相对于时间来说，获取量非常高。
GP： 完全正确，这是个非常好的描述方式。
但这是你们意识到这种变化的转变，还是你们一直都意识到，只是现在试图更明确地去谈论它？
GP： 不，我认为我们当时的论断是现场活动将会以那种方式运作业务，但现在我们在实践中看到了这一点。通常我们会从“好，这是我们的假设，我们开始看到一些验证性的数据点”出发，接着下一步就是你真正去构建模型，去弄清“那种价值是什么样子的？”，而这个模型对于一场现场活动来说会与例如《布里奇顿》回归一季的模型有所不同。
在你制定那些论断时，情况看起来有没有与你预期的不一样？
GP： 我会说大体上是一致的，但也要坦率地说，我们处理的数据点相对较少，所以我不认为可以做出非常广泛的结论。对我们来说一个有趣的维度是现在开始在美国以外做现场赛事，看看在不同市场上效果如何、哪些因素重要，这将会很有意思。
在日本举行的世界棒球经典赛 ，是的。
GP： 我们在尝试不同类型的活动。我们看到一些现场赛事，例如 WWE 就是一个完美的例子，它确实是推动留存的因素。你有一群核心粉丝，他们会一次又一次地观看，这有助于提升和保持用户粘性。然后还有一些现场活动更侧重于文化话题、时间节点、用户获取和热度。所以我们在不断扩展这方面的内容，并在实践中不断学习。
我记得你们一直在做 NFL 那档 ，我想这是第二年或第三年了。我有个个人看法，不只是因为 NFL 本身，圣诞节看 NFL 的时候，年纪大的人家里会有孩子在，他们可以教父母怎么用 Netflix。你们有考虑过这个因素吗？
GP： 并不特别。我要说的其实更接近我们在体育方面所采用的“赛事”角度，换句话说，我们正在努力构建一种关于体育如何融入这种直播策略的战略性理解，我们确实是从这样一个角度出发的：我们希望把体育当作一种赛事来思考。我们如何为其带来更多的独特性？无论是为一场足球比赛增加明星嘉宾，还是创造从未有过的活动。接下来会有一位了不起的自由攀岩者，他将要徒手攀登台北 101。你显然很了解台北 101。
我确实很了解台北101，是的。
GP： 所以，这类事情可以说是我们从零开始打造的赛事。所以，我会说更多是基于这一点，我们考虑过，“为什么要在圣诞节播 NFL？”——因为那是做 NFL 的一个特殊时刻。
如果没有广告的引入，你认为你们会不会对不同类型的驱动因素在参与度上的深度思考和分析？还是说现在是“尾巴摇动着狗”——如果你做广告，就必须理解参与度？
GP： 不，这个讨论我们很早就在进行，甚至在推出广告之前就开始试图弄清楚。我们一直有一种感觉：我们想要理解复杂性、细微差别和参与度，这对我们的业务很重要。我们都觉得，“好吧，这些是不同的东西，如果我们能理解它们的差异并以正确的方式真正赋予它们价值，对业务会很有帮助”，但这非常难。去做这件事极其困难，尽管它看起来很直观。随后我们在过去十多年里不断迭代构建，对此有了更成熟、更复杂的理解，实际上我会说是十年半左右。
这种理解是推动你们进入广告业务的原因吗？
GP： 不是绝对的。我会说，坦率地讲，我们曾多次讨论过做广告，但决定不做，因为要保持简单、专注，全力以赴抓住我们已有的商业机会。直到我们意识到，“哦，实际上我们需要开始放宽视野，把更多内容纳入其中”——坦白说，广告非常棒，因为它是将更低价格点带给更广泛受众的一种非常自然的方式——
这是三方共赢。
GP： 正是三方共赢。除此之外，我们也发现，正如你非常熟悉的那些技术，正在使得提供更好广告模式成为可能，不仅对消费者有利，对品牌也有利，我们将在那儿进行大量创新。
你会说——我并不是说这个问题是关于另一家公司， 但也许确实是关于另一家公司 ——在某些硅谷圈子里盛行的那种反广告情绪，导致对进入广告领域有所迟疑，这种迟疑其实是没有必要的，本应更早发生吗？
GP： 我认为这种不愿意是可以理解的，因为你我都能举出多个例子，说明企业以负面方式推动广告模式。我觉得线性电视其实就是一个很好的例子，它确实更注重从用户身上榨取收入，而牺牲了体验和消费者，这是一个糟糕的商业决策，因为它本质上是短期的优化，而不是长期的优化。
但作为消费者，我们都有这样的经历，所以我认为那种情绪正是源于这些体验。我想我能理解为什么会这样，但当然，你并不一定非得那样做。正如你所说，你实际上可以构建真正对消费者、广告主和企业三方都有利的双赢——甚至三赢——的广告模式。
嗯，你刚好引出我——这正是我关心的问题，我今天跟另一个人谈话时也问过他他有什么疑虑。他说：“看，我担心的是……”，我记得他特别提到了维亚康姆（Viacom），就是这种在以商业指标、财务结果为衡量标准的业务中平衡参与度，会带来一种诱惑，正如你所说，会过度推动那些财务驱动因素，从而达成指标，但用户体验会恶化，参与度受损，形成恶性循环。你如何确保避免这种情况？
GP： 这种脆弱性在商业中始终存在，在广告之外我们也可以举出多个例子。再举一个，比如“易于取消”，我们一直相信易于取消，我可以向你保证，我们可以做到——
对。你们甚至还没有年付计划，对吧？
GP： 不，我们没有，而且基本是一键取消。如果你不想订阅，我们应该让你更容易不去订阅。我们相信这是一个对长期业务有利的决定，因为基本上是在说：“我们要提供出色的用户体验，要与消费者建立信任，让他们尝试这项服务，如果我们没有提供价值，他们应该能够退出，我们也希望在提供了那种价值时能把他们重新拉回、把他们赢回来。”这又是一个例子：我们完全可以做一堆在短期内有效、能提升几个季度表现的优化，但那对业务是有害的。所以，必须保持自律，要有长期视角，不走捷径，真正为长期胜出。
回到体育和现场赛事的快速问题：目标是否是每个月至少有一场必看的直播赛事，比如对体育迷来说？也就是说，如果你是一个铁杆体育迷，不，出于明显的原因你不会看到完整赛季的 NFL——你不想成为“租客”之类的，但如果你是体育迷，你会在全年保留 Netflix 订阅，因为每个月都会有东西可看。这样的结果是理想的吗？
GP： 是的，我会说这大致是我们的工作假设。我会说这和你刚才说的略有不同，但对全球各地、不同细分市场和不同参与者组成的这些虚拟观众来说，本质上我们希望直播赛事的频率足够高，“每月”可能是一个相当好的衡量标准。
好了，那就取决于订阅期是多久了。
GP： 是的，这显然与那有关，我们也可以探讨一下六周、八周是否能做很多相同的工作，但本质上，整个想法是你应该总有某件期待的事情，对吧？而且那件事是无法堆叠和储存的，你不会让它放着不管然后六周后……
对，注册一个月，“这是我的奈飞月，我要把所有东西都看完”。
GP： 没错。所以，我们确实是在这样考虑直播能带来的某些价值。
广告
是什么推动了广告收入的增长？我想你们增加了——
GP： 到 2025 年基本上是 2.5 倍，然后我们的目标是双倍——
然后明年是 2 倍。
GP： 没错，你说对了。那么，推动这些增长的因素有哪些？一个因素就是库存增长。更多订阅者选择广告计划，就意味着有更多库存可供出售。
你们的订阅者增长绝大多数都来自广告计划吗？
GP： 不，我不会称之为绝大多数。我们在广告市场的大部分增长来自广告订阅计划，但说成绝大多数我觉得言过其实。另一个增长维度是更好地货币化那些库存。我们在推出更多广告产品、更好的测量、所有那些你会做的事情，以及更精准的定向。实际上我们正达到一个非常有趣的阶段，会看到一定程度的广告个性化或针对广告的创意内容等，部分将基于我们掌握的数据。当然，要考虑隐私，以安全、可靠的方式来做，但当你改善了这些方面，就能更好地货币化，这两点是广告收入增长的驱动因素。
在大约三四年前你们开始做广告时的预期，与一年前你们重置一切、 自建广告服务器等情况相比，广告收入的增长表现如何？
GP： 我把这种发展轨迹看作是在 Netflix 推出新事物时非常常见的一条路径：一开始你有一个基于第一性原理的很好的论证，比如“这一切都说得通”，然后推出去，接着你会发现有二十件事你当初判断错误或比预想的更困难，于是就开始着手解决这些问题。也许一开始会有些慢，我想起拉丁美洲的推出，或者我们第一次真正走出美国市场时，遇到了很多意想不到的问题。然后你开始解决这些问题，突然之间你会进入一个比预期更快的轨道，因为你开始建立各种优化。
你把所有落后的差距都补上。
GP： 不仅仅是补课，还有一些最初没把它们纳入模型的优化你现在正在应用进去。所以，像往常一样，地图不是领土，模型不是现实，你一开始会低估，或者没能抓住所有必须去做的事情，但你同样也会漏掉那些可以做得更好的事情。
是的。这是我在采访中最喜欢的轶事，因为上次我们谈话时我就说，“哦，是的，我在我的订阅业务中也有这种感觉”，我也感受到了你所说的那种曲线，所以我想我知道你在说什么。
你在通话中确实花了很多时间，我注意到一件事，你谈论的是总观众而不是会员。你几乎有十亿的总观众，这对你来说是一个由广告驱动的指标，还是仅仅反映了你改变订阅模式的本质，或者是什么原因？
GP： 我认为这是由两方面组成的，因为实际上在我们报告“每户会员数”时，其中一部分是额外的成员（extra members），这同样并不会对该数字产生重大或显著的影响，但确实是其中的一个组成部分，因为它实际上覆盖到更多的人——我们并不将其视为独立的会员资格，而是纳入总的家庭人数里。
然后，正如你所说，广告让我们更多地考虑“好吧，实际上我们得更多地关注单个观众，这个数字是多少？”，显然向广告主报告这一总体观众数变得重要，因为他们会看这个数字。在这一点上，广告比家庭订阅用户数更大程度地影响了我们对总观众人数的思考。
向非广告层级投放广告有没有余地，无论是在主屏幕上还是其他位置，还是这是绝对不可行的？
GP： 我会说，这还是回到长期思考，对吧？我们希望为会员做正确的事，我们认为这会带来真正良好的长期业务结果。需要说明的是，我们在某些类型的节目上确实向非广告计划的会员投放过广告，比如回到你提到的圣诞节的 NFL 比赛。NFL 的广告几乎是在这种格式下一起形成的，因此这些都是自然而然的，我们也预期如此——把它们剥离开来反而会造成更糟的体验。
完全，绝对是。因为我在国外生活了很长时间，所以我会看很多联赛通行证的比赛，或者相当于 NFL 的比赛，我发现两赛节之间有死场十分分散注意力且令人恼火。我更喜欢——我不打算说我是怎么得到流媒体的——但我更喜欢来自美国的流媒体。
GP： 很奇怪，对吧？无论如何，这就是一个例子，我们认为这种类型的内容和形式适合在上面放广告，即使是针对非广告层级的用户。
华纳兄弟
你为什么要收购华纳兄弟 ？
GP： 我会说，首先值得一提的是，我们起初的视角是把自己当成建设者，而非收购者，所以我们默认的倾向是那样，但我们也认为有责任去考察一切，于是我们深入了解了华纳所拥有的资源，结果我们都惊呆了。
我们开始为此构建价值论证，得出了令人印象深刻的数字，实际上这里面有三大价值中心。其一是院线发行确实有一部分是有效的，并且与流媒体模式互补。我们能看出这一点，因为我们经常在第一次付费（Pay-1）协议中这么做，对吧？比如我们和索尼做过一笔大交易， 刚刚续约 ，所以我们知道这些是协同工作的。
不过最好的是，当他们为营销买单，而不是你。那样你有点像是搭了便车。
GP： 我不会称之为“搭便车”，因为我认为你是在许可费中编码了该片所创造的价值。如果市场运行有效，当他们在营销上花钱以提升该片价值时，我们在许可费上是为此买单的，对吧？
对，讲得好。IP 更有价值。
GP： 是的。我只是想说，这是一个从外包转为内化的问题。在建立内部业务时，正是我们刚才谈到的那些事情。你必须花精力去弄清楚自己不知道的东西，掌握它并建立起来。我们已经多次审视过这件事，但我们总是说，“把优先级排列好，这就是我们能投入的周期。”
但如果他们已经建立了这项能力，那就是另一个问题。
GP： 完全正确，我们希望利用那项能力，所以我们不想以任何方式、任何形式去摧毁或破坏它。
在制作方面，我们现在把他们当作制作合作伙伴，他们正在为我们制作节目。他们有出色的制作能力，扩展了我们在基础设施和制作产能上的能力。他们在知识产权开发方面也很擅长，所以有许多互补的优秀能力。
然后你还会涉及到 HBO 这一服务品牌的节目定位。你之前提到过，HBO 是真正的质量巅峰，它向消费者传递了他们将会得到的节目信号。我们认为这是一个极其重要的机会，实质上可以拓展我们的产品，思考如何组合方案并构建能力，真正为不同的人提供他们想要的内容。
我们也认为，那些资产，广义上属于华纳兄弟的片名、电影、剧集等，目前都被低估了。我们在全球的布局更广，且在流媒体服务能力和运营经验上更强，可以对其进行更好地杠杆化利用。
这一切都说得通，但归根结底，这还是830亿美元，所以必须是增值的。我的意思是，你可以通过多种方式获得额外收入——这可能帮助你获得更多订阅者、提高每位订阅者的收入、提升参与度、展示更多广告、节省内容采购和许可成本。这笔账怎么算？你不能逃避说“以上全是”，还是说你无法回答这个问题？
GP： 现实是，这些都是对的，所以我们建立了一个模型。这个模型并非由单一因素驱动，它有多个价值驱动因素，你刚列出的那些驱动因素分类相当到位。
实际上，如果你要我说，“这些当中最大的问题是什么？”，我确实认为如果要指出一件事，那就是存在相当大的一批——一个重要的内容库，里面有许多现有的剧集。这不是在做一些猜测性的事情，比如我们要去利用某个知识产权或各种各样的东西，而是你已经拥有现成的内容库。现在这些内容的观看量并未达到它们应有的水平，我们知道可以推动更多的观看量，这也是——我们每天都在做的事情，基本上就是评估某一片名在我们的服务上会产生怎样的表现。因为在考虑版权许可及我们的估值模型、支付意愿等问题时我们必须这样做，所以我们基本上用同样的机制、同样的模型来评估，“好吧，这些内容库在 Netflix 上会怎样表现？”，当你推动这些观看量时，这就是推动我们业务在你所说的各个维度上的驱动因素。
这就是全部要点，都是相互循环的，对吧？所以即便这些都属实，你可以推动所有这些观看量，它如何真正反映在你的财务业绩上？
GP： 会有很多效果。基本上会改善留存率，我们会因此看到更多订阅者，这又回到我们一开始列出的那些点，全部都适用。对于使用我们带广告计划并关联广告的用户来说，这也会推动更多广告量，所以这些肯定都会发生，传递更多价值。我们实际上在考虑，当我们传递更多价值时，应该采用何种定价模式，所以这也是一个组成部分。
但这也有不同的方面，可能我们实际上并不常谈，但我们在把我们的服务对外打包到其他服务产品组合时会看到这些效应。如果你和一个付费电视供应商的套餐中包含了 Netflix，你在留存率方面会获得各种好处，我们认为这是同样的道理。比如我们有许多 HBO 的订阅者，其中大多数也是 Netflix 的订阅者，所以我们认为把这两样东西放在一起，确实可以改善对消费者的产品提供。
它们仍会是两个独立的服务，还是会合并为一个？
GP： 这是我们想要理清的事情，我们已经开始进行一些思考。
我知道你不会回答，但我还是得问。
GP： 是的，我们想对这一点做更多工作。但很明显，我可以说，通过我们与其他供应商合作的经验我们知道这是有好处的。我们可以做到双赢，为消费者做出更好的产品，最终降低价格，而且这对业务来说也更有效，我们知道这是可以实现的。
华尔街对此忽视了什么？他们似乎对此并不太高兴。你认为其中缺失的环节是什么，让你从“我们是建造者，不是买家”这一立场，坚定到“不，我们必须把这个拿下”？
GP： 好吧，明确一点，当你说“我们必须把这个拿下”时，实际上我并不同意那种说法。
必须以特定价格拿下。
GP： 是的，正是如此。就像我们做的所有交易一样，我们清楚价值模型是什么。我们会在那个框架内积极竞逐，并且在几乎所有事情上采取同样的纪律性方法。
再说一遍，我这是在为投资者做推测，你可以直接和他们谈，但我总体感觉是，投资者不喜欢不确定性。在你等待交易达成的这段时间里，基本上会进入一种悬而未决的状态，那是一个尴尬的处境。
我也认为，人们对我们执行大规模整合的能力持怀疑态度是合理的。我们以前从未做过这种事，所以人们会看着说，“好吧，这些人有作为建设者的业绩记录，但他们没有作为收购方的业绩记录”。
华纳兄弟被收购的记录并不好。
GP： 确实如此。很明显，我们也问过自己这些相同的问题，我们说，“好吧，当我们看这些模型时”，我们会想，“这很好，但我们能执行吗？”，最终我们看了看并说，“当我们查看他们对那些价值驱动因素的敏感点时，这就是我们的业务所在——我们能把内容带到我们的平台并从中变现吗？能，我们每天都在做这件事，我们知道如何去做”。
有些环节对我们来说是新的，我们从未经营过院线业务。这点评得很公允，完全合理，但我们有一支曾经做过这件事、知道如何做的团队，我们认为将那支团队纳进来并不复杂。
就他们的往绩而言，你大概更愿意让华纳兄弟来经营院线业务，而不是你们来做。
GP： 他们很擅长这件事，我就这么说吧。他们有很好的往绩记录，一直做得很出色。
我相信你关于院线窗口的说法，我认为对此确实存在一些怀疑。我觉得你们（Netflix 联席首席执行官）特德·萨兰多斯在财报电话会议中说的一点，我原本就打算问你，是关于在 Netflix 好像没有什么是神圣不可侵犯的程度。你们在很多事情上都改变过主意，从 DVD 到原创内容、体育、并购到广告，那为什么不能是院线呢？我想我上次也问过你这个问题，但现在看来比以往任何时候都更相关。Netflix 为什么能够改变主意？
GP： 嗯，我会说我们常说我们相信两件事，资本主义和以用户为先。
好吧，第二部分是你有哪些事情是绝不会改变主意的？
GP： 嗯，我认为那些非常重要，所以我会把它们列在清单上，但还有另一种看法，那就是我们常有我所称的科学家心态，也就是你基于数据或你所处的条件建立一个判断，然后当情况改变时，你也改变。对我们而言，我们常常变化得很快，我想这种快速变化会让人感到不适，因为他们会认为，“天哪，他们刚刚改变了一切”——是的，如果世界改变了，我们也会改变以应对，也许区别在于我们就是做得非常非常快。
你是第二任还是第三任 CEO，我不知道，2A，我不知道该怎么数。
GP： 我也不确定。
你们如何维持这一点？这可以追溯到当年的文化文件吗？你们能长期保持下去吗？
GP： 哦，这绝对刻在基因里。当我加入时，这也是我喜欢这家公司的原因之一——就是这种态度。我知道我们谈到了一些也许比较近期的重大转变，但其实很早以前就有这种做法了，只是以更小、更隐蔽的方式出现过。但你会有一个立场，关于如何做——我们曾经做过免费试用，不知道你是否还记得免费试用，我们曾长期采用这种方式，然后我们对它做了大量相当严谨的科学研究，“这到底如何运作，真的有效吗？”，结果我们发现，“哦，实际上并不像我们预期的那样有效”，所以我们就改变了。
监管与竞争
在监管方面，我有两个问题。第一，回到 Ted 在电话会议上说过的一件事。他说，我直接引用，“这对我们来说真的是一笔垂直型交易”——请解释这是什么意思。这怎么算是垂直交易？
GP： 如果你考虑这笔交易的各个组成部分，就有院线发行、制作。这些要素本质上把我们现有的业务垂直整合起来，而我们又是这些环节的发行方，然后你看 HBO 那一块，我提到过，有时候你会听到有人把数字算一算，就像，好吧，你把我们的 3.25 亿订阅用户，加上 HBO 的一亿，就是 4.25 亿订阅用户。现实并非如此，现实是绝大多数那些 HBO 订阅用户已经是 Netflix 的订阅用户。
对，但那部分是横向的部分。
GP： 正如你所说，那部分与另一个是不同的，但我们会认为它们是互补的做法，愿意订阅其中一个的人往往也会订阅另一个，实际上通过捆绑打包在一起，我们既能为那些消费者提供更好的产品，也能将这种产品扩展到世界更多地方。世界上有很多国家没有 HBO Max，没有那项服务。有些国家目前也没计划引入，而我们已经在这些地方运营，我们显然可以为那项服务和那些内容带来观众。
第二点是 Ted 指出电视“已经不再像以前那样”。你的竞争对手是谁？
GP： 嗯，你刚才说的我同意，时间和注意力是稀缺资源，我们非常相信这一点。你们可能已经听我们说这话超过十年了。
实际上，为你辩护一句，紧接着的那个问题——第一，我同意， 唯一稀缺的资源就是时间 ；第二，这也是你们在财报电话会上长期一直在强调的一点。你们的救命稻草是不是就在于，实际上多年来你们在致股东的信件等中一直这么说？
GP： 我们一直都是这么考虑的。我们一直认为这是我们的竞争方式，可以说，当你进入监管问题时，市场定义会变得更为精确。当我们观察这些情况时，如果你看看人们、消费者在电视上观看的内容，看看 YouTube 的数据，人们在 YouTube 上看了很多小时。人们在 YouTube 上看的节目——YouTube 现在也在播 NFL 比赛， 还要转播奥斯卡 ，你可以在上面观看长片电影和剧集，BBC 刚刚在英国与 YouTube 达成了协议，Channel 4 和 ITV 也是如此，所以有很多例子表明我认为这个领域正变得愈发模糊。
你有科技对手，像与 MGM 合作的 Amazon，他们持续在 Prime Video 上投入；还有 Apple 在拍摄大制作电影，所以各方面都有竞争，有多个渠道供创作者展示机会。我们从宏观上看待这些竞争，这是一个非常强劲且广泛的竞争领域。
但 YouTube 是威胁 ，对吧？那确实是最大的一个。
GP： 我们认为他们是一个非常重要的威胁，我会说我们确实在与这些不同的玩家竞争，但 YouTube 是最可怕的竞争者。他们带来大量观看时长，拥有极佳的模式，所以毫无疑问他们会在这方面大力推进。
你总是在电视上把他们报道为 YouTube。如果把移动端和电脑以及所有其他平台都算上，他们的领先优势会有多大？
GP： 规模要大得多，而且，这在某种程度上归结为我们确实把时间和注意力视为一个非常广泛的竞争格局。但当你要考虑我们将采取什么措施来防御那个领域、以及我们希望优先防御哪些领域并如何看待它们时，你也必须把视角收窄一些。
专业内容相比用户生成内容有哪些优势？随着制作高质量内容的能力越来越强，这些优势中有没有在长期内结构性且可持续的部分？
GP： 不，我认为这些优势是可持续的，背后的理论如下。专业这个词有点主观，但或许我们可以这么说：在整个人类群体中，能以最高水平讲好故事的能力或说讲故事的“技能”，我认为是相当稀缺的商品。并不是每个人都能做到那种级别的讲故事，而能够做到并且持续做到，就是我们考虑划分界限的地方。我们的模式让我们能够更有效地与那些世界级讲故事者竞争。
有意思。所以基本上，这里还有另一种稀缺资源，消费者端是时间和注意力，但供应端也有一种稀缺，如果你能预先支付并采用更多那种风险投资式的模式，而不是先制作再靠后端去抢占，你就在供应端稀缺性上也获得了可持续的优势。
GP： 没错，这就是供应端的一种情况。另一种情况坦白说是我们的模式在每小时计费上能实现更好的变现，所以在某种程度上，这也转化为对那些稀缺的讲故事者更有竞争力。我觉得这些我们应该知道。你明白我的意思，但我只是明确说一下，这些事情在很大程度上与制作成本或制作成本效率是相对独立的，所以那并不会真正改变什么。
你可以制作出制作精良但糟糕的内容。
GP： 是的，我们在很多不同的地方都见过这种情况，而那些通常表现并不好。
AI 的粗制滥造会拯救你吗？如果它淹没了用户生成内容平台，而你基本上成了一个避难所，那么这一切就都是真实的、确凿的。
GP： 我觉得这是一个可信的——我不确定这是不是现实，所以不能肯定地说我们会落到那里，但我认为这是一个可信的可能性。
你提到华纳兄弟的巨大价值在于其片库。如今还能创作出有价值的片库内容吗？我认为可以做一个类比：片库 IP，尤其是来自 80 年代和 90 年代的那些作品，那个时代的《老友记》、《宋飞正传》之类，像是流媒体的化石燃料。它们极为有价值、极为有用，而我们不会再获得更多这样的内容。
GP： 是的，我经常听到这种说法。我想我试着把它放在更宽阔的历史框架里来看，如果把目光放到音乐领域，你可能多次听到相同的观点，跨越好几代人和几十年。我认为在某种程度上，评论者，也许像你我这个年纪的人，都在那些时代成长，对那些内容有一种情结。
显然，那是最好的时代。
GP： 没错，确实如此，所以我们会讨论这些东西。但我坚信，如果你把时间推到 15、20 年后，人们会第七次狂看《怪奇物语》，我认为这绝对会发生。
另一件事是你会看到这种压缩效应，对吧？你把10年、20年、30年的内容堆在一起——
对。我只是把80年代和90年代放在一起了。
GP： 是的，完全正确，你会把那两个十年的所有产出拿来和我们看最近五年的情况做比较，所以在这方面这有点不太公平。
重新捆绑与发现
我们——或者我应该说是我——也许最终低估了转换（switch）的难易程度。我的意思是，我一直持有关于套装（bundle）碎片化的总体论点，这显然已经发生，但随后我假设它会重新形成，而对 Netflix 的看好理由是它会围绕你重新形成。这种想法不现实吗？你回到最初的捆绑，那是建立在无法接收广播信号的小城镇聚集起来搭建广播塔的基础之上。那时存在一个物理约束，迫使所有人采用你很可能否则不会选择的最优商业模式。如果没有那个约束——因为一切都在互联网，都是比特——自然有机地出现这种重组是不是不现实？关于收购华纳兄弟（WB）也有类似情形，从财务上它会发生，因为就相对而言你拥有财务实力，得益于你的位置，但如果不去推动，它永远不会自然而然地来到你面前。
GP： 我认为还有一个重要维度，这是我觉得实际上是你的理论，那就是另一个约束是注意力和发现的约束。除了物理约束，还有渠道承载能力等很多不同的因素。
这就是你能更好地对内容实现变现的地方，因为你能让人们去观看它。
GP： 没错，所以我认为可以这样论证：当你建立起那种“引力”、打造更好的产品体验以及所有那些不同的要素时，我们应该能够更高效地为任何给定的内容单元实现变现。我认为这是我们的理论，也是我们认为在华纳兄弟案中有大量上行价值的原因。当然，你可以争辩说市场通过授权有效地分配这些价值，解锁方式有很多种。
理论上是这样，但这要花多长时间？
GP： 正是。我还认为，当公司觉得这是一个生死攸关的变化，而且有许多动态可能会让进展卡壳时，就会出现这种情况。于是你就开始考虑，“我们如何以最有效的方式打通并加速这一进程？”
还有其他公司应该效仿吗，假设华纳兄弟那件事通过了？
GP： 你是指其他公司吗？这是你的意思吗？
你刚说你是建设者，不是收购者。今后你会有新的身份定位吗？
GP： 我们看看会怎样。我们可能需要先证明自己能做到这点并在那里带来价值。但说到底，我们主要是在扩展增加价值的各种机制。我们起初是以授权方为主，那是我们唯一的业务，也是我们唯一做的事。后来我们说，“好吧，我们进军制作”，我会说我们在制作方面变得越来越好，并且能以其他内容创作者前所未有的地理范围、规模和多样性进行制作。所以在某些方面，这是一项耗时多年的长期能力建设过程。
我们也在尝试其他东西，比如回归到更传统的聚合者角色，从宽泛意义上接纳广播公司的内容并以频道化模式呈现，看看效果如何。这又是一种机制。现实中我不知道这种机制能否重复使用，也不确定我们还能用这种方式多做几次，但总体上我们就是在寻找更多方法，将更多价值注入娱乐产品中。
你对已实施的首页改动有多满意？
GP： 对我而言，最令人满意的部分甚至不是你所看到的，而是我和团队知道我们在可扩展性方面所构建的东西，以及在未来十年内改进产品的能力，这才是真正的价值。你知道这是怎样的过程：当你有一个高度精炼的用户体验，然后做出重大改变，你基本上就是希望它能尽快回到可比状态。所以你把十年来的所有演进放到一边，重新从头开始。但我们看到的是，通过这些改进推动的变化轨迹。我们觉得，“好，这是一种极佳的速度，我知道在未来几年里它会以多种方式回报我们”。
这在某种程度上又回到了之前的问题。Netflix 是内容质量有问题，还是呈现相关性有问题？能不能说这是“哦不，只是相关性问题”，现在你们有机会去证明这一点？
GP： 我不太确定我理解你的问题。
好吧，现在有了这个主页，据我理解这项举措总体上是为了更好地个性化推荐，更好地了解用户，给他们真正感兴趣的内容。节目通常有很强的时效性偏向，部分原因是这是最容易理解的变量，人们通常也喜欢新东西。但如果我作为一名 Netflix 观众，能找到一部 2013 年的作品，它恰好符合我想看的内容，这比它是在 2025 年或其他年份更有价值。
GP： 好的，这里有几点想法。我认为改进实际上有两个维度。我把用户界面和用户界面能力看作是对我们内容供给的放大器。如果我们能把这方面做得好 5%，那么我们所有的支出、所有的投资都会因此获得回报，并且这种回报会与我们在内容领域进一步投入的能力相互叠加，这样我们就能加入更多内容，形成一个更高效的引擎，因此我们需要同时在两方面发力。
关于“时效性”这一点——这里其实有两种价值取向，这可能有点过于简化，但我们经常把它当作两种价值中心来看。一种是你一个人在房间里看某部你觉得极其有趣、很吸引你的节目时获得的那种价值中心，那是很棒的价值，可能就是你心目中2013年那部完美的剧。但另一种价值中心来自于你之后可以进行讨论，或者我们可以聊聊你看过的那部剧。我认为时效性之所以有价值，以及某种程度上直播有价值，正是因为它具有这种对话价值。我们分享的东西超越了单纯的体验当下。
现在我不得不问一下，本来我不打算问这个问题，因为我总是问。Netflix 有一件事从未改变，那就是一次性发布全部内容，但你们在《怪奇物语》上有点打破了这个惯例，最后一季没有一次性全部放出。如果和你们来说能进行那样的对话很重要，这个做法会不会——是处在“将来某天可能会重新考虑”名单上，还是“这永远都会是这样”的名单上？
GP： 我会说我们想要思考在哪里才能真正产生我们所称的“水 cooler 效应”（即引发水 cooler 话题的时刻），我们在不同场合都看到过这种现象。但你需要在不同取舍之间平衡，总有利弊。所以我们也看到一次性全部上线的发布模式，我们认为有证据表明，它能打造出更大的剧集。因此我认为会有这样的时刻，我们希望以一种——再次重申——以顾客为先的方式来做这件事。
有没有一种情况是，一开始就全部上线对一部剧更有利，因为那样能更好地打造一部剧，但一旦一部剧变大了，那就是利用它的时机？
GP： 这可能只是其中的一个组成部分，但我会说我们确实想以观众和粉丝的角度来做这件事，我们想到了《怪奇物语》，我们当时想，“这首先就很多”， 达弗兄弟在最终季里交付了大量内容，我们觉得，“我们可以做到，而且可以相对快速地做到，不会相隔太久”，每一单元都是一个独立的叙事时刻，所以并不是要让观众为下一周或类似的事情吊着胃口。我们认为把它跨三个假期周期来做会非常有趣。所以，这仍然涉及很多非常具体的情境化思考。
KDH 与好莱坞
说到打造大型剧集，我必须问你关于 KPop Demon Hunters 的事。
GP： 是的。
这会仅仅成为 2025 年的一段美好回忆，还是会对 Netflix 产生持久影响？
GP： 我认为它会产生持久影响。从重看率或其他指标来看，无论是粉丝活动、周边产品之类，都显示出相当的持久性。如果和其他竞争对手那类处境相似的系列比对，我们看到的活动量相当，这些都表明我们认为这将是十年后仍会被讨论的作品。
你是什么时候意识到这会彻底碾压其他所有东西，尤其是在电影方面？
GP： 是的，我们很早就觉得，“好吧，这表现相当惊人”，但对我来说，更重要的是它以各种有趣的方式出现在你“正常生活”中的其他方面，你看到德约科维奇在网球比赛上做那种喝汽水的事 ，又在 SNL 上出现 ，然后你就会想，“我的天，这已经以一种无法阻挡的方式渗透进了文化。”
好莱坞有一种叙事说索尼把版权卖给你们是搞砸了，我的看法是你们没完全拥有它才是错误。谁的失误更大？
GP： 嗯，你也可以反过来说，我们双方都很高兴拥有这样一个定义文化的时刻，因为我认为那是真的。当然在这方面我们也从中受益，我认为索尼今后会很好地处理它。总有可以做得更好的地方，总是要努力并从中学习，但我会说我们都为拥有这一刻感到激动。
只是回到前面，做个收尾，我有几个关于你和好莱坞总体的问题。回到这次收购，我从好莱坞听到的声音是他们很害怕，不喜欢它。他们为什么不应该害怕？
GP: 嗯，我认为值得指出的是，我们在谈论的是一个有着辉煌历史的资产。这个制片厂在一个多世纪的时间里制作过一些最了不起的内容，所以人们以这种眼光看待它是合理的。我也认为变革令人恐惧，每次你改变某些东西，都会带来相应的焦虑，我常常听到的就是，“还是维持现状吧”，对吧？
“但我们也必须接受现实：事物在变化，竞争格局不同了，作为一个行业，我们必须积极与其他占用人们时间、注意力和精力的形式竞争，而这正是我们愿意去做的。我们希望让这种叙事方式变得更具吸引力。这意味着通过我们刚才谈到的优秀用户体验来呈现它，这意味着确保我们在制作上投入更多、提高制作质量。所以我会说，为什么有充分理由保持乐观？因为我认为我们会成为这段历史和传承的良好守护者，我们将能够让那些已有的节目以及由这些人和这些机构将来制作的节目，有更好的机会找到出色的观众，并创造出塑造几代人的故事——也就是那些二十年后我们的孩子们会谈论，认为是他们见过的最令人惊叹的作品。”
好吧，说到这一点，谁更难被说服——监管者还是好莱坞的所有人——去接受你的真正竞争对手是“好吧，如果非要几乎下定义，那就是 YouTube，但实际上是你手机上的一切”这一点，并让他们相信你们都处在同一条船上？
GP： 坦白说，我认为一旦进入对话，大多数人就知道这一点。
他们在骨子里有某种了解。只是，这种认识需要一段时间才能说出来。
GP： 没错。我认为这会从个体的理解转变为有时需要以为一群人辩护的模式，这也可以理解。他们理应利用这些机会来推动自己的议程，所以我认为这确实是关键的不同。
你如何留住那些造就像 HBO 这样的频道的创作者？我想肯定已经有人在觊觎他们了。
GP： 事实上，我对此非常有信心，因为我们会保留那支 HBO 团队，那个团队擅长与那些创作者合作，给他们讲述这些精彩故事所需的环境，而且他们可以在一个能体现他们所要制作节目类型的优秀品牌下工作，我们还会给他们更大的观众群。
还有一个真正可行的商业模式。
GP： 嗯，是的。我会说他们已经有了一个在增长的商业模式，我们只会让它更强健。创作者想要什么？我认为这就是他们想要的。
我最后一个问题，也与此有关：在大众观念中，你们是聪明的一方，你们进来并要教训好莱坞——那里被一群愚蠢的恐龙掌控，他们不明白世界如何变化。随着你们成为好莱坞迄今为止最大、最重要的参与者，并且不再是后来者，你学到了什么（如果有的话）是那些恐龙理解而你们当初没有理解的？
GP： 我觉得值得指出的是，尤其是当一家企业已经存在很长时间时，它学到了很多，整个行业也学到了很多。那么，如何为创作者提供优秀的环境来讲述他们的故事？如何确保他们的创造力——
这是一个转变吗？你之前提到过供给稀缺，能讲好故事的人只有那么多——这是一个大家多少都知道但在某种程度上又不太好明说的事实。Netflix 一直都是这样想的吗，还是这是你们不得不学会的东西？
GP： 我认为我们很久以来就是这样思考的，也许与一些从不同角度出发的竞争对手相比有所不同。所以我们一直坚信这一点，但我想说的是，这是整个行业非常非常理解的，并且在培养这一点上做得很好。在我看来，对我而言，就是要不断努力营造一种意识：我们还有许多东西需要学习，许多事情我们希望挑战我们的假设，从而避免被一套基本无法应对我们面临的竞争和想要实现的增长目标的立场所束缚。因此我只是想在我们所持有的立场周围不断营造一种自我挑战的氛围。
Greg Peters，很高兴再次和你交谈。
GP： 很高兴和你交谈，谢谢你。
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