杰夫·贝索斯的行动手册

插画：Tyler Comrie

铸就全球帝国的管理原则。

朋友们，

每一份职业都像是一场游戏。比如，诉讼律师的游戏，以胜负分明为界限；学者的游戏，以论文、引用和终身教职为衡量标准；风险投资家的游戏，则偏向于少数几次影响巨大的决策，这些决策往往需要十年才能见分晓。

没有哪种游戏比成功创业公司 CEO 的游戏更需要适应能力。 在短短几年内，主角可能会从在脏兮兮的笔记本前狼吞虎咽地吃饭，变成在国会作证；从主动选择的贫穷到巨额财富；从家族的尴尬变成地球上最有权势的人之一。

虽然乔布斯可能更具远见，马斯克在技术上更具冒险精神，但在纯粹的博弈和创新的战略方面，贝索斯或许是所有人中最出色的。过去 31 年里，这位前 D.E. Shaw 副总裁逐步将一家初创的在线图书销售公司，转变为横跨电商、物流、云计算、消费硬件、出版、杂货、机器人和娱乐等领域的颠覆性巨头。令人惊讶的是，为你的 EC2 实例提供支持的企业，正是那个为你送来手工酸奶并制作了 The Marvelous Mrs. Maisel 的公司。贝索斯还将企业扩展到个人集团，创办了 SpaceX 的竞争对手 Blue Origin，并收购了当时陷入困境的出版商《华盛顿邮报》。这一组合在外行人看来或许毫无头绪，但实际上却遵循着一位战略天才的深层逻辑。

商业狂热者们可能自认为了解这个故事。但在过去几个月里研究贝索斯时，我一直对那些最常被反复提及的经验教训（“以客户为中心，而不是以竞争对手为中心”）其实只讲述了不到一半的故事感到惊讶。亚马逊和贝索斯的管理故事不仅仅是“两块披萨团队”和“反向工作法”，尽管这些很重要。 这是一个宏大战略的故事——通过孙子的《孙子兵法》来进行电子商务创业。 原则是不可变的，直到它们不再不可变；对手是朋友，直到他们被击垮；误导让最好的机会免受竞争对手的注意。

我们的文章将涵盖这些例子以及许多其他案例。这是 The Generalist 持续推出的管理“手册”系列的一部分——第一期分析了 Elon Musk。与那篇文章一样，我们的目标是揭示伟大创始人用来打造企业的真正策略。这些策略往往令人不适，并且与传统的管理建议直接冲突。然而，如果你像我们一样相信进步依赖于创新，那么理解这些原则，包括其中的缺点，不仅有趣，更是必不可少的。

本手册参考了许多资料。Brad Stone 的《The Everything Store》和《Amazon Unbound》尤其有价值。如果你对亚马逊的历史感兴趣，我强烈推荐这两本书。《Working Backwards》、《The Amazon Way》，以及《Invent and Wander》（贝索斯致股东信和演讲的合集）同样具有启发性。

以下是杰夫·贝索斯的行动手册：

1. 极力满足客户需求，但不要做傻事

2. 不断创新，鼓励失败

3. 与敌人合作，这样你就能更容易地击垮他们

4. 快速做大，然后让你的对手被饿死

5. 从基本原理出发思考，然后掌控它们

6. 隐藏金矿

7. 用冒险的召唤吸引使命感强的人

8. 培养不安全感以保持高标准

你将获得什么

• 一份超过14,000字的终极企业战略家手册

• 杰夫·贝索斯管理的8项核心原则

• 贝索斯将亚马逊打造为巨头的27个策略

• AWS 的惊人灵感来源

• 贝索斯招募“传教士”而非“雇佣兵”的用人框架

• 贝索斯用来让竞争对手在 7 年内无法接近 AWS 的策略

• 贝索斯如何化解强劲竞争对手的策略与细节

• 超过120小时的研究和五本书的精华提炼

积极超越客户期望，但不要变成傻瓜

如果要用一个词来形容亚马逊，那就是“以客户为中心”。在其发展历程中，这家电商始终强调致力于为终端用户提供超越预期的服务。

从亚马逊创立之初，贝索斯就优先考虑为买家提供超额服务，这往往意味着承担巨大的财务风险并放弃短期利润。这一战略的回报如今已非常明显——与几乎所有美国或欧洲的竞争对手相比，亚马逊在速度和服务方面都更胜一筹。（在其他地区，区域性企业提供了更好的服务；例如，拉丁美洲的 Mercado Libre 或韩国的 Coupang。）

正如下文的轶事所示，贝索斯对客户极度关注，甚至在没有必要时也如此，这在过程中给公司带来了压力。从这些故事中很容易得出错误的结论，完全相信客户至上。 事实上，即使是贝索斯也有他的底线。 当出现一个足够大的机会，即使会恶化用户体验的核心方面，贝索斯也足够务实地去推行它。

不要等到竞争压力出现才改进你的产品

许多公司会等到比赛开始后才开始冲刺。如果没有必要，为什么要削减利润率并分散资源呢？

贝索斯最具代表性的管理特质之一就是他从不等到外部压力来推动产品改进。 不可避免地，亚马逊在某些领域也曾不得不追赶竞争对手，但贝索斯总是尽可能让组织自我施压，主动寻求突破。

几乎从创立之初，亚马逊就一直在追赶。公司第一周卖出了价值 1.2 万美元的书籍，实际发货金额为 846 美元。“在最初的几天里，我就知道这会变得非常巨大，”贝索斯后来说。“很明显，我们正在做的事情远比我们敢于希望的要大得多。”

瞬间实现的产品与市场契合度降低了贝索斯创业的不确定性，但也带来了自身的问题。“我们收到的订单太多，完全没有准备好……我们的配送中心根本没有真正的组织结构。”员工们跪在地上，用手打包箱子。

在上线一周后，雅虎创始人杨致远和大卫·费罗主动联系，提出在雅虎首页为亚马逊提供显著位置，这进一步推高了需求。在运营的第一个月内，亚马逊就拥有了来自美国50个州和45个国家的客户。

在这种情况下，很容易去寻找捷径，或者至少，想办法喘口气。 比如暂时限制订单数量？或者提高价格？

贝索斯两者都没有选择。相反，他推动公司推出了 30 天退货政策，这是一个极为慷慨的提议。亚马逊当时正处于物流迷宫之中，也没有任何竞争压力要求推出这样的功能，但贝索斯依然坚持推动。 只有当消费者感到被关心时，大规模的互联网购物才有可能实现。

另一个例子出现在贝索斯准备推出 Kindle 时，这款如今广为人知的亚马逊电子阅读器。当时，电子阅读器被认为是一个已经死掉的品类。1997 年，在创办特斯拉（并将控制权交给埃隆·马斯克）前六年，Marc Tarpenning 创造了 Rocketbook，这是该领域的早期尝试。事实上，亚马逊曾考虑投资 Tarpenning 的初创公司，但当 Rocketbook 创始人拒绝给予贝索斯对该产品的独家权利时，亚马逊选择了放弃。相反，Tarpenning 从 Barnes & Noble 的掌门人 Len 和 Stephen Riggio 那里筹集了资金。

Rocketbook 并不是一场灾难。它在第一年就卖出了 20,000 台，并获得了奥普拉·温弗瑞和 Wired 杂志的赞誉。由于担心即将到来的互联网泡沫破裂，Tarpenning 以 1.87 亿美元出售了公司，之后该项目逐渐衰败并最终关闭。结果是人们对整个品类的可行性失去了信心。正如 Brad Stone 在 The Everything Store 中写道：“电子书在几乎所有人看来都像是技术上的死胡同和毫无希望的媒介。”

贝索斯是个例外。2004 年，他组建了一个团队，致力于打造一款一流的电子阅读器。三年后，亚马逊推出了 Kindle——一款虽不完美但具有革命性的设备。其成功的关键在于大胆的定价策略。贝索斯要求电子书的零售价为 9.99 美元，而不是与纸质书持平。

这个决定没有经过任何调研，部分原因是受到苹果在其音乐商店中将歌曲定价为 0.99 美元的影响。 这同样也是一个充满政治风险的决定，可能会激怒出版商，并且在经济上是倒退的。亚马逊为电子书支付的批发价与纸质书相同，大约为 15 美元。当零售价是 30 美元时，这没有问题，但当定价为 9.99 美元时，亚马逊在每一笔数字订单上都要承受负的单件经济效益。这正是那个老商业笑话的现实版：“我们每卖一件都亏钱，但靠销量弥补。”

对贝索斯来说，理由很简单，正如他信任的副手史蒂夫·凯塞尔所总结的：“顾客很聪明，我们觉得他们会期望并且理应让电子书的价格低于纸质书。”

这种做法带来了显著的回报。由于电子订单比纸质书籍更便宜，顾客更快地接受了电子阅读器。这不仅让 Kindle 成为罕见的消费类硬件成功案例， 还让亚马逊在与出版商的博弈中占据了有利地位。

如今，Kindle 电子书的零售价在一个较小的区间内有所不同，但亚马逊一直在不断扩大其优势。像 Kindle Unlimited 这样的项目，每月只需 9.99 美元，就能让读者阅读数十万本电子书和有声书。

夸大你的行动，以便他人效仿

如果只有贝索斯一个人坚信要极力满足客户，亚马逊也无法达到如今的高度。他的高明之处在于将这种思维方式灌输给团队其他成员，并使其成为公司运营的基石。

在 2000 年代初，贝索斯推行了一项后来成为其管理标志的政策。由于对模糊思维在 PowerPoint 演示中被轻易掩盖感到沮丧， 贝索斯要求员工改为撰写“叙述文”。这些本质上是简短的散文小论文，没有项目符号，以连贯的文字书写 。

在当时，这是一项非常奇特的举措，斯通称其为“也许在企业历史上独一无二”。当然，如今许多科技公司都采用了这种方式的某种变体，并推崇写作文化；Stripe 就是其中之一。

贝索斯很快又更进一步。每当一个团队提出新产品时，必须首先为其撰写一份新闻稿。其理念是要“反向工作”，从最终的推介和它能为客户带来的价值出发。

贝索斯将客户至上的理念根植于公司文化的另一种方式是通过反复强调和营造戏剧感 。这种策略往往被低估。要让一个理念真正深入组织——尤其是在快速扩张、不断有新成员加入、规模从数百人到数千人的公司里，CEO 必须不断强化这一理念。在这方面，贝索斯几乎表现得极为专注，几乎在每一个场合都宣扬亚马逊以客户为中心，并反复强调这种思维方式指导着他的决策。

他即使因此看起来很可笑也在所不惜。 例如，当亚马逊与玩具反斗城的高管们坐下来谈判时，贝索斯坚持要留一个空椅子“给顾客”。 这在一个封闭的场合里是一个奇怪而滑稽的举动。（ 杰夫，顾客现在就在我们房间里吗？）然而，这样的时刻往往会自成一格。这个故事之所以能作为轶事流传下来，正说明了它的影响力——在场的人会把它讲给同事听，同事们又会继续传下去。最终，它成为了一种传说，象征着这种价值观的意义。

通过过度强调这一点，贝索斯传达了他对服务客户的极度重视，并为他人追求这一目标时突破常规“合理”范围提供了许可。

当你看到一个好点子时，立即付诸实施

“像 Patrick [Collison]或 Sam [Altman]这样的人会很快接受好点子，拒绝坏点子，”Vinod Khosla 在我们的“ 致年轻创始人的信 ”系列中说道。“如果他们收到的新信息推翻了他们的观点，他们会改变主意……他们只想找到最好的答案。”

毫不意外，贝索斯正是这种特质的典范。在亚马逊成为上市公司初期，他持续面临着巨大的压力，被要求改变策略，回归到一个不那么激进、但更有利润的增长方式。

2001 年，雷曼兄弟的股票分析师拉维·苏里亚（Ravi Suria）持续不断地发布对亚马逊股票的看空评估，预测该公司将在年底前面临现金短缺。他的观点并非没有道理：多年来，亚马逊背负了大量债务，每年的利息支出超过 1.3 亿美元。许多人认同苏里亚的看法，导致亚马逊股价暴跌。

随着压力不断加大，贝索斯做出了一个违背他本能商业直觉的决定。为了实现盈利，亚马逊将提高产品价格。

但这种做法并没有持续太久。在巴诺书店内的一家星巴克，杰夫·贝索斯遇见了吉姆·西尼加尔。Costco 的创始人西尼加尔早在 46 年前就开始了他的零售生涯，从 FedMart 的杂货打包员做起。1983 年，他创办了 Costco。这家公司不仅取得了非凡的成功，还因大规模为顾客提供价值而闻名。

一场关于潜在合作的对话，很快就变成了对这位年轻 CEO 的精彩指导课。Sinegal 解释了 Costco 对所有商品只加价 14%——尽管他们本可以赚得更多。零售商成功的关键在于通过高品质低价格的产品赢得顾客忠诚。

一个更自负的 CEO 可能会无视 Sinegal 的话。诚然，Costco 的创始人是这个领域的传奇人物，但这位 65 岁的老人又能了解多少互联网和年轻电商的需求？那是一个新技术和新思想的时代。

相反，贝索斯领悟到了西尼加尔所分享的深刻真理。在他们星巴克会面后的几天内，他就改变了方向。他告诉亚马逊的管理层，必须提供“天天低价”。这意味着要将许多最受欢迎品类的价格下调20-30%，并承诺无论如何都要匹配竞争对手的最低价格。“有两种零售商：一种是努力想办法多收钱的人，另一种是努力想办法少收钱的公司，”贝索斯在那一季度的分析师电话会议上说，“我们要做第二种，毋庸置疑。”

Sinegal 事件展示了贝索斯过滤信息的能力。尽管他曾短暂屈服于投资者的压力和员工的建议，但他能够在更高质量的信息出现在他面前时及时识别出来。

无论好点子来自哪里，贝索斯总是迅速采纳。亚马逊运输政策的基础，正是建立在两个内部洞见之上。

2002 年初，财务副总裁 Greg Greeley 提出了一个建议。亚马逊是否可以从旅游业获得灵感？简单来说，航空公司将客户分为两类。一类是商务旅客，他们在高峰时段飞行，支付更高的费用；另一类是休闲旅客，如果选择在非高峰时段飞行，则支付更低的费用。亚马逊也可以这样做，为愿意多等一会儿收货的客户提供更低的运费。

亚马逊的首席财务官讨厌这个想法。这几乎肯定会亏损，并给公司的资产负债表带来更大压力。

“这正是我们要做的事情，”贝索斯说。就在同一个月，亚马逊推出了“免费超级节省运费”，为有耐心的顾客提供订单满99美元免运费的服务。

两年后，一个类似的故事再次上演。2004年，一位亚马逊工程师在数字建议箱中提出了一个想法。超级节省运费计划适合有耐心、注重价格的顾客，但对于那些急需商品的顾客，又能做些什么呢？

贝索斯再次看到了这个想法的智慧，专门组建了一个团队来开发后来成为亚马逊 Prime 的服务。每年只需 79 美元——这个数字和 Kindle 9.99 美元的定价一样，都是贝索斯凭直觉选定的——顾客就能享受免费两日达配送。“每一份财务分析都说我们免费提供两日达简直疯了，”一位亚马逊高管这样评价这个计划。然而，贝索斯还是这么做了。 这个想法来自一位中层员工，他只是把它投进了建议箱，这一点并不重要。对顾客来说，这更好。

别做傻瓜

当你听到这些故事时，很容易被它们吸引。建立一家伟大公司的方法就是把客户放在第一位，即使这很痛苦；这就是福音：我们绝不能有任何让步。

这将是错误的教训。虽然比竞争对手更关心客户是一个好策略， 但要小心，不要因此让你的理性思考失效。 即使是贝索斯，在他对客户至上的狂热追求中，也明白什么时候该妥协。

从亚马逊创立之初，贝索斯就坚信应该允许广告进入平台。他认为，有利可图的广告业务可以补贴更低的产品价格。如果消费者必须在有广告但价格更低的平台和没有广告但价格更高的平台之间做选择，结果将毫无悬念。亚马逊必须成为那个提供最佳价格的平台。

然而，多年来，亚马逊的广告部门一直举步维艰。部分原因是贝索斯为了保护客户体验而牺牲了广告商的利益。那些被认为过于分散注意力或试图追踪客户行为的广告被禁止在平台上出现，这常常让品牌方感到沮丧。

赞助商品改变了贝索斯的计算方式。赞助商品于 2010 年代中期推出，允许品牌像在 Google 上一样对特定搜索词进行竞价。最初，赞助商品位于首页底部，后来转移到右侧。与以往的广告不同，赞助商品大受欢迎：品牌习惯于向 Google 付费以优先展示他们的结果，而顾客经常将赞助商品与真实商品混淆。

赞助商品列表的成功带来了一个问题：亚马逊是否应该允许推广产品出现在首页更靠前的位置，“在首屏之上”？对一些亚马逊员工来说，这个问题无异于背叛。亚马逊最重视的始终是客户体验。付费列表威胁到了这一点，可能会把客户引导到质量较低的产品。当亚马逊测试在首屏之上引入赞助商品列表时，发现购买产品的客户数量出现了小幅且持续的下降。

然而， 贝索斯还是继续推行了——这实在是太有利可图了，无法拒绝。 的确，这让亚马逊的客户体验略有下降，但巨大的收益远远超过了这些微小的弊端。亚马逊的广告业务在最近一个季度带来了 172.9 亿美元的收入，同比增长 18%。在极为罕见和极端的情况下，打破一项基本原则也许是正确的选择。

经验教训：珍视客户信任，并高调、戏剧性地倡导它。对客户的重视永远不会被过度表达，被视为“以客户为中心”会带来持久的品牌优势。在员工中灌输以客户为导向的思维，并在现实挑战出现时坚决捍卫这一理念。为了更好地服务客户，不要等到竞争压力来临时才行动；要从各处寻找灵感，并迅速采纳最好的想法。永远不要完全相信自己的信条。当出现一个足够好的机会，即使会妥协这一价值观，也要保持警觉。

不断创新，鼓励失败

在考虑业务扩展时，人们通常会思考公司是否有资格赢得某个机会。Google 有什么资格赢得生成式 AI 领域？微软凭什么能在高端游戏领域竞争？苹果拥有哪些特质和资源，使其成为混合现实设备领域值得信赖的参与者？

这种提问方式的潜台词是，如果你没有获得某个机会的资格，你就不太可能赢得它。

这归功于贝索斯的管理能力，他没有让这种务实态度影响自己的雄心壮志。贝索斯一次又一次地找到方法重塑自己的业务，将其从一家在线图书零售商转变为万货商店、云计算巨头和媒体巨头。尽管亚马逊在这些领域似乎很少拥有取胜的权利，但它却总能做到。

很大程度上，这归功于贝索斯对持续创新力量的深刻理解。

新产品的幂律法则

每一位风险投资者都明白，我们这个行业受幂律法则支配。整个资产类别的结构都是基于这一点建立的，因为他们知道，极少数的投资——可能只有一两项——将带来绝大多数的回报。

虽然科技公司的投资者以这种方式思考，但公司的建设者们并不总是秉持同样的理念。

贝索斯是个例外。从一开始，他就明白在商业中获胜的结果是极度不均衡的。

“我们都知道，如果你总是全力挥棒，你会被三振很多次，但你也会打出一些本垒打，”贝索斯在他 2015 年的致股东信中写道，用了一个棒球的比喻。“不过，棒球和商业的区别在于，棒球的结果分布是有限的。无论你击球多么完美，最多也只能得四分。而在商业中，偶尔当你站上打击区时，你有可能得一千分。”

这种现实让贝索斯相信，正确的战略决策不仅仅是在推出新业务时承担风险，而是要不懈地这样做，并且具备更高的风险容忍度。如果你相信自己有相当的机会获得一千分的结果，那么花更多的时间和金钱去争取一次成功是完全理性的。

多年来，亚马逊进行了许多尝试。大多数时候，这些尝试都失败了。但当公司真正取得突破时，却创造了巨大的价值。亚马逊的一些高调实验包括：

• Amazon Auctions。由于担心 eBay 的迅速崛起，亚马逊于 1999 年推出了一个竞争性的拍卖平台。但为时已晚；eBay 在该领域已形成关键规模，亚马逊的尝试则被视为“破旧的剩余品区”。

• Amazon Web Services。为了让工程师能够更快地创造新的产品体验，亚马逊构建了可以随时使用的计算“原语”。这些不仅为公司的开发提供了动力，还开创了云计算模式，并成长为行业巨头。

• Kindle。尽管许多人认为电子阅读器这个品类没有前途，亚马逊依然坚持开发自己的设备。最终它取得了惊人的成功，不仅延伸了亚马逊与客户的关系，也保护了其核心业务免受潜在竞争者的威胁。

• Fire phone。经过四年的开发，亚马逊于 2014 年推出了其智能手机概念。但这款产品最终以高昂的代价失败，销量不足 10 万台。亚马逊最终剩下了数千万美元的滞销库存。

• Go Store。亚马逊试图打造一个无需结账的零售概念，耗时超过五年，花费超过 1000 万美元 。尽管 Amazon Go 最终进入市场，但它并没有像许多人预期的那样颠覆零售业。

• 亚马逊物流（FBA）。自 2002 年起，亚马逊鼓励第三方卖家将他们的库存存放在公司的仓库中。尽管这大大增加了亚马逊的物流复杂性，但这意味着能够更高效地利用其固定成本。尽管面临诸多挑战，亚马逊多年来坚持推行 FBA，并将其打造为核心优势。

• 亚马逊影业 。从 2010 年开始，亚马逊开始大力推进其电视和电影业务，成立了自己的制片部门。其出品的作品推动了 Prime Video（亚马逊流媒体服务）的发展，而贝索斯巧妙地将其纳入 Prime 会员订阅中。这让用户订阅和通过亚马逊购物变得更加理所当然。

• Haven Healthcare。这是亚马逊、摩根大通和伯克希尔·哈撒韦三家公司联合发起的一项计划，旨在降低三家公司员工的医疗成本，并且“有可能让所有美国人受益”，据杰米·戴蒙所说。该项目于 2018 年宣布，但三年后几乎没有取得什么进展便宣告关闭。

• Alexa。2014 年，亚马逊发布了其由语音助手 Alexa 驱动的 Echo 家用设备。这款产品大获成功，五年内销量超过 1 亿台 。它还催生了苹果和谷歌的竞品。

也许是因为在投资公司 D.E. Shaw 的经历，贝索斯能够将亚马逊视为一个产品组合，而不是一个完全线性的单一实体。据报道，贝索斯曾对一位负责 FBA 的员工说：“我需要你交付成果，这样我们才能为其他业务组合提供资金。”他将亚马逊的各个业务部门视为可以积极再投资于公司的资本来源。

过度庆祝失败并汲取教训

“我认为我们特别与众不同的一个方面就是失败，”贝索斯在 2015 年致股东的信中写道。那一年，亚马逊年销售额突破了 1000 亿美元 ，成为当时最快达到这一成就的公司。“我相信我们是世界上最适合失败的地方（我们有很多实践机会！），而失败和创新是密不可分的孪生兄弟。”

两年后，贝索斯会以更大的热情重提这个主题。在一节名为“失败也需要规模化”的内容中，他写道：

随着公司成长， 一切都需要规模化，包括你失败实验的规模。 如果你的失败规模没有增长，你就不会以足以产生实际影响的规模进行投资。如果亚马逊偶尔出现数十亿美元的失败，那我们就是在以适合我们公司规模的方式进行实验。

极少有 CEO 能如此大胆地公开发言，尤其是在如此公开的场合。贝索斯这样做，是为了向投资者和员工表明自己的意图，并对抗人类本能的谨慎。

从本质上讲，我们并不喜欢失败。大多数成功且有雄心的人——也就是那些加入初创公司并晋升为领导职位的人——或许有更高的风险容忍度，但他们仍然不太可能欣赏失败的价值。为了弥补这一点，贝索斯始终赞扬冒险精神，即使最终失败了。

在亚马逊早期，贝索斯设立了 “Just Do It”奖。奖品是一双 21 码的耐克运动鞋，由一位曾打过大学篮球的亚马逊工程师提供。贝索斯将这个象征性的奖项颁发给那些展现出行动倾向并愿意突破自己职责范围的员工。关键是，获奖者中也包括那些勇于尝试但最终失败的人。

贝索斯之所以能坦然面对失败，部分原因在于他善于从失败中总结经验，并将其应用到未来的项目中。

Amazon Auctions 失败了，它的继任者 zShops 也未能成功。然而，这为公司将第三方卖家引入其市场奠定了基础。这一举措被证明至关重要，扩大了商品选择范围，使亚马逊更接近成为“一切商店”的目标。

同样，Fire Phone 虽然失败了，但聚集的人才和积累的硬件专业知识帮助亚马逊成功推出了 Alexa 智能家居设备。

贝索斯鼓励他的团队不断回到同样的问题领域，运用来之不易的智慧，而不是让失败的伤疤愈合。

自建而非收购

也许是因为对发明的偏爱，贝索斯一直倾向于通过自建而不是收购来实现增长。

这一策略与亚马逊早期的竞争对手 eBay 截然不同。近十年来，这家拍卖网站的市值一直高于贝索斯亏损的公司，直到 2008 年才被反超。虽然亚马逊能够击败 eBay 并没有单一的原因，但选择自建而非收购无疑是其中之一。

当亚马逊意识到 eBay 能够代表第三方组织销售的强大能力时，它积极寻求打造自己的版本。正如前文所述，亚马逊在这个过程中经历了多次失败，最终才破解了其中的奥秘。与此同时， 亚马逊不断完善其核心竞争力，精通物流并推出了诸如 Kindle 等开创性产品。

尽管 eBay 试图创建一个与亚马逊竞争的固定价格平台，但其推进缓慢且效果不佳。eBay 的其他增长举措主要通过收购实现，拼凑了一系列其他拍卖和分类信息平台。2005 年，该公司以 26 亿美元收购了 Skype，随后又以 3.1 亿美元收购了 Stubhub。（当然，它最成功的收购是 PayPal；2002 年以 15 亿美元收购，2014 年又将其分拆。）

这种策略导致了 eBay 的持续衰退。它试图将高利润业务附加到一个老化的核心平台上。尽管这在一段时间内让它看起来更为强大、更有前景，但最终还是难以为继。

通过不断发展壮大，亚马逊逐渐成为一家更具能力的公司。它培养了新的优势，增加了高效的业务线，并积累了宝贵的机构知识，这些都可以在未来再次应用。这些红利并非轻易获得，而是需要持续的再投资和大量的失败。

经验教训：最好的护城河是创新。要大胆且频繁地下注，并预期会失败。说服你的支持者接受这种策略，并通过庆祝失败来鼓励创新。要有耐心，投资新产品，即使在外人看来这可能是不明智或浪费的。保持与公司规模相匹配的实验意愿，让失败与成功一同扩展。从灾难中汲取教训，并在下一次推进中加以利用。正是通过做这些事情，你才能打造一个能够自我发展的组织，不断开拓前进的道路。

3. 与你的敌人合作，这样你才能更容易地击败他们

贝索斯的一大本领就是让对手陷入无法取胜的境地。他常常先为对方带来价值，或者以友好的姿态出现。只有在对方开始依赖他的平台，或指望他的友好时，他才会突然下狠手。

用价值击败他们

亚马逊最初在吸引第三方卖家方面遇到了困难。正如前文所述，尽管亚马逊做出了努力，但最初在招募中小型商家时仍然举步维艰，Amazon Auctions 和 zShops 并未取得显著成效。这在直觉上也说得通——为什么商家要选择在一个与自己直接竞争的网站上销售商品？尤其是当他们完全可以选择在 eBay 上销售，而 eBay 并不自营任何产品时。

2000 年，贝索斯和他的高管们在 CEO 家中的一个周末会议上解决了这个难题。亚马逊没有将第三方产品隔离在网站的特殊区域，而是选择在其主产品页面上展示这些商品。这让亚马逊自有商品面临了价格竞争。例如，如果顾客想买某本书，他们可以在亚马逊较高的价格旁边，看到外部卖家提供的更便宜的二手书。

尽管这一举措在亚马逊内部引发了不安，零售经理们对其业务单元受到威胁感到不满，但贝索斯的看法却不同。这不仅符合客户的最大利益，这一可靠的指引，还能让亚马逊应对生存风险。最后， 这将为第三方提供一个有力的理由加入平台，让他们接触到源源不断的客户。 事实证明，这一决定极具远见，加速了亚马逊的发展轨迹。

当然，通过将第三方引入平台，并让他们接触到其聚合的需求， 亚马逊让他们对平台产生了依赖。当亚马逊利用自身的规模和技术更激烈地与他们竞争时，他们实际上变得毫无还手之力。

从 2015 年开始，亚马逊推出了“Bloom Street”这一自有品牌，最终演变为 Amazon Basics。这一举措不仅加剧了亚马逊与其商家之间的竞争，还利用了商家的成功来对抗他们。

“亚马逊密切监控[零售商]的销售情况，注意到任何畅销商品，并且通常会开始自己销售这些产品，”布拉德·斯通写道。“通过向亚马逊支付佣金并帮助其采购热门产品，亚马逊商城上的零售商实际上是在帮助他们最强大的竞争对手。”

正是因为亚马逊所带来的价值，它才有能力维持这些关系。离开亚马逊的品牌往往会选择回归。

出版行业也出现了类似的动态。在亚马逊早期历史中，它与图书出版商的关系基本上没有太大复杂性。出版商并不喜欢亚马逊允许小商家销售他们支持的书籍的二手副本，但这还不足以造成实质性的分歧。亚马逊带来了销量，并减少了出版商对像 Barnes & Noble 和 Borders 这样大型连锁书店的依赖。

贝索斯让这种互利关系发展到完全依赖的地步——然后发起了攻击。2004 年，他开始对出版商施加压力，利用亚马逊的规模要求大幅批发折扣。 拒绝满足贝索斯要求的出版商会发现他们的书籍被从平台的算法推荐系统中移除——这在数字世界中等同于被扔到布满灰尘的角落书架上。 几乎一夜之间，销量会下降 40%，出版商只好重新回到谈判桌前。

贝索斯对小型出版商毫不留情。作为名为“羚羊计划”的流程的一部分，他的团队按照出版商在亚马逊上的销售占比进行排名——然后依次对他们发起攻击。（不久之后，另一个内部名为“Pay to Play”的项目也随之展开，向欧洲出版商施压。）

亚马逊的让步并不全是财务方面的。在这场攻势中，它推动出版商同意参与新的项目，比如“图书内搜索”计划，允许顾客在支持的书籍中查询短语。最重要的是，这种动荡为亚马逊 Kindle 和上文提到的 9.99 美元定价方案奠定了基础。（出版商最终在这一点上报了仇，随着 Kindle 面临来自 Nook、Kobo 和苹果的竞争，他们对价格有了更多的控制权。）

当你选择对抗时，选择一个庞大且有影响力的敌人是可以的——但要确保这个敌人是分散的。 商家或出版社的集体力量虽然强大，但却缺乏协调。要让这些群体联合起来对抗亚马逊，需要极高程度的合作，而其中总会有人有动力背叛并从中获利。

激励对手忽视他们的未来

亚马逊还通过提供价值，巧妙地加速了更大竞争对手的衰落。2000年，贝索斯刚刚经历了一次惨痛的失败。前一年，亚马逊试图扩展产品目录，积极进军玩具领域。结果非常糟糕，亚马逊在新年时还剩下3900万美元的滞销库存——几乎占公司投资的三分之一。

与此同时，玩具反斗城经历了几乎与亚马逊失败完全相反的情况。同一个假日季节，他们的新数字平台 ToysRUs.com 陷入困境，频繁宕机并错过了大量订单。

因此，当两家公司在2000年坐下来谈判时，这看起来像是理想的组合：玩具反斗城懂得如何选择库存，并与供应商有长期合作关系；而在电子商务基础设施方面，亚马逊则处于行业领先地位。

最终，双方达成了一项为期十年的合作协议：玩具反斗城将在贝索斯的平台上销售其最受欢迎的玩具。与此同时，亚马逊将负责数字基础设施和物流，存储并发运库存。作为回报，亚马逊还从这家玩具零售商那里获得了付款，在互联网泡沫破裂期间缓解了资产负债表的压力。

很快，亚马逊又与其他几家大型公司重复了这一壮举，达成协议，管理它们的在线购物体验。这其中包括图书零售商 Borders 和电子产品公司 Circuit City。（亚马逊还通过接管 AOL 的购物体验获得了 1 亿美元。）

尽管这些合作最初看起来像是一笔不错的交易，双方可以弥补彼此的短板，但事实证明这对零售商来说是有害的。 如果没有与亚马逊合作，Toys “R” Us、Borders 和 Circuit City 可能会被迫学习如何建立高效的电子商务架构和完善的物流网络。

然而，通过解决一个日益增长的生存性挑战（在线销售），亚马逊激励这些公司忽视了自身核心能力的培养。更关键的是，亚马逊还掌控了与客户的关系——即使用户购买的是 Circuit City 的音响，他们也是在 Amazon.com 上完成的交易。

以朋友的身份出现，然后减少选择权

从 2000 年代初开始，贝索斯开始担心一家 DVD 租赁公司：Netflix。他希望亚马逊能向客户销售一切商品，包括 DVD。当贝索斯试图了解首席执行官里德·哈斯廷斯是否会考虑出售 Netflix 时，据一位亚马逊员工说，哈斯廷斯似乎“极其不感兴趣”。

这让贝索斯不得不寻找其他解决方案。亚马逊在欧洲推出了 DVD 租赁业务，渴望在市场上占据更大份额，以应对不可避免的流媒体转型。然而，这项业务未能取得进展，最终以 9000 万美元和收购公司 32%的股权，将该业务线出售给了地区性的 Netflix 竞争对手 Lovefilm。至少在短暂的时刻，亚马逊和 Lovefilm 似乎站在了同一阵营。

为了掌控新兴的流媒体领域，谷歌在 2009 年曾短暂寻求收购 Netflix 和 Lovefilm。这家搜索巨头甚至向这家欧洲公司发出了初步意向书，提出了 2 亿英镑的收购报价。

然而，谈判破裂后，Lovefilm 觉得别无选择，只能准备上市。随着流媒体时代的临近，管理层明白公司需要新资金来转型业务。

就在这个时候，贝索斯采取了行动。此时，亚马逊已经是 Lovefilm 的最大股东，这意味着公司在修改章程时需要亚马逊的许可。Lovefilm 需要这样做，以便在首次公开募股时释放股票。 亚马逊拒绝了，理由是 Lovefilm 不应该花费资源向欧洲投资者推介自己，而应该直接将剩余股权出售给亚马逊。

这是一次狡猾而无情的操作，让一个看似盟友的组织陷入了进退两难的境地。经过数月残酷的谈判，亚马逊以 2 亿英镑收购了 Lovefilm——这距离谷歌的初步提议已经过去了一年半，并且 Lovefilm 在此期间实现了显著增长。拥有 Lovefilm 让亚马逊在欧洲市场多了一个接触点，也为其流媒体业务的成功进一步奠定了基础。

经验教训：如果你能为他们带来客户，你的对手会做出各种妥协，即使这会削弱他们的长期地位。如果你拥有你的敌人所需要的东西，就把它给他们，这样他们就不会自己去开发。当你推动这些努力时，要用合作和服务客户的说辞来包装；竞争对手会把与你的合作视为战略性和高尚的行为。当他们对你的依赖接近完全时，果断出击。

4. 快速做大，然后饿死你的对手

亚马逊最初在与巨头连锁书店 Barnes & Noble 和 Borders 的竞争中处于劣势。但它很快成为了行业的主导者，贝索斯利用这一地位来压制新兴对手并迫使他们做出让步。关键在于，这位 CEO 能够识别何时可以承受正面冲突，何时又需要采取保守策略。

当你看到差距时，加速前进

1994 年，时任 D.E. Shaw 的贝索斯读到了《Matrix News》月刊，这是一份专注于报道互联网的小型出版物。在那里，他偶然发现了一张令人震惊的图表：过去一年，万维网上传输的字节数量增长了 2,057 倍。结合另一项数据，贝索斯估算整体网络活动同比增长了 230,000%。他后来评论道：“事情不会增长得这么快。”这些数字让他的思绪不可避免地转向了在线零售的挑战。

也许正因为亚马逊源于这一发现，贝索斯比许多其他企业家更深刻地理解了互联网的指数级力量。网络不仅仅是一个新的买卖场所——它是一股不可阻挡的浪潮，正在重塑世界。如果把握得当，亚马逊不仅能成为一家成功的企业——它将成长为一个巨头。同样地，如果贝索斯犹豫或失误，一个更优秀的“骑手”很容易就能超越他刚起步的公司。

所有这些因素促成了贝索斯早期最喜欢的一句“杰夫主义”：“快速做大”。在上世纪 90 年代末的炒作和廉价资本推动下，贝索斯让亚马逊以极快的速度运营。尽管很少有其他公司意识到在线售书的深奥可能性，或者市场上的老牌企业还完全依赖实体店，但领先优势属于亚马逊；如果他们失去了这个优势，可能就再也拿不回来了。 为了执行这一战略，员工们被要求全天候工作，把个人生活暂时搁置一边。

从事后来看，这正是完全正确的决定。贝索斯明白，如果他能抢占先机，亚马逊就能开启良性循环。 他获得的客户越多，与图书批发商谈判的筹码就越大，这将带来更低的价格和更多的客户。

市场崩溃后，贝索斯不得不改变重心，将亚马逊的内部口号从“快速做大”改为“整顿我们的家园”。然而，如果贝索斯没有提前发现前方的空间并意识到加速的必要性，亚马逊在危机来临时可能就无法处于如此有利的位置。

当亚马逊在某个市场进入较晚时，比如在印度，贝索斯会大胆行动以缩小差距。自 2004 年起，AWS 班加罗尔办公室的员工就提议在印度推出电商网站。但直到 2012 年，贝索斯才采取行动，而此时前亚马逊员工萨钦·班萨尔和比尼·班萨尔已经创办了竞争对手 Flipkart。Flipkart 已经领先五年，到亚马逊印度开业时，领先优势已达六年。

受到亚马逊在中国市场征服失败的启发，贝索斯制定了更为激进的策略，以抓住印度的机遇。当印度项目负责人向他汇报头几个月的运营结果，并提出母公司可以进行的潜在投资以加速进展时，贝索斯却犹豫了。“你们会失败的，”他说道 。“我在印度不需要计算机科学家，我需要牛仔。不要拿着一份假设我只会投入某个水平资金的计划来找我。告诉我怎么赢，然后再告诉我需要多少钱。”

信息很明确：贝索斯看到了印度的机会；现在正是迅速做大的时机。在接下来的几年里，Flipkart 被沃尔玛收购，而亚马逊则成功获得了该市场的可观份额。

一旦你拥有了资源优势，就要烧掉庄稼

亚马逊的市场地位让贝索斯能够直接面对有前景的竞争对手，并将他们饿死。

2005 年，贝索斯对一家竞争对手电商公司 Zappos 产生了越来越浓厚的兴趣。Zappos 成立于 1999 年，这家专注于鞋类的平台之所以能在互联网泡沫破裂后幸存下来，得益于 CEO 谢家华愿意自掏腰包，投资 150 万美元让公司继续运营。熬过那场风暴后，Zappos 开始蓬勃发展，销售额从 2001 年的 860 万美元增长到 2003 年的 7000 万美元，再到 2005 年的 3.7 亿美元。

为了避免失去鞋类市场，贝索斯与 Zappos 团队安排了一次会面。尽管谢家华最初告诉贝索斯他无意出售公司，但后来有渠道向亚马逊 CEO 透露，5 亿美元或许足以达成交易。

贝索斯选择了不同的策略。他意识到亚马逊的平台并不适合展示拥有各种款式和尺码的鞋类产品， 于是他决定打造一个名为 Endless.com 的独立平台，并为该项目投资 3000 万美元 。关键的是，他在亚马逊已经在 Kindle 和 AWS 等其他高风险项目上大举投资的同时，做出了这个决定。

为了增加对 Zappos 的压力，他推出了免费隔夜送达和免费退货服务。 在被迫跟进 Endless 的服务后，这家位于拉斯维加斯的竞争对手也推出了免费隔夜送达。两家公司在这场赌博中都亏了钱，但 Zappos 受到的伤害比 Amazon 更大。Zappos 不仅可消耗的资本更少，而且由于 Endless.com 的流量相对较小，它只在少量订单上亏损。与此同时，Zappos 则要为其全部库存承担成本。第二年，Bezos 选择进一步施压，向顾客支付 5 美元鼓励他们在 Endless 购物。

亚马逊的冲击，加上全球金融危机， 抑制了 Zappos 的增长和雄心。到 2009 年，在首次探讨收购四年后，亚马逊以 9 亿美元收购了 Zappos。

类似的情形也出现在贝索斯与 Quidsi 的马克·洛尔的较量中。2000 年代后期，亚马逊的竞争情报小组开始注意到新泽西州的一家公司，这家公司运营着热门网站 Diapers.com。为了掌控这一品类，一位高管被派去告诉洛尔，亚马逊计划推出一项竞争性服务，并建议他考虑把公司卖给西雅图的好人们。他拒绝了。

贝索斯开始了他的进攻。 他将亚马逊的竞争产品价格下调了 30%；当 Quidsi 随之降价时，亚马逊立即进行了匹配。 没有亚马逊的资金支持，Quidsi 很快就退出了价格战，将价格调回，并试图通过品牌和服务取胜。虽然这让它止住了亏损，但增长放缓，投资者对该领域亚马逊的存在感到担忧，失去了兴趣。

在《权力的48条法则》中，作者罗伯特·格林讲述了埃塞俄比亚领袖海尔·塞拉西与军阀巴尔查·萨福的斗争。与该国其他军事领袖不同，萨福并不信任塞拉西，并且拒绝支持他上台执政。

为了赢得他的支持，塞拉西邀请萨福参加为他举办的宴会。由于怀疑塞拉西的意图，萨福认为这场宴会可能是个陷阱，于是带着几千人的军队来到塞拉西要塞的边缘。萨福意识到自己不能直接拒绝宴会邀请，于是提出条件：他可以带上自己最精锐的六百名战士作为宾客，其余部队则留在城外，如果萨福未能归来，便随时准备发动攻击。塞拉西愉快地同意了这些条件。在宴会上，这位年轻的领袖对年长的战士表现出亲切而恭敬的态度。

但当萨福离开宴会时，他发现自己剩下的部队已经离开了。当他和他的保镖在宴会上大快朵颐时，塞拉西却派遣盟友的部队前往萨福的营地，告诉剩下的士兵两人之间已经达成了协议。因此，他们的服务已不再需要，可以自由回家。战士们的武器被黄金买下。一夜之间，萨福强大的军队被解除武装并分裂。教训是什么？“隐藏你的意图。”

在与 Quidsi 的战争中，贝索斯将这一策略重新应用到了电商时代。

意识到需要出售公司，Marc Lore 开始寻找买家。与沃尔玛的谈判没有结果，于是他联系了亚马逊。九月，Lore 和他的联合创始人 Vinit Bharara 前往西雅图，向贝索斯推介公司。当他们在那天早上的会议上向贝索斯介绍这个机会时，亚马逊 CEO 的下一步行动已经在进行中。 就在 Lore 和 Bharara 参加会议（无法联系）期间，亚马逊推出了“Amazon Mom”，这是一项慷慨的新服务，通过订阅可将尿布价格再降低 30%，并提供免费两日送达服务。

虽然结果并不像塞拉西的操作那样立竿见影，但影响是一样的：就在高管们考虑合并时，Quidsi 已经被侧翼包抄了。

令人惊讶的是，贝索斯的这一举动还有另一个巧妙之处。由于那天早上的会议，亚马逊获得了为期三周的独家期权，可以分析 Quidsi 的业务并提出收购报价。就在 Lore 最想重新与沃尔玛谈判的时候，他却无法这么做。不久之后，Quidsi 同意以 5.4 亿美元出售。

舞步会改变，做好准备

推动增长并利用自身规模打压新兴对手固然很好，但公司不可能永远进攻，市场自有其周期。而且，许多在繁荣时期表现出色的 CEO，往往难以适应寒冷的环境。 最优秀的创始人不仅明白如何进攻，更懂得何时进攻。

贝索斯并不总是被认为是那样的人。在互联网泡沫破裂后，Intuit 创始人斯科特·库克曾同时在亚马逊和 eBay 的董事会任职，他并不确定这位年轻高管是否理解这些微妙之处。“在那之前，我只见过杰夫以一种速度行事，那就是不惜一切代价的高速增长，”他说，“我还没见过他追求盈利和效率。大多数高管，尤其是那些第一次担任 CEO 并且只擅长一件事的人，只会跳他们会跳的舞。”诚然，贝索斯在亚马逊最初那段疾驰发展的岁月里展现了干劲和创造力，但当资本消失、需要自律时，他会如何应对？“坦率地说，我当时不认为他能做到，”库克说。

尽管保守主义并非贝索斯的天性，但 2000 年代初显示了这位 CEO 的适应能力。如前所述，在这一时期，“整顿我们的内部秩序”成为当务之急。贝索斯收缩了新项目，升级了公司的核心基础设施，并着手提升物流效率。

经验教训：当前方的道路已经清晰时，要全力冲刺，尤其是在一个增长中的市场中。如果你没有建立明显的领先优势，其他人可能会加速超越你。一旦你积累了更强大的资源基础，就要利用它迫使竞争对手屈服。当环境发生变化时，你也必须随之调整策略。

5. 从基本原理出发，然后加以掌控

有雄心的公司不会停滞不前。一旦抓住一个机会，他们就会继续迎接下一个挑战。这种行动通常遵循一个模式：向上和向外。

亚马逊有时也遵循了这种模式。在图书销售取得进展后，它又增加了 DVD、音乐、玩具，最终扩展到一切商品。当它征服美国市场后，又进军欧洲、大洋洲、拉丁美洲、中国和印度。并不是所有这些扩张都取得了成功，但它们都遵循了同样的行动模式。

在向上和向外扩展的同时，亚马逊也朝着一个不太常见的方向发展：向下。 在整个历史进程中，贝索斯始终推动他的企业变得更加基础化，掌控其根基，并从最基本的原理出发思考。这一理念促成了亚马逊一些最令人惊讶的业务扩展，其中最著名的就是 Amazon Web Services。

向下构建

贝索斯痛恨组织中的瓶颈。正如我们稍后会讨论的，他在亚马逊倾向于去中心化的结构，认为管理层级只会拖慢公司的发展。

在 2000 年代中期，他遇到了一个让他极为愤怒的关键瓶颈：亚马逊内部只有一个团队掌控着服务器的访问权限。正因如此，亚马逊内部有想法的技术团队不得不向这个部门陈述理由，才能获得运行实验所需的计算资源。情况发展到，经理们会向贝索斯推介新想法，但不得不承认他们没有足够的服务器权限来运行高级实验。当时亚马逊的个性化部门负责人（这是一个关键职能）抱怨自己缺乏计算资源时， 贝索斯大发雷霆。如果亚马逊想要保持创新和快速发展，就必须打破这个瓶颈。

灵感来自一个有趣的来源：Steve Grand 的著作《Creation: Life and How to Make It》。在 1990 年代，Grand 开发了一款创新游戏“Creatures”，让玩家能够控制和引导不同的生物进化。在《Creation》中，他阐述了自己对这一过程的方法，解释说他并没有赋予这些生物固定的属性或强迫它们遵循既定路线，而是赋予了它们“原语”，即代码中的构建模块。原语之间的相互作用并以出人意料的方式推动发展，这正是他的初衷。

贝索斯认为，这就是他问题的答案。与其试图为内部团队设计更快的服务器访问申请流程，不如将这些资源变成基础组件，看看人们能用它们创造出什么。这不仅能激发亚马逊内部的非凡创造力，如果向更广阔的市场开放， 还可以释放去中心化的创新。“开发者是炼金术士，我们的工作就是尽一切努力让他们施展炼金术，”贝索斯说。

在接下来的几年里，亚马逊团队开始着手探索不同的计算原语，从存储到消息传递再到支付处理。贝索斯施加了他标志性的压力和雄心。“这个系统必须能够无限扩展，不能有计划内的停机时间，”他对一位工程师说 ，当时讨论的是 AWS 的存储功能。“无限！”

2006 年 3 月，AWS 推出了其首款产品“简单存储服务”（Simple Storage Service，简称 S3）。几个月后，“弹性计算云”（Elastic Compute Cloud，简称 EC2）也随之发布。尽管市场需要一段时间才能真正理解 AWS 对贝索斯业务的重要意义，但正是从这一刻起，亚马逊才真正成为了一家科技公司，而不仅仅是数字零售商。

虽然 AWS 是贝索斯向下构建理念的最佳例证，但这并不是唯一的例子。 亚马逊能够设计出最复杂的履约网络，正是他愿意向下构建到包裹 ——即包裹从 A 点到 B 点的流转——的明证。Kindle 的发明则展现了他愿意向下构建到书本 ，也就是亚马逊最基本的产品。

比起几乎所有其他高管，这些决策更能体现贝索斯希望将亚马逊产品的每一个方面都打造成核心竞争力的愿望。其他领导者可能会满足于将物流外包，允许技术更成熟的机构去发明云计算，或者让一些初创公司在电子阅读器领域摸索。但他选择了亲自掌控这些领域。

先修路，再设收费站

AWS 和“亚马逊物流”（FBA）之所以能够成功，部分原因在于它们首先服务于亚马逊自身。如上所述，AWS 的诞生源于希望解放内部团队的需求。但如果它不能同时为其他公司提供服务，也不会变得如此惊人地赚钱。

FBA 也是如此。亚马逊需要一种方式来存储和配送其产品。它建立了属于自己的世界级系统，随后可以将其租赁给其他零售商。通过同意让亚马逊负责物流，这些公司不仅能够卸下自己不想承担的能力负担，还能受益于亚马逊的快速配送网络。

当然，亚马逊也从中获得了巨大的好处。通过允许外部方付费使用其网络，亚马逊实际上抵消了建设网络的成本。如果你打算花4亿美元在密西西比州建一个配送中心，让它以100%的产能运作并获得服务报酬，远比只以80%的产能运作并独自承担全部费用要好。这就相当于一家卡车运输公司花费时间和资源修建了一条巨大的高速公路，然后在上面设置了收费站。

形成了一种良性循环：亚马逊越能将成本转化为收入机会，就越能降低价格、增加需求，并投资于新的业务单元和更强大的基础设施。仅从亚马逊的履约努力来看，我们就能看到这种加速的飞轮效应。公司的运营从最初的少数几个仓库设施，发展到遍布美国乃至全球近200个仓库。它们分布在郊区地块，也嵌入在我们城市的空地中。它们由日益先进的软件和硬件系统驱动，机器人在货架间穿梭，拣选和打包商品。卡车甚至货运飞机将物品从一个中心运送到另一个中心，再从仓库送到我们家门口。通常，商品能在24小时内送达。

如果亚马逊不是自己最好的客户，这一切都不可能实现。公司之所以能够在计算和物流基础设施上投入数十亿美元，是因为它知道自己会利用这些资源——而且其他企业也会为使用它们付费。这就是拥有自己基础要素的好处。

雇佣你自己的“杀手”

如何避免创新者的窘境 ？雇佣你自己的“杀手”。贝索斯以令人钦佩的偏执，从 2004 年开始实施了这个计划。那一年，他找到亚马逊图书业务负责人史蒂夫·凯塞尔，说：“你的工作就是干掉你自己的业务。我希望你以让所有卖实体书的人都失业为目标来推进。”

对贝索斯来说，这意味着要开发一种可以数字化阅读图书的设备。尽管此前的电子阅读器都失败了，而且几乎没有迹象表明苹果和谷歌会涉足这个领域，他依然感到非常紧迫。当凯塞尔问贝索斯何时需要看到成果时，CEO 回答说：“你其实已经晚了。”

正如 Stone 所写，Kessel“像照着食谱一样”遵循了 Clayton Christensen 在《创新者的窘境》一书中提出的建议。由于 Christensen 建议在组织内部设立自主小组以防止自下而上的颠覆，Kessel 也照做了，在帕洛阿尔托组建了一个名为“Lab126”的部门。

在接下来的几年里，Lab126 开发了 Kindle。这正是那种具有颠覆性的设备，如果不是亚马逊自己开发，可能会对亚马逊的业务造成冲击。如前所述，Kindle 的推出（以及激进的定价策略）让出版商和亚马逊内部员工都感到不安。 虽然应对这种动荡并不容易，但这无疑比被更具创新性的竞争对手抢占市场要好得多。

随着时间的推移，电子书市场的竞争愈发激烈，两年后，Barnes & Noble 推出了更为时尚的 Nook。它的加入让贝索斯的“偏执”显得更加明智。

拥有公司“原语”的一个重要原因在于，如果你不拥有，别人可能会尝试去拥有。虽然这并不总是会带来生存威胁（例如，即使谷歌率先开发了云计算，亚马逊的电商业务依然可以蓬勃发展），但这可能会带来直接的挑战。最好自己从内部颠覆自己。如果你成功了，你将拥有一个更有价值、更具未来保障的企业。

启示：思考你的企业如何向下构建，而不仅仅是向上和向外扩展。考虑支撑你组织的原语。思考拥有它们意味着什么，以及这样做是否有利于你和其他公司的利益。通过收取租金来补贴建设成本。寻找你最根本的脆弱点，并冒着不和谐的风险去解决它们。

6. 隐藏金矿

打造亚马逊云服务（AWS）是贝索斯最伟大的技术成就，而多年来对其成功保持低调则是他最伟大的战略成就。

在《发明与漫游》一节名为“亚马逊云服务的创意来源”中，贝索斯讨论了“快速跟随者”现象：“如果你投资于某项新事物，两年是非常典型的时间。我们推出了 Kindle；两年后，Barnes & Noble 推出了 Nook。我们推出了 Echo；两年后，Google 推出了 Google Home。当你成为开拓者时，如果幸运的话，你能获得两年的领先优势。”

AWS 是个例外。“我们有七年时间没有遇到志同道合的竞争对手。简直难以置信。”贝索斯说。这是怎么发生的？是什么让亚马逊能将这座金矿隐藏这么久？

如果你相信贝索斯，答案很简单。“[一个]从未发生过的商业奇迹——据我所知，这是商业史上最大的好运。”

但如果你相信这个，你什么都能相信。贝索斯并没有依靠运气。他依靠的是战略性误导和极大的耐心，才建立起令人惊叹的领先地位。

当你发现一家伟大的企业时，要保持低调

守护金矿的第一条规则就是尽量少说话。这比听起来要难。如果你像亚马逊推出 AWS 时那样，正承受着来自投资者和竞争对手的压力，你会很容易想要炫耀一下自己的新实力。你们只把我们当作一家在线零售商，但看看我们的技术！看看我们已经变成了什么样子！

强调 AWS 的潜力，并尽可能提前从中榨取价值，可能会给贝索斯带来宝贵的短期提振。但这同样会吸引竞争对手更仔细地研究这项技术，甚至加快他们自己的实验进程。

值得思考的是，你现有声誉的缺陷如何可能反而对你有利。 贝索斯曾推测，现有的计算公司之所以没有意识到 AWS 的强大，是因为他的公司在该领域没有打造产品的声誉。“我认为那些大型、成熟的企业软件公司并不认为亚马逊是一家有信誉的企业软件公司，所以我们有很长的跑道去打造这个令人难以置信、功能丰富的产品和服务，远远领先于其他人……”

即使在一切商店这本 2013 年出版的书中，亚马逊的竞争对手依然带有一定的轻蔑。“我们得给他们一些肯定，”埃里克·施密特说，语气就像一位老师在揉乱一个调皮学生的头发。“这些卖书的家伙学会了计算机科学，搞懂了数据分析，还做出了了不起的东西。” 如果竞争对手低估了你的能力，不要去纠正他们。

主动降低利润以劝退快速跟随者

一个有效的遏制竞争的方法是有策略地降低你的利润率——并将其隐藏起来。

2006 年，一位早期的 AWS 工程师建议将 EC2 实例的定价定为每小时 0.15 美元——这是一个盈亏平衡的价格。贝索斯坚持要定为 0.10 美元。“你知道这样很长一段时间都会亏钱吧，”工程师说。“太好了，”贝索斯回答。

贝索斯没有最大化 AWS 的利润，反而压低了它的利润。他将这项服务视为一种公用事业，只有在大规模应用时才会展现出最大的价值。据当时的投资者称，他还想让竞争对手相信云计算不值得他们关注。

（这里有一个给创业者的教训：当你发现一个看起来利润太低而不值得关注的机会时，要确认自己没有被人耍。那些被宣传为没有吸引力的机会，实际上可能正是一个潜在的巨大财富。）

在一次谈话中， 贝索斯指出，他认为史蒂夫·乔布斯在将 iPhone 定价如此高昂时犯了一个错误。通过这样做，乔布斯实际上突显了他所开启的巨大机遇，并吸引了谷歌启动其 Android 项目。

除了压低你的利润率，还要想办法隐藏你的收益。 多年来，亚马逊一直将 AWS 的收入巧妙地归入财报上一项模糊的“其他”类别。 直到 2015 年，当 AWS 的收入接近亚马逊总销售额的 10%时，贝索斯才单独披露了该部门的业绩。

这正显示出亚马逊对 AWS 成功的伪装有多么高明，以至于许多分析师都认为它会是一项失败的业务——一个低利润、毫无投资价值的分心项目。事实却截然不同。那时，AWS 的年增长率高达 70%，其运营利润率几乎是零售部门的十倍。2024 年，AWS 实现了 19%的增长，净销售额达到 1076 亿美元，占公司总收入的 17%。

归根结底，贝索斯在谈到 AWS 领先七年时可能有些夸大。AWS 最初发布与微软 Azure 之间相隔四年；谷歌云则在两年后才推出。但毫无疑问，贝索斯的精明为该部门赢得了时间，并让其取得了强大的领先优势。

启示：当你发现一座金矿时，要保持低调。如果竞争对手认为你软弱或无能，不要去纠正他们。如果能让你更快成长或保持低调，就少拿一些收益。让这个机会看起来毫无吸引力、不值得付出努力。隐藏你获得的收益，以进一步强化这种印象。

7. 以冒险的号召吸引使命感强的人

没有哪位 CEO 能把所有的招聘决策都做对，贝索斯也不例外，他也有不少失误。1999 年，亚马逊的高层说服了 35 岁的贝索斯，聘请一位“成年人”来帮助他管理公司下一阶段的增长。在候选人中，亚马逊面试了刚被花旗银行解雇的年轻的 Jamie Dimon。最终，他们选择了来自百得的资深销售主管 Joe Galli Jr.。

事实证明，这是一段充满波折的合作，贝索斯和 Galli 都在争夺控制权。为了解决这个问题，亚马逊董事会邀请了传奇教练比尔·坎贝尔前来调查。坎贝尔此行的潜台词是，董事会是否应该让贝索斯让位于资历更深的 Galli。

坎贝尔很快就做出了判断，后来他在接受《福布斯》采访时这样描述：“我很早就去拜访了[亚马逊]，想看看他们是否需要一位 CEO，我当时就想，” “你为什么要换掉[贝索斯]？他简直疯狂，但对自己所做的事情极其聪明。” 据说，坎贝尔不仅正确地识别出了贝索斯罕见的管理才能，还发现加利更在意物质方面——他的薪酬和福利，比如使用私人飞机。坎贝尔拜访后不久，加利就离开了。

在微观层面上，与加利的冲突巩固了贝索斯在招聘方面的直觉。 亚马逊需要的人才不是那些受金钱驱动、经验丰富的管理者，而是那些被冒险精神驱使的传教士。

寻找聪明的实干家

贝索斯在创办亚马逊时对零售一无所知。为了弥补这种专业知识的缺乏，他本可以通过招聘相关人才来组建团队，把他的车库总部塞满来自沃尔玛和好市多的“叛徒”。但贝索斯选择专注于招募那些具有高智商的人，而不管他们的专业背景如何。

在亚马逊早期的大部分时间里， 贝索斯亲自面试候选人，通过经典的管理咨询问题来判断他们的智商：“美国有多少个加油站？” 或者 “西雅图有多少扇窗户？”

1997 年，在哈佛商学院发表演讲后，贝索斯遭到一群自以为是的学生的猛烈抨击，他们告诉他，Barnes & Noble 会把他的公司赶出市场。演讲结束后，贝索斯由少数几个对他生意感兴趣的学生之一布莱恩·伯特威斯尔开车送往机场。伯特威斯尔本没打算把这次友好的顺风车变成一场求职面试，但很快就变成了这样，贝索斯抛出诸如“为什么井盖是圆的？”这样的问题。

“因为这样更容易把它们滚到位吗？”伯特威斯尔试探着说。

“这个答案不对，但也不是个坏的猜测，”贝索斯回应道。

这些类型的脑力谜题在咨询公司之外可能已经不再流行，但它们似乎让贝索斯很好地了解了候选人的推理能力。他还倾向于采用更直接的方法：无论应聘者是在配送中心还是客户支持部门工作，他都会问每个人 SAT 考了多少分。

劳雷尔·卡南就是亚马逊招募的非典型人才的一个例子。年仅二十四岁的她毕业于里德学院，原本打算回到学术界成为一名乔叟学者，但最终被亚马逊成功招募。和亚马逊许多早期员工一样，卡南身上有着罕见的特质组合：真正的智力、足够的开放心态以放弃更安全的职业选择，以及“没有工作太小”的态度。卡南最初为亚马逊搭建打包台以完成图书订单，随后很快接管了仓库运营。

除了考察智力之外，Amazon 还更倾向于寻找“实干家”而非“管理者”。这一做法在 2000 年互联网泡沫破裂后被正式确立，Amazon 渴望避免成为另一个微软——在员工眼中是一个因中层管理者过多而变得迟缓的庞然大物。相反，Amazon 更加重视那些“能直接提升公司成果的人……工程师、开发者，或许还有商品采购员”。

在优先考虑原始智力方面，贝索斯从他之前的雇主 D.E. Shaw & Company（DESCO）获得了灵感。这家量化投资公司寻求“拥有非凡背景的大脑”，这些人通常来自数学或科学领域。事实证明，这为贝索斯的图书零售公司提供了有用的人才来源。

一位 DESCO 的离职者很好地体现了贝索斯的另一项招聘策略：耐心。 当贝索斯认定某个人是他想要招募的人选时，他愿意等待时机成熟。Jeff Holden 曾在 D.E. Shaw 与贝索斯共事，当他听说同事要创业时，主动提出要跟随他。但由于担心惹恼 D.E. Shaw 并违反不挖角协议，贝索斯告诉 Holden 先耐心等待——他会回来找他。两年后，Holden 接到了电话。“时候到了，”贝索斯对他说，“这次一定会成功。”

在艰苦中竞争，而不是在福利上竞争

1996年，亚马逊和其150名员工搬进了一间更大的办公室。不过，这并不是一间更好的办公室，正好位于一家美沙酮诊所对面；有一位员工回忆说，自己能从办公室的窗户看到一名妓女在做生意。更关键的是，附近停车位有限，这促使一位员工提出了一个新福利：补贴公交卡。

贝索斯直接否决了这个提议。“他不希望员工为了赶公交而离开工作，”那位员工回忆道，“他希望他们的车就在公司，这样就不会有回家的压力。”

这个轶事很好地体现了贝索斯哲学的一个关键部分：你不是通过提供福利来招募“传教士”，而是通过艰苦的环境。比起公交卡或乒乓球桌，最优秀的员工更希望被挑战、被推动突破极限。即使在谷歌上市后在西雅图开设办公室，并通过免费食物和更高薪酬吸引亚马逊工程师时，贝索斯依然坚持自己的做法。

在亚马逊的发展过程中，贝索斯一直努力在员工中培养真正的使命感，即使这意味着会失去一些人才。一次全员大会上，有员工问贝索斯亚马逊什么时候会引入更好的工作与生活平衡，CEO 的回答非常直接。“我们在这里的原因就是把事情做好，这是最重要的优先事项，”他说，“这就是亚马逊的基因。如果你不能出色地完成工作并全身心投入，这里可能并不适合你。”

“把事情做成”通常意味着日以继夜地工作，尤其是在假日季期间。如果没有这种工作精神，亚马逊可能无法应对如此猛烈的高峰，也无法在这个过程中赢得客户的信任。

亚马逊的薪酬理念同样体现了其使命驱动的文化。新员工通常会获得一份平均薪资、签约奖金（分两年发放）以及股票奖励。 为了防止员工流失，亚马逊的股票奖励分配极为倾斜。员工在第一年获得 5%的股票奖励，第二年获得 15%，第三和第四年每六个月各获得 20%。 其他科技公司通常平均分配股票奖励，但通过后置发放，亚马逊减少了早期离职员工获得的股权数量。

崇尚节俭，鼓励变通

与他对员工福利缺乏兴趣相一致，贝索斯极力倡导极度节俭。这一文化信条从亚马逊创立之初就深深植入了公司的基因，部分原因是贝索斯用自己的钱、无息贷款以及父母的投资来资助公司。亚马逊的第一个办公室就是贝索斯家的车库，一个只有基本设施、靠老式炉子取暖的空间。 贝索斯没有花钱买办公桌，而是去家得宝买了 60 美元的木门，自己动手改造成办公桌。 这个故事最终成为亚马逊“门桌奖”的灵感来源，该奖项颁发给那些想出“有助于我们为客户提供更低价格的优质创意”的员工。

即使在亚马逊不断壮大、贝索斯的财富成倍增长的同时，他依然强调节俭的重要性。员工需要自掏腰包支付停车费和零食。高管们乘坐经济舱。而每当贝索斯去亚马逊所在的 Pac Med 大楼一楼的咖啡摊时，他都会特意让人看到自己在集点卡上打孔。 当贝索斯开始乘坐私人飞机时，他也是自费支付，并且高调宣扬这一点。

除了以身作则，展现他对员工的期望行为外，贝索斯还严厉批评任何浪费的现象。2003年，当贝索斯发现亚马逊的会议室被装上了用于视频演示的电视时，他非常愤怒。他下令将电视拆除，但保留了金属支架——这是对他认为愚蠢行为的一个警示。“就像一个军阀把敌人的头颅插在村庄外的木桩上一样，他用这些支架作为象征，警告员工不要犯同样的错误。”

足智多谋是另一个关键特质。正如一位前员工所描述的，和埃隆·马斯克一样，贝索斯“只受物理定律的约束”。“他无法改变这些。其他一切在他看来都可以讨论。”这种心态促使亚马逊在面对棘手问题时，总能找到巧妙的变通方法和聪明的漏洞。

贝索斯选择西雅图作为亚马逊总部就是一个例子。最初，他计划在加利福尼亚开设公司，但在得知 1992 年最高法院裁定公司只需在有实体办公室的州收取销售税后，他改变了主意。通过将总部设在华盛顿州，亚马逊可以向其他 49 个州的买家（包括人口众多的加利福尼亚）提供更便宜的图书。这是让亚马逊从一开始就占据优势的聪明做法，立刻为其带来了优于硅谷任何竞争对手的成本结构。

亚马逊上线后不久，又一次展现了其足智多谋。在那个时期，网站的运营方式是先向客户展示书名，等收到订单后再从图书分销商处购买该书寄给买家。这是一个巧妙的解决方案，但却遇到了一个大问题：图书分销商要求零售商每次购买每本书至少十本。如果亚马逊照做，很快就会积压远超所需的库存，并迅速消耗掉资金。

“我们发现了一个漏洞，”贝索斯后来解释道。“他们的系统是这样编程的，你不需要收到十本书，只需要订购十本书。所以我们在他们的系统里找到了一本关于地衣的冷门书，但这本书已经缺货了。我们开始订购我们想要的那本书和九本地衣书。他们会把我们需要的那本书寄出来，并附上一张纸条，上面写着：‘很抱歉，地衣书已经缺货。’”在亚马逊，除了节俭之外，要想成功还需要这样的机智和变通。

不断提高标准

公司在成长过程中往往会失去竞争优势。早期的员工本质上是冒险者，愿意把自己的职业押在一个不确定的项目上，并拼命努力让它实现。随着组织的成熟和稳定，它会吸引另一类员工，也许更有经验，但风险偏好更低。如果 CEO 不加以注意，这种中庸会渗透到初创公司的结构中，减慢其产品交付速度，削弱其前景。

在亚马逊长期经历的那种高速增长时期，保持高标准尤其困难。当成千上万种危机同时发生，团队负担过重时，人们很容易放松标准，希望通过增加人手来解决问题。但这种做法从未奏效。公司往往需要数年时间和大量资源，才能从雇错人的后果中恢复过来。

亚马逊通过其“Bar Raiser”（高标准把关人）项目不断努力应对这些风险。 贝索斯并不满足于仅仅维持公司现有的人才水平，而是要求团队只招聘能够提升公司整体人才水平的人。

《逆向工作法》 详细解释了 Bar Raiser 流程。每当亚马逊面试一名员工时，流程中都会有一位经过培训的“Bar Raiser”参与。这个人不能是招聘经理或用人经理——因为他们通常急于填补职位空缺——并且有权否决候选人。其余流程包括多轮面试，遵循详细的方法论，并力求避免面试官之间相互影响彼此的判断。

Bar Raiser 项目的推论是让那些不再符合标准的员工离开。 这些员工可能已经成为亲密的朋友，并为公司的成功做出了巨大贡献。

例如，Shel Kaphan 曾担任亚马逊的首任首席技术官。他在“战斗条件”下，凭借有限的资源，搭建了让这家零售商得以成长的系统。

但当沃尔玛前首席信息官里克·达尔泽尔离开本森维尔，前往西雅图担任同样的职位时，贝索斯意识到这位新人的卓越管理能力。卡潘的职责被一点点削减，直到他只是在名义上担任首席技术官。1999年，在最后一批股票归属后，他终于辞职。即使多年以后，卡潘依然无法原谅贝索斯，称他的变相解雇是“对神圣信任的背叛”，也是“我一生中最大的失望之一”。而对贝索斯来说，这只是明智的商业决策。

经验教训：人们不会仅仅为了金钱而长时间努力工作。相反，要通过激发他们的冒险精神并强调旅途的艰难来吸引人才；这将坚定留下者的决心。寻找那些兼具天赋、行动倾向和顽强资源整合能力的人。不断招聘更优秀的人才，提高团队节奏。对落后的人要及时调整。

8. 培养不安全感以保持高标准

对于那些头发油亮、在会议室里滔滔不绝的人，那些热衷于使用响亮缩写词和收集权力姿势的人来说，伟大的组织是协作的。伟大的团队是团结 、 和谐 ，并由友爱和共同目标所凝聚。

贝索斯不会同意这种说法。相反，亚马逊的 CEO 一直试图让员工处于不平衡状态，并让他们彼此竞争。据说麦肯锡喜欢招聘“缺乏安全感的高成就者”；亚马逊似乎也瞄准了类似的人选，并竭尽全力维持那种紧张不安、渴望取悦的心态。

贝索斯通过无情地揭露薄弱的思维、打击社会凝聚力，并强迫员工为资源展开竞争来实现这一点。

无情地揭露谬误或薄弱的思维

和马斯克一样，贝索斯对薄弱的思维或谬误毫不容忍。当他遇到这种行为时，常常会做出激烈甚至残酷的反应。这些发脾气的行为在员工中出现得足够频繁，以至于有了一个专门的称呼：“nutters”。

尽管贝索斯的“疯子”行为在某种程度上难以预测，但某些失误几乎总是会让他大发雷霆：

• 对某个问题没有答案

• 试图虚张声势地回答

• 把别人的成果归为己有

• 表现出政治操纵的迹象

• 关键时刻缺乏信念

当贝索斯发现这些违规行为时，他额头上的青筋会开始跳动，然后他会发出尖锐的斥责。《一切商店》 分享了一些多年来流传下来的精彩“名场面”：

• “你是懒惰还是无能？”

• “如果我再听到这个想法，我就要自杀了。”

• “你对自己不知道这个问题的答案感到惊讶吗？”

• “这份文件显然是 B 队写的。有人能给我 A 队的文件吗？我不想浪费时间在 B 队的文件上。”

• “你为什么要毁了我的生活？”

有一次令人难忘的“开膛破肚”发生在2000年假日季。为了确保亚马逊在圣诞高峰期间的客户服务依然高效，贝索斯询问负责该部门的副总裁比尔·普赖斯，目前客户打电话进来的等待时间是多少。

不到一分钟，普赖斯告诉贝索斯。

这位首席执行官并不信服。“让我们试试，”他说着，拨通了公司的800电话。接下来的近五分钟里，贝索斯盯着手表上的秒针，现场陷入了残酷、令人紧张的沉默。等到客服终于接起电话，贝索斯猛地挂断听筒，让普赖斯当众难堪。不到一年，普赖斯就离开了公司。

贝索斯常常展现出一种超乎寻常的能力，不仅能彻底批评某人的工作，还能提出更优的解决方案。 即使是在他本应不太了解的话题上，他也总是能做到这一点。例如，一个由五人组成的工程团队花了九个月时间为亚马逊的机器人仓库拣货系统设计优化方案。尽管他们花了九个月时间完成这项任务，贝索斯对结果仍感到失望，并直接表达了这一点。“你们全都错了。”

尽管贝索斯在配送中心待的时间很少，对核心技术的了解也有限，但他在评估后提出了一个更优的详细方案。“他指出的每一件事都是正确和真实的，”首席副总裁说。这些时刻进一步巩固了贝索斯的权威。

尽管贝索斯的“发疯”是真情流露，但它们也有战术上的目的，强调深入理解问题、如实传递信息以及为最终使命而努力的重要性。员工们明白，如果他们想在贝索斯的轨道中生存下去， 他们必须发挥出最佳水平。

在许多方面，贝索斯偏爱书面“叙述”而非 PPT 演示，这正体现了他想要剥除虚饰和姿态，直达严谨事实真相的渴望。任何阻碍这一努力的人，都要小心了。

削弱社交凝聚力的激励

贝索斯明确地营造了一种对抗性的文化，而不是凝聚力强的文化。在《一切商店》中，斯通写道，贝索斯“厌恶他所谓的‘社会凝聚力’”，他认为这会导致平庸的安逸。

相反，他鼓励员工彼此争论，并用数据来支持自己的立场。这种“角斗士文化”旨在防止平庸的提案仅仅因为能够加强团队和谐而被采纳。拥有一个激烈的思想精英制要好得多。

贝索斯将这种理念融入了亚马逊的核心原则之一：“不同意但服从。”领导者不仅被鼓励在有不同意见时表达出来，而且是“有义务”这样做的。如果他们的分歧带来了不适或耗费了更多时间，那也无妨——这是这一原则的代价。 然而，一旦做出决定，所有武器都要收起，参与争论的人都必须全力支持接下来的方向。

没有一对一会议

2024 年，英伟达 CEO 黄仁勋透露他没有一对一会议时，引起了不小的轰动。他是如何做到的？他是如何管理自己的 60 位直属下属的？难道他的同事们不需要他的关注、指导和辅导吗？

的确，如果你是中高层管理人员，并且有晋升的意愿，你很可能希望能和老板有一定的一对一时间。这种时刻能带来心理上的安全感和安慰——如果你的老板倾向于仁慈，而你又表现良好，他们会强化这一点，对你的晋升表现出兴趣，并建立一定的关系。即使每个季度只有几分钟，也能缓解焦虑。

与此同时，贝索斯二十多年来一直摒弃这种做法。从2003年开始，他取消了一对一会议，认为这些会议“充斥着琐碎的更新和政治性的干扰”。他认为，与其陷入个人近况的循环，不如让团队成员与同事们集思广益，更能发挥团队的价值。

为资源创造达尔文式竞争

尽管贝索斯像几乎所有初创公司 CEO 一样实行专制管理，但他更倾向于在自己之下建立一个不那么等级分明的结构。如前所述，亚马逊试图打造一种与其西雅图邻居微软截然不同的组织架构。具体来说， 贝索斯希望这种结构更加去中心化和充满活力，更像一个有机体而不是一个组织。

2002年，他试图将这一理念正式化。在经历了一次“思考周”（这一做法借鉴自微软的比尔·盖茨）后，贝索斯向亚马逊高管解释，他希望公司重组为自治的十人小组。他称之为“两块披萨团队”，因为团队规模要小到如果需要加班，两块披萨就足够大家吃晚餐。贝索斯希望这些独立的实体能够自主运作，在资源上相互竞争，彼此较量。

每个两块披萨团队都将由一个“适应度函数”来管理——这是一个明确衡量团队影响力的公式。 例如，斯通写道：“一个……负责向客户发送广告邮件的团队，可能会选择以这些邮件的开启率乘以这些邮件带来的平均订单金额，作为他们的适应度函数。”

这是一个激进的想法，但最终并不成功。脱节的自主团队在最初试点的产品开发中很有用，但在其他领域如人力资源和会计中效果却差得多。这些职能部门并没有面临同样的协调成本，因此将工作分散化几乎没有任何好处。

与此同时，在尝试了一年健身函数后， 亚马逊又回到了追踪传统的基础指标 。各团队花了太多时间纠结于设计完美的健身函数，反而分散了注意力。虽然健身函数本意是为了简化，但它们也很容易变得复杂，每个组成部分都可能是子指标的汇总。实际上，更细致地追踪这些指标往往更加有用和准确。

最终，“两块比萨团队”被 “单线程”团队取代，这一结构至今仍在沿用。 这些团队可以有任何规模，但依然保留了前身的大部分自主权。单线程团队拥有完成所选任务所需的资源和背景，几乎无需外部干预。一位亚马逊的老领导曾将其比作软件中的 API 在组织中的等价物。

贝索斯在需要精简团队时，也会设立达尔文式的竞争。2017年，他没有宣布裁员，而是发起了一项“管理幅度”计划。为了保住职位，管理者必须至少有六名直属下属。 这引发了一场内部人才争夺战，管理者向下挖走下属的团队成员，而下属也以同样的方式反击。 在零售部门，这种做法导致10-20%的高管离职。一位前高管很好地描述了这一操作：“当大多数大公司经历这种情况时，通常会宣布要裁员……亚马逊至今从未宣布他们打算裁掉多少人，所以这营造了一种恐惧文化，而他们可能更喜欢这种氛围。”

通过不可预测的监督，展现出无所不知和无处不在

你如何在员工数量增长到数百甚至数千时，依然保持权威？旧的方法已经不再奏效。你无法再像以前那样，带着诡异的微笑悄悄走到下属的办公桌旁，也很难把所有得力助手召集到一个房间里重新校准方向。即使你能做到，又如何确保他们会听从你的指示？当他们离开你的视线后，是否还会贯彻你的命令？他们的行为是否如你所期望的那样？

贝索斯应对权力扩张挑战的解决方案之一，是引发阶段性的小型危机。 这在精神上类似于马斯克发起的随机“冲刺”，通过设定一个不切实际且人为的截止日期，激励员工全力以赴。

而马斯克更喜欢亲自从前线发起这些冲刺，贝索斯则是被动引发，通常是在他觉得亚马逊让客户失望时。由于贝索斯的邮箱地址 jeff@amazon.com 众所周知，他会收到大量来信，其中包括不满的客户。在助理的协助下，贝索斯会审阅这些邮件，并可能根据其中的信息采取行动。

他最喜欢的做法之一，就是找到一封投诉邮件，然后转发给相关团队成员，并只附上一个字符：“？” 这个问号里包含了无数隐含的质问和咒骂。 这到底是怎么回事？你怎么会让这种事发生？你为什么要毁了我的生活？

收到这样的消息，就像眼前出现了世界末日倒计时。亚马逊员工都明白，一旦贝索斯发出了他的问号，你就有24小时来解决这个问题。

这样的事件对贝索斯来说很有用。这不仅确保了亚马逊始终是一家“以客户为中心”的组织，他还能营造出无所不知、无处不在的印象。 所有信息都会汇报到我这里，你们什么都藏不住 。这是一种高效的方式，可以激发小范围的冲刺，从而强化高标准和权威。

经验教训：如果不加以控制，自负和和谐会稀释你的信息来源，并助长胆怯的决策。要让员工为自己的立场而斗争，为资源而竞争。当你遇到分散注意力或保全面子的行为时，要强硬反击。要观察、监控，并不时引发危机，以促进警觉性和高标准。