本文信息来源：baincapitalventures

在我们合作过的科技公司中，我们注意到一个趋势：参谋长职位的空缺比以往任何时候都多。这种职位的吸引力显而易见。只要明确界定职责范围，并找到合适人选加以培养，参谋长完全有能力改变整个公司。但这个角色对招聘经理和候选人而言都同样难以捉摸。虽然这种模糊性正是其魅力所在，但也可能导致角色被误解，最糟的情况下甚至会浪费资源和人才。

找到合适的参谋长类型只是成功了一半。更困难的是如何让这个职位发挥出全部潜力。

我的职业生涯始于贝恩公司的咨询工作，之后在多家初创企业担任过不同职位，包括多个参谋长角色。我处理过从基础事务到高影响力挑战的各类工作——从手动重命名数百个文件到制定渠道战略。

通过这些参谋长的工作经历，我总结出了关于招聘理念的模式：如何为特定初创企业寻找最佳参谋长类型，以及如何最大限度发挥参谋长的作用。

能带来成效的招聘理念

永远押注实干家

我选择在 Dame Products（A 轮融资阶段）进行为期 10 周的 MBA 暑期实习，因为这家公司增长强劲、顺风顺水，且拥有精明的领导团队。我的正式职责是重组 Google Drive 和记录核心流程——听起来并不光鲜。入职后，我针对战略提出尖锐问题，尽可能收集数据，将每个项目都建立在指标和商业目标的基础上，以期获得参与重要项目的机会。随着时间推移，CEO 和 COO 开始交给我更具挑战性的任务。到第 10 周时，我已与总裁兼 COO 合作制定并展示了 Dame 的三年愿景及执行战略，由此获得 CEO 签字批准，并收到全职参谋长聘书，我欣然接受了这一邀请。

创始人请注意：优先考虑那些渴望通过实际工作来拓展初始职责的候选人。要求他们举例说明自己曾超额完成负责项目的情况（并深入追问”如何做到”的细节）。

根据入职后的实际表现而非候选人现有简历来规划该职位的发展路径

七个月后当我以全职身份重返 Dame 时，我不仅承担了投资者沟通和 OKR 等常规参谋长职责，更在需要时主动补位。当营销副总裁突然离职时，我领导了增长、批发、品牌和内容团队——这些对消费品牌至关重要的职能部门。尽管缺乏传统经验，但在团队支持下，我们成功推出两款产品，实现了获客成本和单次订单成本目标，并让产品进驻 Target 实体店。

创始人启示：要相信自己对候选人潜力的直觉判断，而非被光鲜简历迷惑。务必通过背景调查和多方求证来评估潜力。

切勿照搬其他创始人朋友寻找参谋长的模式

我的第二任参谋长职务是在 FOLX Health（B 轮融资阶段）。尽管这是我第二次担任此类职位，初期几乎所有工作对我而言都是全新的挑战。当时公司正处于商业模式转型期，财务部门缺乏高级管理层。在优秀团队成员的协助下，我建立了基于驱动因素的财务模型来指导定价和产品策略，共同领导了融资轮次，并在 FOLX 聘用 CFO 前持续深度参与财务工作、主导战略计划。我能够与 CEO 莉安娜保持同步快速行动，正是因为她对亟待完成的工作有着清晰规划——甚至在我正式签约前，她就向我详细说明了为我制定的 90 天工作计划。建议创始人都该效仿莉安娜的做法。

创业者们：请根据企业的迫切需求来定义参谋长的岗位职责，而非拘泥于传统认知中”参谋长应该做什么”。否则无异于方枘圆凿，徒劳无功。

匹配企业需求的四类参谋长原型

在招聘前，先问问自己（以及你的团队、董事会）现在是否是最佳招聘时机。例如，如果你是一家技术驱动型、尚未达到产品市场匹配、处于种子轮前的初创公司，仍处于产品构建阶段，那就暂缓招聘。如果职位描述中80%的职责都围绕单一职能，不如直接聘用该职能领域的专家。

若时机成熟需要招聘，请根据企业规模由小到大，选择最适合公司需求的类型：

早期团队通才型

这类参谋长是企业起步阶段的关键枢纽，是全能型的商业多面手，能处理各职能联合创始人无暇顾及的所有事务。

关于您业务的真实情况：

  • 刚刚起步（通常是种子轮或 A 轮初期）。您需要寻找产品市场契合度（PMF），而非忙于报税
  • 需要有人推动基础事务（财务、招聘、业务拓展）的进展，而你可以专注于只有你能完成的工作
  • 仍在招聘各职能部门的”负责人”人才

他们的真实特质：

  • 背景：2-3年快节奏、高压环境工作经验。具备高效工作所需的经验积累，同时保持拼搏进取的旺盛精力。
  • 最突出的优势：
    • 具备潜力成长为规模化企业的中层职能领导者
    • 在初创企业早期混沌阶段仍能保持干劲，且不排斥”基础性工作”
  • 理想背景：投行分析师、管理咨询顾问、私募基金分析师/助理
  • 需警惕：那些缺乏数月规划就无法高效工作的分析师。在四类原型中，这类人才最需从容应对业务方向重大调整。

指挥家

超人般的项目经理。这位幕僚长优雅地协调复杂的跨职能项目，扫除障碍并始终聚焦战略目标——无需他人督促。

关于您业务的真实情况：

  • 基础已奠定；处于建设阶段（通常是 A 轮或 B 轮融资）
  • 战略框架已基本确立，但需要协助统筹跨职能的转型计划（例如测试新市场、推出新产品）
  • 各部门”负责人”已就位

他们的真实特质：

  • 背景：4-6年经验使其擅长施加影响力；领导者视其为得力协作者而非任务执行者。
  • 最突出的优势：
    • 高度结构化，但能在混乱中蓬勃发展
    • 积极主动且内在驱动
  • 理想背景：曾领导团队的项目经理或实施顾问
  • 需警惕：只见树木不见森林的执行者。擅长制定复杂项目甘特图并推进落实固然可贵，但若不能定期审视项目计划是否符合快速演变的业务目标，则不可取。

职能领导替身型

全能替补型。这类幕僚长能精准填补最急需的人才与能力缺口。既能在高管长期空缺时临时接管团队，又能处理其他高管职责范围之外的长期战略问题。

关于您业务的真实情况：

  • 公司已具备强劲的产品市场契合度并处于扩张阶段，但高管团队尚未完全组建（通常对应 B 轮或 C 轮融资阶段且业务增长稳定）
  • 需要能够推动业务迈向更高人才层级的功能型领导者：具备成熟企业工作经验的资深人才
  • 需要除你之外有人专职负责”战略”事务

他们的真实特质：

  • 背景要求：6-8年跨领域深度分析工作经验，能快速成为特定领域的专家
  • 最突出的优势：
    • 自信，但能清醒认识自身局限（并懂得寻求帮助）
    • 卓越的团队管理者
  • 理想背景：兼具管理咨询/投行/风投与初创企业工作经验
  • 需警惕：缺乏初创企业经历者。除极少数例外，来自咨询顾问和财富500强企业的运营者往往更难应对初创企业的不确定性，也难以在职能主管同僚间建立公信力。

首席执行官智囊延伸

得力助手。这类幕僚长是你的代理人，被授权做出决策、协调跨团队工作优先级、与董事会对接，并审慎处理敏感人事问题。

关于您业务的真实情况：

  • 这是一艘高速发展的火箭（通常处于 C 轮及以上融资阶段且增长迅猛）。你需要将时间和精力更多地集中在外部利益相关者而非内部运营上。
  • 职能部门领导层通常已就位，但 CEO 管理他们的精力有限
  • 由于产品市场匹配已实现且战略方向已确定，参谋长拥有清晰的决策框架

他们的真实特质：

  • 背景：经验丰富的运营者（10年以上从业经验——这类人才成本较高）
  • 最突出的优势：
    • 擅长为你和其他利益相关方筛选信息
    • 具备出色的高管风范和沟通能力
  • 理想背景：成长型初创公司的总经理或职能部门负责人、战略型首席运营官、转型为运营者的资深管理顾问
  • 需警惕：那些有朝一日想自己当 CEO 的人（或曾经担任过 CEO 的人）。这未必是 disqualifier——参谋长经验对未来创业者可能极有价值——但你必须确保此人是你的代理人 ，而非企业的第二任 CEO。

充分发挥新任幕僚长的作用

即使明确了职责范围并聘用了优秀人才，如何定位和指导幕僚长仍将决定其工作成效。以下要点对战略型幕僚长尤为重要：

给予他们权限。 当幕僚长能够深入处理业务挑战同时掌握完整的组织背景——包括你公开和未公开的优先事项时，他们才能发挥最大价值。他们应当参与每次领导团队会议，全面了解你的待办事项清单，知晓你对那位董事会成员在上次通话中建议的真实想法等等。这正是他们以这个角色特有的方式串联信息的关键。

为你的领导团队定下基调。 迅速赋予你的幕僚长执行所需的权限和公信力。纠正那些绕过幕僚长的行为，在会议中公开支持幕僚长的贡献和反馈，并在领导者未按预期配合时追究责任。这看似小题大做。但若想真正发挥幕僚长的杠杆作用，以身作则至关重要——否则你最终只能亲力亲为。

要有意识地规划职业发展路径。 你可能会想把参谋长一直留在现有岗位上——尤其是当他们表现卓越时——但最优秀的参谋长往往是志存高远的明日之星。你们应该定期（建议每季度！）进行职业发展讨论，重点包括：1) 他们如何朝着长期目标迈进；2) 如何在公司内部实现这些目标。你的参谋长在职能领导岗位上积累的商业洞察力将价值连城。保留这些经验将带来丰厚回报，当他们知道你真心投入时，更会全力以赴超越预期。

由于幕僚长这一角色定义模糊，其影响力也各不相同。但若能明确职责范围、选聘得当并悉心培养，幕僚长完全可以成为组织中最具价值的核心岗位之一。