从软银巨额融资中汲取的经验教训

朋友们，

如果你是在 2010 年代后期一家炙手可热公司的 CEO，很有可能会接到来自软银孙正义手下的电话。如果你通过了第一轮筛选，你可能会被邀请前往东京参加一次面对面的峰会。创业圈的传说是，在一顿精致无瑕的寿司晚餐进行到一半时，这位软银掌门人可能会向企业家抛出近乎最后通牒的提议：接受我们巨额的投资，否则我们就资助你的竞争对手。只有在场的人才知道这个传闻与现实有多接近，但它无疑是个引人入胜的场景。

Ryan Petersen 是否享受过孙正义这种高雅黑帮式的风格不得而知。Flexport 实际上并没有那种能促成这种互动的直接创业竞争对手。但可以确定的是，他的公司确实收到了孙正义的馈赠——他那独特的“填鸭式资本主义”投资方式。

与其他公司不同，Flexport 挺过来了，并且有故事可讲。而在 Ryan Petersen 身上，公司拥有一位直言不讳的创始人，愿意坦率地回顾这段经历。基于此，我很高兴能在本期《致年轻创始人的信》中报道 Flexport 从 Softbank 融资 10 亿美元的故事。如此大规模的融资后发生了什么变化？它如何影响了 Ryan 的决策？综合来看，这笔交易值得吗？

除了那一轮融资，Ryan 和我还更广泛地讨论了融资、他的招聘经验以及并购经历。最后一个话题让我们有机会聊到一些最新消息：上个月底，Flexport 宣布将出售 Convoy，这家卡车运输初创公司是在不到两年前被其收购的。

马里奥的信

主题 ：百年风暴
发件人 ：Mario Gabriele
收件人 ：Ryan Petersen
日期 ：2025 年 7 月 30 日 星期三 上午 11:24（英国夏令时）

嗨，Ryan，

你在 （精彩的）上一封信中使用的比喻让我感到惊讶又好奇。

你多次将物理学和生物学中的概念与企业构建联系起来，提到了动能公式、宇宙辐射以及进化论。这不仅让我觉得很有启发性，还让我产生了一个元问题的好奇：你在思考管理问题时，是否经常借用科学领域的概念？你最好的想法通常来自哪里？在这些领域中，你还有哪些常用的框架？

你的来信也很好地引出了我今天想深入探讨的一些话题。你简要提到过，你在招聘具有深厚领域经验的人才方面动作太慢，更倾向于选择更典型的硅谷技术型人才。我很想了解这些年来你在人才方面获得的其他经验教训。什么样的人才算是杰出的聘用？什么样的又是灾难性的？你会关注哪些其他高管可能忽略的非寻常信号？我知道 Bezos 喜欢给候选人出脑筋急转弯来测试基本的认知能力——你会依赖类似的启发式方法吗？随着 Flexport 的发展，你的做法有何变化？

我尤其想听听你对招聘高管的看法。我发现，许多有潜力的初创公司创始人在招到前 10、20 或 50 名员工时往往很顺利，但随后会发现，他们需要一本全新的“作战手册”来吸引在这一阶段之后才会加入的顶尖副总裁。据我所知，即便是有天赋的创始人在这类招聘上的成功率也相对较低——大约 50% 的命中率似乎很常见。（这意味着很多人的成绩还要低得多。）鉴于这些高级招聘在时间和资金上的成本都很高，找到合适的人选就显得尤为重要。你在十多年的招聘过程中，有没有总结出什么宝贵的经验教训？

这可能对一封信来说有点雄心勃勃，但我还想讨论的另一个话题是资本。作为我对 Founders Fund 调研的一部分，你提到 Flexport 的几轮融资都曾面临挑战。是什么让它们如此艰难？在这方面有没有哪一轮融资让你印象特别深刻？

另一方面，你们还成功筹集了近 30 亿美元的风险投资和债务资本，其中包括 2019 年来自软银的 10 亿美元 D 轮融资。

我见过许多初创公司 CEO 面临这样的挑战：他们的公司增长速度太快，以至于在刚完成一轮融资后不久，就有人有意提前投资下一轮。尽管公司并不需要资金，但以更高估值引入更多资本的诱惑是很自然的。创始人足够聪明，能意识到自己的公司可能被高估，而理论上这可能会在未来带来问题，但许多人似乎觉得这种风险值得一试。他们在理智上明白，资金过多可能会让初创公司失去自律，但他们总是自信这种情况不会发生在自己身上。

在 2010 年代后半段，软银是首席诱惑者，说服许多有前景的初创公司以高估值接受远超所需的资金。委婉地说，这似乎对投资方和其投资组合公司都是一种有害的策略。像 Wag 和 WeWork 这样的高调押注最终惨败，而 Rappi 和 Oyo 等公司则不得不进行重组并重塑企业文化。当然，并非软银的所有投资都陷入困境，但事后看来，这在很大程度上像是一场失败的试验。

从内部来看，那是什么样的体验？在筹集了如此多的资金后，你还能保持纪律性吗？过去你曾提到，你筹集资金是为了保护 Flexport 应对“百年一遇的风暴”。软银的巨额资金是否让你对组织的安全感或韧性有了不同的认识？

谈到“战争资金”这个话题，我很想听听你作为 CEO 是如何看待并购的。你已经完成了多笔收购，其中包括一些相当高调的案例。我相信你比我更清楚，据报道 70-90% 的收购都会失败。既然你已经经历了几次收购，你有没有总结出什么好的经验法则？

我特别想听听关于 Convoy 的情况。你是在它于 2023 年末倒闭后收购了这家公司……而且宣布就在几天前将其出售给 DAT Freight & Analytics！很少能看到一个资产以这种方式走完一个完整的循环。我很想知道为什么这对两家公司来说都是正确的决定。

致以最诚挚的问候，
马里奥

瑞安的信

主题 ：百年风暴
发件人 : Ryan Petersen
收件人 : Mario Gabriele
日期 : 2025 年 8 月 10 日 星期日 下午 3:52（PST）

嗨 Mario，

傲慢、自满和官僚主义是扼杀公司的三大因素。从最根本的层面来说，这些是我们在招聘时力求避免的反价值观。你必须学会如何识别人身上的这些特质，否则最终会形成一种功能失调的企业文化。

招聘优秀的高级管理人员，挑战的一半在于避免这三种特质——尤其是傲慢。如果一个人很成功，他们通常在某个领域非常有经验。但他们必须有足够的谦逊，意识到自己正进入一个新的业务领域，并以初学者的心态去面对。大多数高管很难做到这一点。自满也很常见。高管们可能过去曾经非常努力工作，但现在却不愿再付出努力。他们喜欢自己的海边别墅，不想费心来办公室。我们会对这些特质进行测试。

我们在寻找我称之为“缺乏安全感的高成就者”，我想这是 BCG 的一个框架。这些人愿意拼命干活，心中有股不服输的劲儿，并且想向全世界证明自己。我们当然希望找到非常非常聪明的人，并且也会对此进行测试。我们的行业尤其棘手，因为其中有大量的复杂性无法通过第一性原理推导出来。全球物流并不是按照物理定律运作的——它是几十年来大量既有成果累积的产物。在这方面，它有点像法律。

你需要大量的经验才能理解它运作中的细微差别。一个 18 岁的年轻人不可能创办 Flexport——不是因为他们不够聪明，而是因为他们没有足够的时间去学会这一切。我在相当年轻的时候创办了 Flexport，这花了我很长时间去理解，而我至今每天都在学习。

另一方面，那些拥有丰富经验的人可能会显得聪明得有些迷惑性。他们在这个行业里干了二十年，所以了解事情的运作方式，但他们实际上可能并没有那么敏锐。我称之为“司机知识”，这是查理·芒格的一个框架。

一个著名的关于马克斯·普朗克的轶事启发了这一术语的产生。故事是这样的：普朗克获得诺贝尔奖后，曾在德国各地巡回演讲量子力学。他的司机听得次数太多，以至于将演讲内容背了下来，并提议有一天由他来讲一场，作为一个恶作剧。普朗克同意了。在演讲结束时，一位教授提出了一个问题。司机假扮成普朗克，没有直接回答，而是说这个问题太基础了，他会让自己的司机来回答。

在面试过程中，你会遇到很多“司机”。他们听起来很聪明，但其实并不真正理解为什么某件事会以那种方式运作。如果你问他们，他们只会说“事情就是这样”。这是不允许的。你必须知道原因。如果你不知道原因，你必须说：“我不知道，但我非常好奇，并且正试着自己弄明白。”很多人只是接受事情按某种方式运作，然后就继续往前走。我想要的是那些在发现某件事很奇怪、不符合第一性原理思维时，会努力去弄清楚的人。这个行业里有太多的谜团，如果你对它们不感兴趣，那就意味着你已经停止了学习。即使你没有意识到，你的行为也带着傲慢。如果你不愿意挑战事物的运作方式，那你就是在像官僚一样行事。对于任何说不通的事情，你必须连续问“五个为什么”。

在 Flexport 的流程中，我们会做一些脑筋急转弯和案例分析，但这不是我个人的偏好。当我面试某人时，我想了解他们解决过的问题，并深入探讨。如果你真的参与过解决一个问题，那么你就能讲出所有细节。如果有人只能用三万英尺的高度来描述，却无法落到地面层面，那就是一个危险信号。

总体来说，我不太信任面试。人们可能会非常具有误导性，尤其是高层人士。有些人面试表现极为出色，但却无法用实际能力支撑。同时，面试官也容易将自己的想法投射到候选人身上。比如，如果候选人赞同你的观点，你可能会觉得你们志同道合，或者拥有相同的世界观，但实际上他们只是想得到这份工作，这些想法可能并不是他们自己提出的。我自己当然也犯过这样的错误。

回顾过去，我在招聘高级管理人员方面的记录非常糟糕。正因如此，现在我尽可能地从内部提拔，即使这在短期内会更痛苦。我的目标是让 90-95% 的高级职位来自内部晋升。我们还没达到这个目标，但正在取得进展。

最近我确实招聘了一位外部的高级管理人员，但我的一位直属下属曾为他工作了六年。我的下属甚至说：“他是我遇到过的最好的老板。”我不得不提醒他，我才是他现在的老板。在这种情况下，我花了很长时间去了解他——字面意义上的几年。当他最终加入时，我给了他一条明确的规定：前 60 天不做任何决定。他必须用这段时间谦虚地学习，并认真思考他希望我们做出哪些改变。在此期间，他可以向我提出建议，但不能自己做决定。60 天结束时，他写了一份报告，列出了他认为我们应该做出哪些不同的建议，我批准了。这次的入职体验比我们过去的做法好得多。将来我可能会把这个周期延长到 90 天，拭目以待。

随着公司规模的扩大，你所雇用的人确实会发生变化。这对工程师来说尤其如此。当你在构建一个具有大范围功能的软件时，你需要更多的进展以及团队之间的协调。正因如此，在规模化阶段，你不能真的依赖纯粹的黑客型人才。即使那个人在早期初创公司可能是地球上最高效的员工，这种模式在更大的企业中通常行不通或无法持续。他们最终会变得具有破坏性，并带来负面影响，即便他们在小型环境中是 10 倍效率的工程师。

随着公司成长，有些特质会变得更加重要。比如，当你是一个 10 人的小团队时，富有魅力的领导力并不重要，但在后期它可能会非常有力量。同样，一个特立独行的性格在小团队中可能没问题，但如果让这样的人领导 100 人，就会传递出错误的信号。在公司的发展过程中，你会看到很多优秀的人逐渐不再适合他们原本的角色。这是一种非常自然的演变，即使它会让创始人的工作变得非常孤独。能够从头到尾一直陪你走下去的人并不多。

这对创始人来说也应该是一种赋权。你知道，只有当你不断学习和成长，并且比其他人更快时，你才能保住自己的工作。你也知道，十年后，你可能是公司里唯一还在的人。我希望其他人能留下来，但在一家初创公司待上十年的几率并不高。正因如此，你有权为公司的长期健康做出最佳决策。我希望自己在五到十年前就学到这个教训，因为我花了太长时间去取悦别人。我会让某些高管按他们的方式行事，即使我确信自己是对的，而现在他们早已不在，留下的烂摊子却要我来收拾。如果你有信念，就必须付诸行动，因为最终，你才是那个要承担后果的人。

你问到了融资。我的最佳建议很简单：尽量在你的一生中都避免融资。这是最糟糕的事。融资非常危险，如果失败，你的公司就会死去。这是你所做的风险最高的事情。创始人们一直在努力以一种不需要别人许可的方式来建设他们的业务，但融资是个例外——你是在请求别人允许你继续建设。你必须明白，没有人会像你爱自己那样爱你，除了你的母亲，而她不会为你的业务提供资金。所以你必须不惜一切代价避免融资，只有在绝对必要时才去做。

另一方面，如果有人急切地想给你钱，你可能应该收下，因为你不知道什么时候会需要它。

我们经历了很多艰难的融资轮次，这些外界都不知道。幸运的是，Founders Fund 足够看好 Flexport，愿意继续支持我们。其中一次最糟糕的融资完全是我自己的失误。我们收到了一份抢先报价，我决定拿它去市场上比较，看看能不能找到更好的条款或更好的投资人。结果，出价的人觉得被冒犯了，直接撤回了报价，接着我就陷入了原本并不打算进行的融资中。这是一个典型的错误。

另一场艰难的融资发生在新冠疫情高峰期。我们预测收入会下降，结果确实如此，但投资人不习惯在路演中看到这种情况。他们都在想：“那我为什么不等等看情况再说呢？”再次是 Founders Fund 带头投资，因为他们有信心，并且理解我们是在做一个跨越数十年的建设，所以短期的下滑最终并不重要。

当你的公司正处于炙手可热的阶段时，最好引入一些能够长期陪伴你的新伙伴。你需要与这些人建立良好的关系，因为如果有一天你在融资上遇到困难，他们可以伸出援手。很多创始人会说：“我已经有了最好的投资人，不需要其他人了。”我认为你不应该自大，而是应该一点一点地将其他人纳入关系网络中。

事后来看，我依然会选择从软银融资。但当资金到账后，我们没能保持同样的自律。突然之间，我们仿佛进入了“烧钱奥运会”。我们招聘过多，在 SaaS 上的花费过高，占用的办公空间也太大。最后这一点尤其难以逆转。房东非常擅长拟定合同，让你无法轻易退出。我们至今还在为不需要的办公地产烧钱。

每个创始人都认为自己会是第一个在大额融资后依然保持自律的人，但从来没有人做到过。你的决策会发生变化。即便是我们的 A 轮融资也改变了很多事情。Peter Thiel 领投了 2000 万美元的融资，投后估值 1 亿美元。那时我们觉得自己就是王者。

在融资轮结束的第二天，我订购了一个改装的集装箱用于展会。这是一笔 50,000 美元的开支。回想起来，我会想：天啊，我连一天都等不及，就基本上开始办派对了吗？当然，这并不是真正的派对，但这是必要的开支吗？不是！如果是前一天，我绝不会做出这样的购买。

我觉得我们可能再也不会进行另一轮融资了，虽然在 IPO 时我们可能会融资。如果我们真的再融资，我想我会在 90 天内实施招聘冻结。你必须主动、有意识地抵制花钱的冲动，并对抗那种潜移默化的文化——认为钱是用来解决问题的。确实，从某种程度上说，钱就是用来解决问题的——这也是你融资的原因。但你必须保持这样的文化： 我们才是来解决问题的。

在软银那轮融资之后，我们养成了一个不好的习惯，就是一遇到问题就想着“哦，我有个问题，我需要雇个人来解决。”我现在仍然会听到这种想法——但这并不是解决问题的方式。你应该通过自己动手、努力拼搏来解决问题。如果你的问题是每天工作到午夜，快要撑不住、打算辞职，那我们可以再谈谈雇人。但你需要先把问题解决掉，然后我们再来解决你被压垮的问题。

在并购方面，我有一个简单的理念：我们收购的是能力，而不是客户。我们希望从工厂到客户家门口，成为一个端到端、一站式的服务提供商。在生物学中，有一个叫做竞争性排斥原理的概念，即在一个生态系统中，没有两种动物可以占据同一个生态位。其中一种会被竞争淘汰并消失，除非它进化出不同的特征。我们希望在交易的每个环节都至少与竞争对手一样出色，并在某些方面做得更好，这样就没有它们存在的理由，它们最终会灭绝。有时并购可以加速这一过程，而这正是我们采取行动的时候。

不过，我不想去购买客户，因为那样最终会为他们付出过高的代价。如果我们比竞争对手更优秀，我们就能赢得客户，所以我不会为此额外付钱。

我们似乎花高价收购的一笔交易是购买了 Shopify Logistics，包括 Deliverr。这是一家很棒的公司，未来会非常出色，但在宣布当天，Shopify 的股价上涨了 250 亿美元。客观来说，华尔街认为我们付多了钱。我又怎能反驳呢？

Convoy 是我们为了获得新能力而进行收购的一个好例子。它曾融资 10 亿美元，而我们以极低的价格收购了它。这是一款令人惊叹的技术产品，以“烟蒂股”交易的形式出现。我们的主要成本是雇佣团队并支付他们的薪水。我们保留了 10% 的团队——在评估所有人之后，我们认为这是最优秀的 10%。

最初，我们预见 Convoy 会成为 Flexport 长期产品的核心部分。历史上，Convoy 一直作为卡车运输经纪公司运营，但当我们从银行手中买下它时，它已经没有客户了。这意味着它没有货运订单，也没有承运商。本质上，我们得到的是一个存在冷启动问题的市场。我们很快意识到，我们无法积累足够的货运订单来吸引承运商回归。

所以我们决定将 Convoy 从一家经纪公司转型为服务其他经纪公司的平台。这些公司使用了 Convoy 出色的软件，比如防欺诈和价格匹配技术。为了让 Convoy 更加强大，我们又回到最初参与其市场的所有承运商那里，说服他们通过该平台向其他经纪公司提供服务。这并不容易，其中一些承运商曾被 Convoy 之前的所有者拖欠过款项，需要花很大力气才能说服他们回归。

结果成功了。Convoy 成为了经纪公司极具价值的产品，并且快速增长。但它的新定位与 Flexport 存在根本性的冲突。通过 Convoy，我们现在在为 Flexport 业务的竞争对手提供服务。尽管我们可以将自己定位为中立方，但实际上要做到这一点几乎不可能。我们并不急于出售，但当 DAT 向我们提出一个极具吸引力的报价时，我们觉得这对各方来说都是合理的选择。

我从这次经历中学到了很多。首先，让一次收购顺利运作是非常困难的。在收购 Convoy 时，我们必须与加入我们的他们的团队建立信任。起初并不存在天然的信任，而且他们对自己的公司也失去了信任，因为公司破产了。这意味着当你这边出现错误时，你无法依赖已有的信任基础。对于 Convoy 的员工，我们确保给他们慷慨的待遇，同时将他们纳入我们的股票刷新计划中。在 Flexport 工作满五年后，你会获得一笔大额授予。我们确保将他们在 Convoy 的工作年限计入其中，以此表明我们尊重他们在加入我们之前所做的工作。而在收购 Deliverr 时，这方面的管理就不够到位，因为那时我并不是 CEO。那次收购缺乏同样的细致和建立信任的承诺。

最后一件事：你问到我的科学参考。我以自己是跨学科的（或者至少努力做到这一点）而自豪。我并不是这些学科中的任何一个领域的专家，但我认为你可以从物理学、生物学、化学和进化论中获得很多灵感。我尽量从各个地方学习。

—— Ryan