a16z：“破模者”（modelbusters）

新平台变革带来一批新的赢家，这并非秘密。这些新赢家利用新的技术基础设施和新的商业模式，远远超出财务模型和市场共识的预期。我们称这一类赢家为“破模者”（modelbusters）。

我们现在讨论破模者，是因为在人工智能时代我们将看到更多这样的公司。人工智能是我们这一代人所见过的最大平台变革，我们对此感到兴奋，因为它将创造新的消费者时间消费方式、新的工作方式和新的商业模式。用户界面、可访问数据量和商业模式变化越大，技术变革就越有利于新来者而非既有企业。

在讨论 AI 时代当前的机会之前，我们想在本文余下部分详细解析“modelbuster”概念——什么是 modelbuster、为何重要、它们呈现出哪些形式、以及如何衡量其成功——以便为创始人提供一套蓝图，并附上几个直觉检验，帮助判断自己是否走在打造 modelbuster 的道路上。

两种形态的 modelbuster

Modelbuster 通常呈现两种形式之一： 拥有比预期更大的可服务市场（TAM）的公司，以及通过增加产品线为业务开辟更多机会的公司。 这两种形式并不互斥；有些公司起初属于一种类型，后来发展成两者兼具。尽管并非所有 modelbuster 都是类别创造者，但几乎所有成功的大型类别创造者都是 modelbuster。我们这里不会深入探讨各公司业务的细节（敬请期待后续内容），但会从高层次举例说明，帮助你理解它们为何以及如何超越预期。

比预期更大的可服务市场（TAM）

当出现平台转变并且市场上出现性能提升 10 倍的产品时，人们总是低估其采用速度和广度。以 Apple 和 Roblox* 为例。 

iPhone

2007 年 6 月 iPhone 推出时，Steve Jobs 表示它将把三种独立设备合二为一，重新定义手机。尽管如此，许多分析师仍认为这只是面向高端管理者和科技爱好者的小众产品，他们还把 Apple 自身的销售目标——到 2008 年日历年达到 1000 万台 ¹——视为激进估计。然而，仅仅十五个月后，公司就已经远远超出该预测，并跃升为全球第三大手机厂商，期间超越了索尼爱立信和 LG。

苹果大概是当时世界上最大的公司，几乎每位分析师都有覆盖，然而每个人仍然低估了这个机会近三倍。 模型在三方面低估了可寻址市场（TAM）：1）重新构想的手机体验确实将 TAM 扩展到超出科技爱好者的群体（事实证明人人都想把一部手机放进口袋），2）Apple 在 iOS 之上构建了强大的 App Store 生态系统，创造了强劲的网络效应和巨大的变现机会，3）iPhone 的用户体验令客户喜爱，使得他们难以转向其他手机，同时也鼓励他们每年升级设备以获取新功能。

Roblox

当我们首次投资 Roblox 时，它在很大程度上被视为面向小孩子的初级游戏平台，显然是一个生命周期价值有限的小众市场。但 Dave Baszucki 并不把 Roblox 想象成儿童玩具：他将其视为一个云原生的开发者平台和虚拟经济，能够随着用户“成长”。

他花了超过15年时间打造丰富的创作工具和一个集成的、封闭的市场，让任何用户都能成为创作者，并以每位用户每小时低于0.10美元（或如果他们选择，则免费）的成本从自己的体验中赚钱。这在可供消费者选择的娱乐类型上掀起了巨变，因为这只是市面上其他任何娱乐形式成本的一小部分——这最终激励了更多用户加入该平台。

这一前期投入通过强大的用户生成正反馈机制得到了回报。随着更多玩家加入，开发者既有动力也有工具为更大年龄段打造更复杂的游戏。本看似只面向儿童的受众，结果成为通向“13 岁以上”群体的跳板，该群体激增至 6100 万日活用户，并且现在的增长速度几乎是 13 岁以下用户的三倍（同比增长 36% 对比 13%）。² 现在，他们正为 21 岁以上的受众开发产品。

简言之，这种由平台驱动的正反馈循环创造了更好的游戏、更高的用户参与度、更强的向其他群体的扩展能力，最终带来了远超任何人预期的财务表现。

新产品开启新机遇

其他“模型颠覆者”推出新产品，使其能够服务相邻市场或从现有客户那里夺取更多消费份额。（其中许多公司是我们所谓的真正平台型公司，但我们将在另文中更深入探讨它们的具体特征。）我们来看看 CrowdStrike 和 Anduril。*

CrowdStrike

早在 2019 年，大多数卖方分析师将 CrowdStrike 视为云原生端点安全的整合者——本质上是下一个 Symantec 或 McAfee 的替代者，其“传统”杀毒（AV）用户的可寻址市场（TAM）被认为有限。创始人 George Kurtz 看到的是更大的图景：他相信 CrowdStrike 可以成长为一个跨类别的云端安全平台。

在创办 CrowdStrike 几年前，George 曾创办一家杀毒软件初创公司并将其出售给 McAfee，他从经验中知道传统杀毒软件不足以阻止终端攻击。云计算正开始兴起，他断定企业将需要基于云的代理来替他们进行监控。因此，他早早投入构建能够支持这些代理的架构，为了统一的数据管道牺牲了短期利润。与那些以定期签名更新为主的传统 AV 工具不同，CrowdStrike 的代理持续向云端流式传输丰富的遥测数据，使得实时检测、响应和分析远超本地扫描器所能提供的能力。

这一早期押注使 CrowdStrike 在防病毒（AV）领域获胜 ，同时为 CrowdStrike 在其 Falcon 平台上随后发布的每一个安全模块奠定了架构基础，从威胁狩猎和身份保护到 IT 卫生。George 还对内部创新近乎狂热，以在相邻市场中挤压竞争对手；他会采取诸如给工程师放时间去构思新产品创意并将股票奖励给胜出者等做法。CrowdStrike 的竞争对手不得不通过并购来附加新产品和模块以扩展其产品套件，而 CrowdStrike 则有机地构建了 29 个模块。并且由于这些模块都依赖相同的架构，CrowdStrike 可以在控制台中直接开启它们，而无需额外安装或集成，这使得交叉销售变得更容易。 最终，这使公司能够将此前狭窄的 AV 类别重新定义为更为强大的端点检测与响应（EDR）。

成果体现在数字上：现在有 48%的客户使用 CrowdStrike 的 6 个或更多模块，这每年为公司带来约 5 亿美元的新增净经常性收入，而无需增加任何新客户标识。CrowdStrike 向其他产品的扩展显著扩大了其可寻址市场并延长了其以高速度复合增长的能力，导致其营收增速超过卖方共识——以超过模型预测两倍的速度增长。

Anduril

有些颠覆模式的创新引擎并非直接开拓相邻市场或新增客户；而是打开了常人无法捕捉的大规模机会。以 Anduril 为例，他们用硅谷式的产品创新、以软件为核心的商业模式以及采购运作经验，跳过其他创业公司，打入对创新持抗拒态度的国防部，并由此打开了价值 3 万亿美元的预算空间。

在 Anduril 出现之前，国防领域的创新负担落在国防部身上：国防部勾勒出他们想要的产品，让国防承包商竞标，并按成本加成的方式向这些承包商付款。毫不奇怪，这导致大量臃肿的开支、低效率和项目延期。Anduril 颠覆了这一商业模式：他们自己研发产品，不依赖国防部合同，并自行向国防部销售。

尽管这种以产品为先的思维确实给 Anduril 带来了前期风险——他们并未从国防部获得任何产品的报销——但它将公司的经济利益与快速创新和迭代紧密结合 ，最终为国防部提供了远超常规方式可得的创新产品。它还使创始团队能够利用向云端迁移的契机，将其自治堆栈 Lattice 构建为云原生、传感器无关的软件平台，分布在数据中心和“战术边缘”站点。通过将来自不同产品的丰富传感器流输入 Lattice，Anduril 实现了大规模的实时 AI 模型训练、任务规划和软件更新，这在旧有的一次性、成本加成模式下是不可能实现的。

在向国防部推销产品时，安杜里尔的创始人利用他们在 Palantir 处理国防采购流程的经验，获得了多个产品线的“列入编目项目（Program of Record）”地位。这使公司能够通过一个简化的采购渠道销售新开发的产品，赋予他们几乎不可能被其他初创公司匹敌的分销杠杆。此外：由于安杜里尔所有产品都运行在同一云原生的 Lattice 操作系统上，安杜里尔可以在各项目之间交叉销售升级、情报服务和新的自主功能，并将离散合同转化为覆盖国防部多元化采购线的统一收入来源。

快进到今天：Anduril 已能将其 35 款以上产品交叉销售到火炮、情报监视与侦察（ISR）及电子战预算中，而仍有大量支出类别可供开拓。

你如何判断自己是否在打造一家“颠覆性模式”公司？

尽管上文提到的公司都处于截然不同的领域，但它们突显了所有“颠覆性模式”公司的关键共性： 关注“什么”——不是“如何”；以拉动而非推动为市场；在最佳案例中具备网络效应；并实现强劲的复合增长。

什么？> 如何？产品

尽管电子表格和财务数据可以表明你是否走在打造“颠覆性模式”公司的道路上，但仅靠这些无法确定你是否正走在正确的轨道上。你还需要了解市场、沉浸于产品，并熟练掌握消费者行为。

通常，颠覆性产品是“做什么？”的产品，而不是“怎么做？”的产品。“做什么？”的产品从根本上重新构想现有产品或提供完全全新的能力。 想想 iPhone、Anduril 创造的没有现代竞争对手的全新国防产品，或 Roblox 的基于云的开发者平台和创新的游戏经济体系。另一方面，“怎么做？”的产品则是在交付方式上进行创新。这可能表现为第一家在线销售某个品牌鞋子的公司。你现在或许能小幅获得竞争优势，但一旦其他人跟进，这种优势就会被蚕食。把注意力放在“做什么？”的产品上：根本性的创新更难被竞争者复制。

拉动而非推送市场

客户喜爱度是预测创始人公司是否会成长为“模式颠覆者”的最佳指标之一。 创始人对其产品如何独特地取悦客户有清晰观点固然重要，但我们更希望从客户那里听到，创始人的愿景确实与他们产生了连接。事实上，David 在他的电脑上贴着一张便签，上面写着：“市场是否在要求更多你的产品？”如果是这样，你很可能是那种“被客户拉动”的公司，而不是把产品“推动”给客户。如果客户被并且 喜爱你的产品，那么他们很可能会留下来并购买更多。

这种客户喜爱度会体现在一流的毛留存和净留存上。CrowdStrike 的数据就是很好的提醒：该公司在超过 40 亿美元年经常性营收基数上，毛留存率为 97%，净留存率为 112%。⁴

网络效应

网络效应是最强形式的竞争优势：它们通过构建竞争护城河来复合扩大你在市场中的领先地位。 每一个新用户、数据点或集成都能让产品变得更好，降低获客成本，并以远超线性模型所能衡量的速度加速采用。（看看 Roblox 就知道。） 

网络效应并非“模型颠覆者”的必备要素，因为它们通常与平台型市场相关。如果一家公司未显示出网络效应，强势的市场领导地位 + 品牌 + 出色的市场拓展同样是竞争优势的有力替代方案。

强劲的复合增长

“模型颠覆者”的魔力在于复合增长的威力：它们的增长速度更快、持续时间更长，超出任何财务模型的预期。 从长期来看，推动更快的收入增长比追求更高的利润率更能显著提升公司当前估值。

如果我们采用传统的“40法则”框架，假设公司可以用一个百分点的利润率换取一个百分点的增长，并将溢价市场的属性标准化为增长，那么每一个百分点的增长价值约为一个百分点利润率的两倍。

这并不意味着创始人应该只关注增长。但当下的高估值主要源自对未来高增长的预期。

下一代“模式破坏者”

正如我们在文章开头提到的，我们认为人工智能的机会非常巨大。我们已经看到的人工智能基础设施建设在五年内的投资速度有望超过 1 万亿美元，这一规模超过了 2010 年代初的整个美国页岩气行业、1990 年代末的宽带建设，或 1960 年代的阿波罗航天计划。⁵ 这一代人工智能公司是有史以来增长最快的 ，我们已经开始看到一些商业模式的转变，这让我们有信心很快会出现更多更有创意的模式破坏者。我们将在下一篇文章中解析这些动态，以及我们认为人工智能超级周期如何为新一代模式破坏者奠定基础。敬请期待。

*a16z Growth 投资组合公司