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本文信息来源：sajithpai

PMF 手册：第一章——理解产品市场契合度

关于本文 ：这是我正在撰写的《产品市场契合手册》 首章内容 。本章《理解 PMF》开篇阐述了产品市场契合对初创企业的重要性，随后提出 PMF 是由产品问题契合（PPF）与市场媒介契合（MMF）共同构成的双重契合理论，并通过一正一反两个案例加以阐释。接着深入剖析这两种契合机制，最终阐明创始人在 PMF 中的核心作用及需谨记的注意事项与经验法则。通过本章，读者将系统掌握 PMF 内涵、双重契合原理，以及实现 PMF 的完整迭代方法论。 

致读者说明 ：术语”产品市场契合度”有三种书写形式：Product / Market Fit（产品/市场契合度）、Product-Market Fit（产品-市场契合度）或 Product Market Fit（产品市场契合度）。我倾向于最后一种写法。鉴于该术语通常缩写为 PMF，本文在绝大多数情况下都使用了这个缩写形式。不过在需要完整表述时，我始终坚持使用 Product Market Fit（产品市场契合度）的写法，除非引用他人著作时原文使用了”Product/Market Fit”或”Product-Market Fit”的表述——这种情况下我会尊重原作者的选择。

1A/ 为何产品市场匹配至关重要

1A.1/ 产品市场匹配缺失是初创企业失败的最大单一因素

大多数初创企业都以失败告终。全球初创企业生态系统评估机构 Startup Genome 对 3000 多家高增长科技初创企业进行了详细研究， 估计其中 90%的初创企业最终失败 。研究发现，其中四分之三的失败源于过早扩张——即在尚未验证商业模式可行性之前就投入资源追求增长。报告指出：”那些在产品/市场匹配度不足、客户获取流程尚未优化时就急于扩张的初创企业，往往表现不佳。” 另一项由初创企业失败案例研究网站 Failory 开展的调研显示，导致初创企业失败的最大原因（占比超三分之一）正是未能实现产品市场匹配，并指出失败企业往往”在尚未确认市场需求之前，就投入了大量时间和资源”。 

诸如上述研究以及 CB Insights、Autopsy 等机构的多项分析均指出，产品市场匹配度不足（以下简称 PMF）是初创企业失败的核心原因。创始人们也深刻认识到 PMF 的重要性，这一点在创作者商业平台 Gumroad 创始人 Sahil Lavingia 的推文中可见一斑……

…或是 Boom Vision 应用联合创始人 Robleh Jama 的这个观点 。

显然，产品市场匹配（PMF）至关重要，因为：a) 未能实现 PMF 是初创企业失败的最大单一原因；b) 创始人们也认为它极其重要。那么，究竟什么是 PMF？

产品市场契合度（PMF）这个概念长期缺乏明确统一的定义，这一点相当令人困扰。我见过从极度量化到高度定性的各种 PMF 定义，比如网飞联合创始人马克·兰道夫就曾戏谑地表示 ：”借用波特·斯图尔特大法官的名言，我总觉得产品市场契合度就像硬核色情片——难以定义，但看到时你就明白了。”金融科技风投人希尔·莫诺则给出了更老少咸宜的版本 ：”这就像爱情——当你身处其中时自然心知肚明。”

PMF 缺乏通用定义始终让我感到困惑和不安。考虑到 PMF 的达成与否是初创企业成败的关键因素，这种定义缺失的状况实在令人费解。当缺乏清晰定义时，我们既不知道如何理解它，也不清楚该如何实现它。因此我尝试在此提出自己的 PMF 定义，希望能为创业者们提供实用参考。

1A.2/ 风投钟爱 PMF

在正式定义产品市场匹配（PMF）之前，需要明确这是风险投资家（VC）而非创业者提出的概念。这个术语由 A16Z 风投基金的马克·安德森推广普及，他将其发明权归于 Benchmark 联合创始人安迪·拉奇夫。在那篇如今颇具争议的 2007 年文章中，马克写道：”许多初创企业在实现产品/市场匹配前就已失败。事实上我认为它们失败的根本原因就是始终未能达到产品/市场匹配…唯一重要的是实现产品/市场匹配。所谓产品/市场匹配，就是用一个能满足市场需求的产品，进入一个优质市场。” 

风投机构钟爱产品市场契合度（PMF），因其提供了一个便捷框架来评估初创企业的融资价值。通过 PMF 评估初创企业，能帮助投资人明确企业所处发展阶段，并判断其风险特征是否符合自身投资策略。多数风投机构都有偏好的投资阶段（当然也存在部分多阶段基金覆盖企业全生命周期），每个阶段都对应着特定的风险特征。下图清晰展示了各发展阶段及其对应的风险类型。

澄清说明：

  • 种子前融资用于覆盖产品开发风险，通常由天使投资人或亲友出资（如今微创投机构也会参与此阶段）。
  • 在产品准备就绪并获得早期客户验证后，初创企业通常会进行种子轮融资。此时风险投资机构介入，帮助分担市场开发风险。这一阶段已证明市场存在，并具备实现目标的可行方案。当产品和市场开发风险都得到缓解时，风投机构通常认为初创企业已实现产品市场匹配（PMF）。
    • 联合广场风投联合创始人弗雷德·威尔逊在推文中阐述了风险投资如何对应初创企业不同发展阶段，印证了我上述观点（其详细论述文章链接 ）。
  • 实现 PMF 后的最终阶段是 A 轮后阶段，企业将经历从早期增长到成熟期的跨越。此时核心风险在于规模化风险，资本的作用在于支撑企业开拓多元渠道或市场的扩张风险。

因此，产品市场匹配（PMF）本质上是风投机构的筛选机制，尤其对 A 轮和 B 轮投资者而言，他们更倾向投资已初步实现 PMF 的初创企业。当下热门初创企业（特别是 AI 领域）的融资阶段界限已日趋模糊——尚未推出产品的初创企业所获融资额可能超过传统 B 轮规模。但上述分阶段筛选框架仍具参考价值，它揭示了 PMF 概念兴起与普及的底层逻辑（尽管由风投主导）。对 A 轮及后续轮次投资者而言，PMF 之所以重要，是因为他们需要确认：在追加投资前，初创企业的产品已存在真实且可持续的市场需求。否则可能面临重金投入却血本无归的风险。PMF 信号能为风投提供一定保障，在决策时降低对初创企业的风险评估。

仅凭 PMF 并不能确保成功。已显现 PMF 迹象的初创企业仍可能迷失方向，但在融资阶段，PMF 迹象能让投资方获得一定信心。在规模化扩张前，企业必须首先找准方向。PMF 提供的正是这种信号——表明初创企业正朝着正确轨道前进。投资者借此验证产品需求的真实性，并获取系统化增长的运营指南。达成 PMF 后，本质上就进入可复制的扩张阶段。PMF 实质上是规模化前的奠基工程。

因此，产品市场契合度(PMF)具有双重重要性。它既是初创企业征程中首个重要里程碑，也是获得 A 轮融资的关键所在。但业界对其定义和实现方法尚未形成统一共识。现在是时候改变这种状况了。下一章节我将阐述个人对 PMF 的定义。

1A/ 内容提要

多数初创企业的失败并非因为扩张太慢，而是因为在找到 PMF 之前就过早扩张。PMF 是初创企业征程中最关键的里程碑，但其定义却始终模糊——部分依赖直觉判断，部分依赖数据信号。这种现状显然不合理。它不仅关乎企业成败，更直接影响融资。风险投资机构将 PMF 概念普及化，将其作为筛选机制，用以评估风险并判断初创企业何时具备融资条件。因此 PMF 具有双重重要性。这也正是本文试图对其作出明确定义的初衷。

1B/产品市场契合度 = 产品问题契合度 + 市场动机契合度

1B.1/ 产品市场契合（PMF）需要依次实现两个层面的匹配

既然我们已知 PMF 的实现需要消除两大风险——首先是产品开发风险，其次是市场验证风险——那么我们可以将 PMF（产品市场契合）拆解为两个递进式的匹配阶段

  • 第一种契合是产品与问题契合（PPF），即验证你创造的产品或解决方案能有效解决特定客户群体的问题。实现这种契合有助于分摊产品开发风险。
  • 第二种契合是市场策略契合（Motion to Market Fit，简称 MMF）。这里的 Motion 是 Go-To-Market（GTM）策略的简称。GTM 或市场进入策略包含所有高效向客户营销和销售产品所需的活动。通过找到能帮助你高效获取并维持大规模市场的正确 GTM 策略，你就能分摊市场验证风险。

因此，要实现产品市场契合（PMF），创始人需要完成两个步骤。

  1. 第一步：实现产品与问题契合（Product to Problem Fit，简称 PPF）
  2. 下一步：向市场匹配动能（GTM Motion to Market Fit，简称 MMF）迈进

当企业同时实现 PPF 和 MMF 时，即标志着达成 PMF

下图展示了各阶段匹配关系示意图。原始图表（我在其上添加了 PPF 和 MMF 标注）源自 Nikhyl Singhal 的一篇文章 。 

 

重申一次，产品市场契合（PMF）可定义为依次实现两种契合——产品问题契合（PPF）与市场产品契合（MMF）。当你达成 PMF 时，意味着你拥有能持续为目标客户群体可靠解决问题的产品，并建立了可持续高效获取更多此类客户的运营机制。 本章后续章节中，我将深入探讨 PPF 与 MMF 这两种契合的实现路径，包括如何推进工作、如何判断是否达成目标，即评估这些契合是否达成的量化指标与标准。现在，让我们关注 PMF 的一些细微差异。

值得注意的是，某些商业模式（如媒体/游戏平台和交易市场）具有双阶段产品市场契合度。这类商业模式需要将 PMF（以及 PPF 和 MMF）拆分为两个阶段。以媒体行业为例，产品市场契合需要分两次实现：首先是通过内容获取用户时的获客阶段，其次是将受众出售给广告商时的变现阶段。第一阶段需证明企业拥有可持续的获客与留客方法论（即实现获客端的 PMF），第二阶段则需证明所获用户能持续产生商业价值。这两个阶段的 PMF 都将进一步拆分为 PPF（产品解决问题）和 MMF（可持续获客）。

  • 第一阶段产品市场契合=产品能解决消费者问题，且可持续获取并留住用户。
  • 第二阶段产品市场契合=产品能解决广告主问题，且可持续获取并留住广告主。

对于平台型业务而言，存在供需双方（买家与卖家、用户与服务提供者等）。当您拥有一套能使双边实现可持续获客的运营策略，并辅以健康的单位经济效益时，便达成了产品市场匹配。同时实现双边的产品市场匹配极具挑战性。尽管创始人确实需要兼顾双边增长，但最好将更多精力集中于更难攻克的一侧。通常情况下（并非绝对），供给端难度更高（如优步的司机、爱彼迎的房源等）。因此应优先制定可复制的困难侧用户入驻方案，随后通过匹配易获客侧用户来服务困难侧，并确保盈利模式可行。需注意的是，供需两侧各自的产品市场匹配又可拆分为产品愉悦度（确保产品喜爱度）与市场匹配度（获客与留存）两个维度。

为了更好地说明这两种契合度，以下是两个案例研究：一个是成功实现 PMF 的 B2B SaaS 公司，另一个是未能实现 PMF 的 B2C 智能手表公司。通过这些案例，我们将了解初创企业如何在这两种契合度中导航，以实现或未能实现 PMF。

1B.2/ Front：一个成功实现 PMF 的案例研究

Front 是研究初创企业如何系统化实现这两种契合的绝佳案例。该公司成立于 2013 年，最初为客服团队提供共享收件箱服务，在 2022 年 6 月的 D 轮融资中估值已达 17 亿美元。Front 的发展历程为寻求并致力于实现产品市场契合的创业者提供了诸多有益启示。 

实现生产者-产品契合：

  • 一款功能精简的窄众产品：Front 早期只是个极简版邮件客户端，仅具备两项功能——将（客户）邮件分配给同事，以及内部邮件评论功能。 事实上连添加附件都做不到 。但这已足够让他们与测试客户分享并获得早期反馈。联合创始人兼时任 CEO 马蒂尔德·柯林持续与用户沟通获取使用感受，洞察客户缺失的功能需求，并促使联合创始人兼 CTO 洛朗·佩兰开发相应功能。
  • 客户获取的主要来源是马蒂尔德围绕沟通和电子邮件主题撰写的内容，这些内容引起了目标受众的共鸣。随着时间的推移，通过内容创作和在 YC 网络中的推广， 他们获得了约 10 位客户 。但他们从这些早期客户身上学到了很多。第一年他们始终坚持这一模式。马蒂尔德说：”至少在第一年，我们真正做的唯一事情就是这些——撰写内容、引导用户和开发功能。 其他所有你能想到的干扰事项，我们一概不做 。”
  • 他们早期通过客户支持团队实现了强劲的产品市场契合：早期的采用者是支持团队，他们发现 Front 是与客户互动的更好方式，因为电子邮件显得更加个性化——没有工单系统，没有” 在此线上方回复 “等限制。由于采用电子邮件形式，使用起来也” 直观得多 “，公司内部更多人员也能更方便地查看支持请求。支持团队成为他们打入企业组织的初始突破口。 
  • 随着时间的推移，这一初始用户群从支持团队扩展到销售、招聘、运营团队等。这些团队的共同点是都有大量往来邮件需要处理，团队成员需要协作回复、了解已发送的回复或跟踪特定客户的进展。Front 存在并蓬勃发展的理由逐渐清晰：”团队内部很多人需要处理这些邮件，但作为团队管理起来很困难， 因为电子邮件本就不是为团队协作设计的 。”  

实现最小可行契合(MMF)，达成产品市场契合(PMF)：

  • 随着时间的推移，其上市策略也变得更加清晰，得益于口碑传播和强大的内容引擎，自然流量显著增长。2015 年 70%的销售线索来自自然流量 。Mathilde 组建了一支业务开发代表团队来处理这些自然咨询。这种以内容驱动的自然流量还成功实现了”先立足后扩张”的销售策略。Mathilde 表示：”…所以我们总是从特斯拉的一个小团队开始试用，然后逐步扩展到一个又一个团队 。” 
  • 该图表源自 Front 公司 A 轮融资演示文件 ，当时（2016 年夏季）他们以 1,000 万美元融资额中已投入 130 万美元，创造了 140 万美元的年度经常性收入，拥有近 1,000 家企业用户，并建立了强劲的”登陆-扩张”机制。Mathilde 表示：” 平均而言，用户在 12 个月后的消费额会增长 50%（已扣除流失率）“，客户流失率维持在 3%左右。  
  • 强劲的 A 轮融资似乎验证了 Front 已实现产品市场匹配。在明确了产品定位和上市策略后，Front 如今拥有扩张所需的资金，并确实实现了规模化增长。其出色的产品市场匹配度以及用户数量、收入和各项指标的持续增长，使其在 2017 年 12 月获得了红杉资本领投的 6600 万美元 B 轮融资。

上述案例研究堪称教科书级的 PMF 实现范例：首先从满足核心需求的基础产品起步，同时持续与用户对话获取反馈并优化产品；在锁定核心用户群体后，以他们为突破口打入企业市场，实施”登陆-扩张”策略，期间始终保持内容驱动的运营手册——这一早期主要获客渠道的持续运转。

1B.3/ Pebble：PMF 失败案例分析

智能手表公司 Pebble 是一个经典案例，它展示了初创企业如何赢得产品狂热追捧、获得早期市场认可从而实现 PPF（产品原型适配），却最终迷失方向走向失败。Pebble 成立于 2012 年，通过三次 Kickstarter 众筹获得 4300 万美元融资，并从 Charles River Ventures 获得 1500 万美元 A 轮融资，最终却在 2016 年底宣告破产。在 2013 和 2014 年取得初步成功后，该公司难以实现规模扩张，随着智能手表行业竞争加剧，Pebble 陷入定位模糊的困境。2015 年圣诞季业绩惨淡引发的资金短缺导致财务危机，最终在 2016 年底破产。Pebble 的警示在于：即便拥有忠实粉丝群和强劲的 PPF，企业仍可能无法实现 PMF（产品市场契合）。

PPF 探索之旅：

  • Pebble 于 2012 年 4 月在 Kickstarter 上作为一款经济实惠的电子墨水屏手表亮相（见下方众筹宣传图）。创始人埃里克·米吉科夫斯基为解决自己遇到的痛点而打造了它——无需掏出手机就能查看消息或提醒。这款精心设计的产品拥有超长续航（7 天）、40 米防水性能，完美处理基础通知功能——未接来电、短信、会议提醒和闹钟。通过配对应用及后期向开发者开放平台，还拓展出健身追踪、导航等多样化应用场景，堪称极客们的梦想腕表。
  • Pebble 在 2012 年 4 月 Kickstarter 众筹活动中一炮而红。他们原计划筹集 10 万美元，最终却斩获 1030 万美元，成为该平台史上融资额最高的项目。由于生产问题导致延期，一年后智能手表才开始发货。 截至 2013 年底，其销量已达 30 万只；到 2014 年末，这个数字突破百万大关 。凭借市场热度与销售业绩，他们获得了由 Charles River Ventures 领投的 1500 万美元 A 轮融资，用于拓展产品线与分销渠道。 
  • Pebble 早期的市场进入策略聚焦于制造公关热点和病毒式传播，其 Kickstarter 众筹活动和开发者拓展计划功不可没。随着时间的推移，逐渐形成了围绕该品牌的忠实粉丝和早期用户社群。Pebble 善于倾听用户声音并采纳反馈（例如防水功能就是应用户需求而开发），这种响应能力与产品表现共同将用户转化为品牌布道者。可以说到 2013 年底/2014 年初，他们已通过持续增长的销量、活跃的开发者生态和不断扩大的粉丝群，实现了初步的产品市场契合。

实现 MMF（最小可行功能）的路径与挑战：

  • 凭借新一轮 A 轮融资和一批忠实粉丝的支持，Pebble 开始加大力度拓展百思买和 AT&T 门店等零售渠道。他们推出了名为 Pebble Steel 的迭代产品——一款更具金属质感的高端智能手表（如下图）。产品优势使 Pebble 在竞争中站稳脚跟，2014 年第一季度已成为仅次于老牌厂商 FitBit 的行业第二。
  • 2014 年末，苹果手表问世，智能手表/可穿戴设备市场竞争加剧的预期使得风投机构不愿参与 Pebble 的 B 轮融资。Pebble 不得不依赖债务融资，并通过又一次异常成功的 Kickstarter 众筹活动筹集了 2000 多万美元。进入 2015 年后，虽然销量持续增长，但 Pebble 开始遭受双重挤压：高端市场被提供相似用户需求解决方案（JTBD）的苹果手表压制，侧面则面临健身功能更突出的 Fitbit 竞争。Pebble 通过强化健身功能应对，并在 2015 年尝试用 Pebble Time 进军高端市场，但这些扩张——更多型号、更多功能——导致其失去了专注力。Migicovsky 在 Pebble 的复盘报告中坦言：”我们从制造已知用户需求的产品，转向开发自己幻想用户会喜欢的模糊产品”。
  • 随着 Pebble 向更广阔的高端市场推进，其有限的营销预算意味着它无法真正触达更广泛的受众，从而扩大市场份额。该公司在面向开发者营销和利用科技媒体方面具备优势，但要赢得大众市场，必须能够运用效果营销和更主流的营销方法（GTM 策略），而 Pebble 在这方面存在明显不足。正如埃里克·米吉科夫斯基所言 ：”我们的营销工作（除众筹活动外）相当糟糕。多年来我们一直难以做出坚定的营销决策（并坚持执行），在聘用营销主管的问题上也犹豫不决……”这实质上意味着他们未能找准目标市场或实现目标所需的（GTM）策略。
  • 截至 2015 年底，Pebble 员工人数已增至 160 人（2013 年仅为 25 人）。从 2013 年盈利、2014 年收支平衡，到如今陷入亏损——随着运营成本上升和利润率缩减，2015 年其毛利率因市场竞争和 SKU 激增导致的成本上涨，从 35%降至 27%。容错空间极其有限，2015 年末季业绩疲软导致 1500 万美元滞销库存（当年总收入 8100 万美元），出现现金流危机，Eric 表示”我们花了整个 2016 年来解决这个问题”。所有数据引自 Eric 的事后分析 。
  • 2013 年后缺乏风险投资，加上持续需要营运资金（尽管通过众筹，但长期缺乏扩张资金）使得 Pebble 长期处于资金短缺状态。这迫使其举债经营，当 2015 年增长未达预期时，债务成为致命弱点。进入 2016 年，贷款方要求偿还 Pebble 无力支付的借款。尽管 Eric 尝试组织融资（再次发起 Kickstarter 众筹——此次筹得 1300 万美元），最终仍不得不在 2016 年底宣布破产。

Pebble 在早期阶段虽有许多亮眼表现，成功吸引了一批核心早期采用者/技术极客成为购买用户，却难以将这种产品热情拓展至更广泛的用户群体和主流市场。竞争压力固然是影响因素，但企业自身也存在诸多失误：目标用户画像模糊、产品定位不明确，加之营销投入不足（且未能找到拓展市场的新策略）。Pebble 的应对方式是试图满足所有人群需求，不断增加产品线和功能特性，严重背离初心，导致运营成本激增。鉴于其有限的资金储备，公司始终处于”一个糟糕季度就会崩盘”的危险境地——最终这个季度如期而至。Pebble 实现了初步产品适配（PPF），却未能将早期产品优势转化为主流市场适配（MMF）：既未能找准可拓展的目标市场（并开发相应产品），也未能制定有效的市场进入策略来触达该市场。

1B.4/ 产品市场适配的性质因企业而异

实现产品市场契合（PMF）的旅程有时进展神速（如 Tinder、YouTube 仅用数月），但多数情况下是场持久战（通常成功者需约 2 年，而 Airtable、Figma、Notion 等企业则耗费 4 年以上）。Lenny Rachitsky 曾就 B2C 和 B2B 领域达成 PMF 的时间撰写过两篇深度文章（需付费阅读，但可参考这篇公开推文串 ）。研究发现，顶尖企业中 80%-90%能在 18-24 个月内实现 PMF，但也存在 Notion、Figma、Miro 等耗时较长的特例。他在与 GTM 咨询公司 Jjellyfish 的 Jen Abel 合作的播客中，揭示了关于哪类企业（尤其 B2B 领域）能更快达成 PMF 的深刻洞见。Jen 的理论认为：像 Vanta、Github 这类先锁定市场/问题再开发解决方案的企业，往往比”从技术洞察出发、后期才寻找市场的 Airtable 和 Figma”更快实现 PMF。后者模式风险更高，但据 Jen Abel 所言，其潜在回报也更具想象空间。 

正如企业达成 PMF 的时间各不相同，其体验过程也千差万别。对于那些”天时地利”的 PMF 候选者（Lenny Rachitsky 这个生动的比喻），一切都会在瞬间爆发式呈现。

  • 对于安全科技公司 Verkada，联合创始人 Filip Kaliszan 表示：”我们几乎跟不上生产需求。必须全面升级所有系统。未来 12 到 18 个月内需要完成大量工作，才能兑现客户对解决方案的全部期望功能。” 
  • Patreon 联合创始人 Samuel Yam 表示 ：”当我们在 YouTube 上发布（联合创始人）Jack Conte 的音乐视频后，赞助者和创作者们开始主动联系我们时，我们就意识到已经实现了产品市场匹配。我从未见过如此高涨的热情和即时共鸣。”

对大多数公司而言，产品市场匹配并非伴随着戏剧性的全面爆发，而是渐进式实现的。

  • 事件管理公司 PagerDuty 的联合创始人 Alex Solomon 说道 ：”我记不清具体是哪个瞬间突然开窍，让我们确信实现了产品市场匹配。这更像是一个渐进的过程——我们对达成 PMF 的信心与日俱增。在整个 2010 和 2011 年，我们见证了月环比指数级增长…我记得 2011 年某个时间点 ARR 达到了 100 万美元。到 2011 年年中时，我们已经相当确信实现了产品市场匹配。”
  • 耐用消费品公司 Atomberg 如今主打 B2C 业务，但其产品市场契合度（PMF）最初是在 B2B 领域实现的。他们的首款产品是搭载 BLDC 电机（无刷直流电机）的吊扇，比传统风扇更节能，但价格也更高。虽然尝试过消费者路线，但初期成功来自商业领域。正如其首席商务官阿林丹·保罗所述 ：”陶瓷砖产业集中在古吉拉特邦的 Thangadh 和 Morbi 两个地区。该行业过去依靠风扇干燥陶瓷砖，因此大型厂房内会安装 500-1000 台风扇，这些风扇需要 24/7 不间断运转来烘干陶瓷。电力是他们主要的原材料成本。这个产业集聚度很高，只要在一家工厂完成概念验证，口碑就会在该领域迅速传播。我们正是在这里找到了早期 PMF。事实上，第一年公司 60-70%的营收都来自这个行业。”

Atomberg 的故事——先在一个品类和渠道取得成功，再逐步将成功复制到其他品类——是非常典型的模式。企业最初往往毫无匹配度，随后慢慢在某个品类或细分领域实现高度契合。Superhuman 最初同样”在创始人、经理人、高管和业务发展专业人士等特定群体中找到了产品市场契合点”（下一节将详细讨论）。因此，产品市场契合度是一个从零匹配到中度匹配（某个客户群）再到全面匹配（所有客户群，如当前的 ChatGPT）的连续光谱。

产品市场契合度也并非永恒不变。它不是一蹴而就后就高枕无忧的。正如你曾凭借卓越的产品喜爱度、相关性、核心渠道策略和引人入胜的价值主张实现 PMF 一样，这些要素的变化也可能削弱匹配度，甚至使其完全消失。

  • Chegg 和 StackOverflow 就因 ChatGPT 的出现遭遇了产品相关性崩塌（导致 PPF 及 PMF 的丧失）
  • 教育科技独角兽公司 Unacademy 和 Vedantu 在新冠疫情后在线课程需求放缓时，因客户获取成本(CAC)急剧上升而失去了 MMF（最小可行市场），进而丧失了 PMF（产品市场契合度）。它们不得不挣扎着开设线下教学中心，这既增加了成本基础，又导致单位经济效益急剧下滑。

1B.5/ 创始人如何看待 PMF

在与印度创始人的对话中，一个令我惊讶的普遍现象是：包括成功创业者在内的多位创始人并未明确思考过 PMF 或刻意追求达成它。这并不意味着他们不理解 PMF 或不认可其重要性，而是他们不像追踪留存率或 CAC（客户获取成本）那样公开监测 PMF 及其进展。相反，创始人似乎更追求产品受欢迎程度，然后解决增长问题，以期达到下一轮融资的里程碑。正如前文所述，这些案例多为印度创始人，但与我交流的少数非印度创始人也认同这种观点。

这些创始人将产品市场契合（PMF）视为他们在培育产品热爱和实现可持续增长过程中自然产生的结果或副产品。有趣的是，我们可以将产品热爱类比为 PPF（产品与问题契合），而将增长+留存+单位经济效益类比为 MMF（市场运动契合）。本质上，风险投资人和创始人是从不同角度探讨同一主题。简言之，创始人似乎将 PMF 视为”高留存增长”的抽象层。最优秀的创始人会确保这是由良好单位经济效益支撑的可持续增长或高留存增长。为此，我建议创始人记住一个简写术语作为 PMF 的代理指标：GRUE=具有留存率和单位经济效益的增长（Growth with Retention and Unit Economics）。本质上 PMF 就等于 GRUE。如果你能理解这一点——哪怕这是本文唯一的收获——我也会感到欣慰！

如果创始人不主动追踪产品市场契合度（PMF）或相关指标，他们如何知道自己已经实现了 PMF？在与创始人交流或研究中反复出现的一个共同主题是：当创始人在营销投入保持稳定或较低的情况下，发现客户需求呈现主动拉动态势，或咨询量显著增长时，这往往就是 PMF 达成的信号。数据分析初创公司 Segment（2020 年被 Twilio 以 32 亿美元收购）联合创始人 Calvin French-Owen 这样描述：”PMF 实现前后最显著的区别就是这种被市场拉动的感觉。在我们实现任何形式的契合之前，总感觉是在强行向别人推销创意，需要不断恳求人们使用产品。而当我们达成 PMF 时，第一次感受到了这种’拉力’。”与之相伴的还有自然流量增长和口碑推荐带来的有机访问量。这些定性与定量信号都能帮助创始人直观感知 PMF 的达成。 

1B/ 太长不看版

本节将产品市场契合度（PMF）定义为两个递进阶段的组合：产品问题契合度（PPF）与市场模型契合度（MMF），即 PMF=PPF+MMF。首先，初创企业必须验证其产品能有效解决目标用户的实际问题（PPF），继而找到可规模化、可复制的市场进入策略来触达并留住这些用户（MMF）。两个案例研究生动诠释了这一理论：Front 展现了教科书级的 PMF 达成路径——从聚焦核心功能的产品设计、紧密的用户反馈循环，到最终通过内容驱动实现高效规模化的市场策略；而 Pebble 则警示我们，即便获得早期用户青睐（PPF），若市场策略失效——表现为定位模糊、扩张失焦及营销投入不足——仍将导致失败。 

本节还剖析了产品市场匹配（PMF）在不同商业模式（如市场平台、媒体行业）中的差异化表现，以及其实现节奏的多样性——从”灵光乍现式 PMF”到”持久攻坚式 PMF”。值得注意的是，PMF 并非一次性里程碑。它会因产品相关性变化、市场需求转移或成本结构调整而逐渐消蚀。有趣的是，许多创业者并不直接追踪 PMF 指标，而是聚焦产品喜爱度与增长曲线，将 PMF 视为用户留存与规模扩张的副产品。为此我提出一个实用简称：GRUE（兼顾用户留存与单位经济效益的增长）作为 PMF 的替代指标。归根结底，PMF 往往通过无可辩驳的用户拉力显现——自然增长、口碑传播、主动需求——这些迹象都表明产品真正击中了市场痛点。  

1C/ 深度解析 PPF = 产品与问题契合度

1C.1/ 理解产品市场契合度

PPF（产品与问题契合度，也称为问题解决方案契合度）的达成标志是：你的产品能持续解决客户痛点，消除他们的困扰。理想情况下，它应当为所有存在相同痛点的客户群体解决问题。若出现不一致的情况——即部分用户的痛点被解决而其他用户没有——则说明你的产品尚未持续有效地解决问题。此时你尚未达到产品与问题契合度（以下简称 PPF），或至少未形成强 PPF。这种情况下，你可以先锁定已呈现强 PPF 的客户群体，分析产品为何在这些群体中更有效。随后你有两个选择方向：要么迭代优化产品使其成为能覆盖所有客户群体的完整解决方案，要么寻找更多具备强 PPF 特征的客户群体，将营销资源集中投放在这群数量有限但满意度极高的消费者身上。

一个虚构的例子：假设你是一位试图解决痤疮问题的创业者，发现产品对部分用户有效但对其他人无效，那么你仍未实现产品问题契合（PPF）。此时需要深入分析为何部分客户获得成功而其他客户没有。例如，可能油性皮肤患者见效，但额头痤疮患者无效；或者对青少年有效而对成人无效等等。随后你可以建立假设来解释这种差异现象。接下来可以选择迭代产品配方以尝试更好地解决所有客户问题，也可以选择满足于当前被解决痛点的客户群体，集中服务他们，但需明确传达产品仅适用于特定痤疮用户群体的信息。

现在来看一个 PPF 在现实中的运作实例。印度家政服务平台 Urban Company 在发展初期发现，通过平台模式（连接服务买卖双方并抽取佣金）体验服务的客户满意度评分较低，而通过其全栈服务直接提供服务的客户则表现出更高的满意度。他们特别注意到某些用户群体——比如需要上门美容服务的职业女性和新手妈妈——展现出最高的满意度和复购率。显然，他们在全栈服务端，尤其是上门美容细分领域实现了更好的 PPF。正是这个发现促使他们决定放弃平台模式，转而专注于掌控服务全流程，并重点拓展像上门美容这类用户需求强烈的服务品类。

话虽如此，正如产品市场契合度（PMF）一样，值得注意的是一流产品契合度（PPF）也并非一劳永逸。它更像一个连续光谱，从一端完全不具备到另一端的德尔塔 4 级 PPF。 德尔塔 4 这一概念借鉴自印度信贷初创企业 CRED 创始人库纳尔·沙阿。当某产品在 10 分制效率评分中比竞品高出 4 分（德尔塔即差值），便达到德尔塔 4 级别。以线下购买机票或街头拦出租车，对比在线预订或使用优步为例：显然在线平台/优步的效率评分为 8 或 9 分（此为主观评分），而线下操作或街头拦车仅为 3 或 4 分——两者差值即为德尔塔值。根据库纳尔的定义，德尔塔 4 级产品意味着

  • 值得炫耀（像 ChatGPT 那样让人忍不住主动传播）
  • 不可逆（即使暂时无法使用，你也绝不会回归旧方式）
  • 并且容忍度很高（使用时你会忍受一些小毛病和不便之处）。

需要澄清的是，极少数产品或品类能达到 Delta 4 级产品市场契合度。印度市场上一个可能达到此级别的产品或许是 Zepto/快商务，全球范围则可能是 ChatGPT/生成式 AI。实际情况中，你会看到不同消费者之间存在一系列契合度差异——某些用户达到 Delta 4 级，而其他用户可能仅符合 Delta 2 或 Delta 3 级（这个概念可以弹性理解）。这时就需要深入分析：为什么特定客户群认为你的产品具有吸引力且不可或缺？随后你要么 a)改进产品使其对所有用户至少达到 Delta 3 级，理想状态下达到 Delta 4 级；要么 b)专注于服务那些认为产品具有 Delta 4 级吸引力的有限受众。

1C.2/ 实现产品市场契合度需牢记三大要素

前两个 P 自然是问题（Problem）和产品（Product）。第三个 P 是用户画像（Persona），即真正面临该问题的人群。这本质上就是客户细分群体。”用户画像”这个术语也常用于理想客户画像（ICP）的语境中，源自 B2B 领域。当向企业销售时，可能需要针对不同的采购决策者进行推介和满足——比如存在需求方（其团队需要该产品）、预算审批方以及最终决策方等。明确用户画像在 B2C 和 B2B 中都至关重要，但 B2B 还需应对多角色决策链的复杂性。教育科技（EdTech）是我能立即想到的 B2C 特殊案例（肯定还有其他例子），这里存在两个合理画像：作为使用者的孩子和作为购买者的家长。通常而言，当这些角色越集中到同一个人身上时，销售转化就越容易实现，因为需要协调的适配因素更少。

关于其他 P 要素的简要说明（两段）：

问题：我之所以使用”问题”这个词（而非”想法”）是有原因的。正如你将在下一章（《选择》）中读到的，深入探索一个问题远比直接跳转到解决方案并立即开发产品要好得多。在投入解决方案并确定具体实施路径之前，你应当先沉浸于问题领域中进行充分思考。或许你会问：在人工智能时代，产品开发的成本不是已经很低了吗？确实如此，但产品开发意味着各种承诺和权衡（涉及数据库架构、功能集、设计路径等），为了落实这些，你还得相应地进行人员招聘或组织架构设计。这些早期投入的承诺（和成本）相当可观。因此，理想情况下应当避免在未充分探索问题时就仓促启动产品开发。

产品定义：卓越企业会宽泛地定义其产品，将其视为围绕客户面临的重大痛点所提供的整体解决方案。它们会主动调整产品形态以适应技术趋势变化，例如 Adobe 和微软都将产品形态从光盘介质转型为云端订阅服务。彭博社创始人迈克尔·布隆伯格的见解颇具启发性，他创立的同名金融信息服务企业年收入达 120 亿美元 。在其自传中（下文斜体为译者强调）：“柯达误以为自己在经营相机和胶卷业务，而非摄影事业，因此错失数码摄影革命。在彭博社，当个人电脑兴起时，我们立即退出了物理计算机制造领域。 我们清楚核心产品是数据与分析服务，而非硬件设备。切勿将传递产品的载体与产品本身混为一谈。” 

另一点需要注意的是，开发产品时不必追求功能完整或最终形态。一个最小可行产品（MVP）就足够了。关键在于这个 MVP 能否解决目标客户的最大痛点。一旦确认它能解决核心问题，再逐步添加其他功能或装饰性特性。这让我想起安妮·杜克播客中提到的阿斯特罗·泰勒框架：”关注猴子，而非基座”。假设你要训练一只猴子在城镇广场的基座上表演火炬杂耍，应该先攻克更困难的部分——训练猴子。人类建造基座已有数百年历史，我们确信能完成这部分。必要时甚至可以用木块当基座。但”真正可能阻碍整个系统实现的瓶颈其实是：你能训练这只猴子玩火炬杂耍吗？”简言之：将你对产品市场契合度的假设拆分为模块化组件，优先验证最难的部分。

事实上，严格来说你甚至不需要开发完整产品。合规自动化初创公司 Vanta 最初只是用电子表格服务前几位客户，直到确认 SOC2 认证流程可产品化前一行代码都没写。印度时尚电商巨头 Meesho 同样如此，在创始人确认商业模式可扩展前，整个平台都依靠谷歌表格和 WhatsApp 运作。

来源：Twitter / X

正如前文所述，AI 确实能轻松编写和修改代码，但此时产品架构、核心功能集、技术取舍及支撑该产品的组织架构均已固化，你将被锁定在特定解决方案中。

1C.3/ 两点说明：PPF 不等于 PMF，且这个过程并非一蹴而就

我常看到创业者们犯的一个普遍误解，就是将产品问题契合度（PPF）与产品市场契合度（PMF）混为一谈。需要明确的是，PPF 仅关注产品是否解决了特定用户群体的问题，而完全未涉及市场层面的考量（即产品能否规模化触达可观的市场规模）。我特别强调这一点，是因为在我接触过的多个 PMF 定义中，这种误解反复出现——尤其常见于创业者群体。例如某位不愿具名的创始人曾这样定义 PMF：”对我而言，当用户被问及’如果明天起该产品或服务不复存在，你会有多失望’时，他们给出的失望评分在 1-10 分量表中至少达到 8 分，就算找到了 PMF…当然 10 分才是理想状态。如果我因产品退出市场而极度失望，我会打 10 分，甚至会尖叫抗议，拼命阻止别人把它从我手中夺走——这就是产品市场契合。”显然，这更像是 PPF 而非 PMF 的定义。不过我也能理解创业者产生这种想法的原因。 大多数创业者投身初创企业的初衷，都是为了打造能解决用户痛点的卓越产品，因此通过用户反馈或喜爱信号来验证自身努力，对他们而言意义非凡。

耐人寻味的是，这种（错误）认知甚至延伸到了衡量产品市场契合度（PMF）最流行的标准之一—— 肖恩·埃利斯测试 。这个由增长营销专家肖恩·埃利斯提出的测试认为 ，如果在”如果无法继续使用该产品，您会感到多失望？”的问卷中，超过 40%的用户选择”非常失望”，就说明达到了 PMF。这个 2009 年首度问世的测试，最近因邮件应用 Superhuman 联合创始人拉胡尔·沃拉撰文讲述如何运用该测试迭代至”PMF”状态而重获关注。我认为该测试是衡量产品用户契合度（PPF）而非 PMF 的优良指标，因为它仅评估现有用户对产品的感知，却未解决如何可靠、经济地获取大量客户这一 PMF 的核心维度——它完全忽略了 PMF 中市场层面的考量，本质上衡量的是产品喜爱度，因此属于 PPF 范畴。 

除了肖恩·埃利斯测试外，衡量产品喜爱度（即 PPF）的其他指标还包括：

  • 针对 B2C 领域：
    • 高互动率，日活跃用户/月活跃用户比例 > 25%（ 安德鲁·陈 ） 
    • 早期客户群的高留存率；例如消费社交类产品 180 天后留存曲线稳定在 25%以上，消费级 SaaS 产品 180 天后留存率达 40%+（ 莱尼·拉奇茨基 ）。 
    • 当 Lightspeed 的 Jeremy Liew 领投 Snap 的预种子轮时，该产品的日活用户与月活用户比率(DAU/MAU)达到 50%，且 D30 留存率为 50%（即安装一个月后仍有半数用户保持活跃）( 数据来源 )。这般卓越指标自然与 Snap 这样的顶尖产品相称——即便只有三分之一的数据，也足以彰显强大的产品市场契合度(PPF)。
  • 针对 B2B 领域：
    • 早期用户群体的低流失率是积极信号：根据 PointNine Capital 的 Christoph Janz 观点，SMB SaaS 的客户流失率应 <5%，中端市场需<2-3%，企业级SaaS则要<1%。 
    • 另一指标是销售漏斗的高转化速度，即从初次接触到签订合同的周期：SMB 客户需 30-45 天，中端市场 2-3 个月，企业客户 6-9 个月（来源：Christoph Janz）。
    • B2B 公司实现产品市场契合（PMF）的另一个标志是强劲的自然推荐率。

同样值得记住的是，产品热爱（PPF）并非永恒。PayTM 的数字钱包产品曾达到极高的 PPF（显然也实现了 PMF），但当 UPI 支付系统出现后，数字钱包就变成了相对劣势的产品。在 Uber 进入印度市场前，Meru Cabs（电话叫车服务）曾是一款拥有极高 PPF 的热门产品。但随着 Ola 和 Uber 在印度开展业务，Meru 的 PPF 优势便不复存在。Clubhouse 也曾拥有极致 PPF，但当新冠疫情消退、人们开始外出活动时，其 PPF 就消失了。由此可见，PPF 会因环境变化或出现能更好解决用户需求的新竞品而发生改变。

1C.4/ 产品市场契合失败模式

为何初创企业未能实现产品市场契合？常见失败模式有两种。第一种是误判已达成契合，持续烧钱获取用户，但产品体验不佳导致用户流失，最终资金耗尽。既然存在诸如肖恩·埃利斯测试、留存率、采用速度/参与试用的意愿等评估指标（如前文所述），判断产品市场契合强度本非难事，此类失败本可避免。但创始人往往因拒绝面对现实而自我欺骗，固执认为已达成契合。

第二种失败模式是没有采取行动解决产品与问题契合度（PPF）薄弱的问题。这可以通过两种方式解决：一是通过产品迭代改进以获得更好的契合度；二是通过调整（转移或收窄）客户群体来提升产品与问题的匹配度。要确定优化方向——聚焦产品迭代还是客户群体迭代——最好从指标分析入手。评估指标时，应当对各细分群体进行拆解/去平均化处理，因为在产品和公司发展初期，很难在整个目标市场获得爆发性数据或全面达到基准指标。如果发现只有部分目标客户群体达到代表产品吸引力的基准指标，这是可以接受的。关键在于：通常只有精准定位的细分客户群（而非整个目标市场）会表现出对产品的热爱——这一规律对 B2B 和 B2C 应用/品牌同样适用。接下来将用两个案例说明上述观点：第一个关于产品迭代，第二个关于客户群体迭代。

生鲜电商 Instacart 最初仅在小部分注重配送速度的客户群体中获得产品认可。正如联合创始人马克斯·穆伦所言 ：”我们很早就发现，那些希望尽快收到生鲜杂货且不在意商店来源的客户群与我们形成了产品市场匹配。这让我们误以为已实现全面产品市场匹配，实际上只覆盖了客户群中的一个小细分市场。普通消费者更倾向从常去的杂货店购物。于是我们与头部零售商建立合作，客户开始主动选择我们，口碑逐渐扩散。随后我们签约了更多合作伙伴，客户规模扩大，进而吸引了更多零售商加入。”

关于第二种类型——客户细分迭代， 电子邮件应用 Superhuman 的案例研究就是个很好的例子。Superhuman 通过肖恩·埃利斯测试发现，仅有 22%的用户表示若该应用消失会”非常失望”。当他们将用户范围缩小至创始人/经理/商务拓展或销售主管时，这一比例跃升至 32%。团队专注于这三个用户画像的反馈（忽略工程师、客户成功专员等其他群体），着力解决诸如缺少移动端应用等痛点。通过这种精准干预和客户细分，他们的埃利斯测试分数开始持续提升。 

（来源： 链接 ）

我们将在后续发布的 PPF 章节深入探讨更多细节，但这个案例已清晰展示：通过收窄客户细分范围并持续迭代产品，能有效提升产品市场契合度。

1C/ 一句话总结

本部分深入探讨产品与问题契合度（PPF），这是实现产品市场契合的首要基础步骤。当产品能持续解决目标客户群体的真实痛点时，即达成 PPF。若效果不稳定则表明契合度薄弱，此时创始人需要改进产品或聚焦于契合度更高的细分市场。PPF 应被视为从弱到强的连续光谱，顶尖产品能达到 Kunal Shah 所称的”Delta 4″级契合：具有变革性、值得夸耀、不可逆转且容错率极高的特质。

要实现产品与问题契合（PPF），创始人必须聚焦三个关键要素： 问题 （在构建前深入理解）、 产品 （灵活设计，通常从最小可行产品 MVP 开始）和用户画像 （遭遇该问题的客户群体）。对这三者的透彻理解至关重要。值得注意的是，PPF 不同于产品与市场契合（PMF），前者衡量产品吸引力而非可扩展性，却常被误认为后者。创始人甚至像肖恩·埃利斯测试这样的流行指标，也经常将 PPF 与 PMF 混为一谈。但高用户参与度或留存率仅反映产品吸引力，并不能保证获得市场规模的认可。此外，PPF 并非一成不变。随着市场演变或新竞争者出现，曾经牢固的契合度可能逐渐瓦解，PayTM 电子钱包和 Clubhouse 就是典型案例。

常见的产品市场契合失败模式包括：在真正达成契合前过早扩张，或未能针对薄弱环节通过产品迭代或瞄准正确用户群体采取行动。Instacart 和 Superhuman 等案例研究表明，创始人可以通过完善产品功能或聚焦更精准的客户群体来深化契合度。简言之，产品市场契合是可持续产品热爱的起点；掌握如何评估并持续迭代是实现长期成功的关键。

1D/ 深入解析 MMF：迈向市场契合的进程

1D.1/ 理解最小可行功能

当你已实现产品市场契合后，下一步就是朝着 MMF（市场契合进程）努力。

  • 这里的”Motion”是”go-to-market Motion”的简称。重申一下，在初创企业领域被称为市场进入策略（GTM）的，是指一系列使你能将产品推向客户或将客户引向产品的活动和能力。这相当于传统商业中所指的销售与营销。
  • 市场是指一组具有相似需求和相似购买行为的明确定义或可定义的买家。因此，创始人需要看到一组相对同质化的客户迹象，这些客户具有相似的问题和特征，并且有证据表明这类客户数量庞大。

如果产品问题契合度（PPF）证明你的产品能可靠解决特定客户群体的问题，那么市场运动契合度（MMF）就是指以可扩展、可重复且可持续的方式（即”运动”）获取大量该群体的相似客户（即”市场”）。这就是市场运动契合度（MMF）。

描述市场拓展策略的形容词——可规模化、可重复、可持续——是经过精心挑选的。这些构成了评判客户获取及营收生成的市场拓展策略的定性标准。不符合这些标准的市场拓展策略（及由此产生的收入）将无法实现产品市场匹配。为了更好地阐明这三个标准：

  • 可规模化：若投入1万美元能产生5万美元收益，那么2万美元预算应产生10万美元收益，以此类推；当然随着投入增加，最终会触及渠道饱和点，此时相同比率可能不再成立。
  • 可重复：市场拓展策略能够反复执行以获取客户并实现收入。这意味着市场不会枯竭，且收入具有一定可预测性。
  • 可持续：从财务角度考量。收入应具备单位经济效益，理想情况下能覆盖获取该收入的所有可变成本（包括销售成本），最好还能覆盖实现收入过程中产生的所有直接可变成本（含效果营销成本）。

理想情况下，你获取的客户应与 PPF 阶段获得的客户特征相似，即产品能持续解决其痛点的活跃用户群体。客户留存率应保持先前水平（或至少未出现下滑趋势）。

我们已经明确了理想的增长模式。接下来让我们更深入地剖析并理解（GTM）市场进入策略。GTM 主要包含三大核心要素：

  1. 用户画像：前文已详细阐述。本质上是付费客户群体，但在 B2B 领域及部分 B2C 场景中，支付决策者与实际使用者可能存在角色分离。
  2. 获客渠道：如何触达目标客群？典型方式包括效果营销、活动驱动触达，或自上而下的销售开发代表(SDR)主导式拓展。
  3. 你向客户传达或吸引客户时分享的信息是什么？这类信息通常包含两部分——对客户的益处，以及产品主张（使用条件，如一年保修、免费安装或入门指导等）。

以下是两个例子，可以更好地说明上述组成部分：

  • 一家宠物食品公司的 B2C 市场推广策略：我将通过在犬类公园和社区（线下营销渠道）赞助或安装广告牌（广告牌信息）来触达居住在古尔冈的狗主人（目标人群）。
  • 某营销技术 SaaS 公司的 B2B 市场进入策略：我将通过内容营销（渠道、信息）的入站方式（渠道），触达年数字营销预算至少 1 亿卢比（12.5 万美元）的营销人员（用户画像）

1D.2/ 迭代至最小可行功能

通过精准渠道传递尖锐信息来满足特定细分用户群体的需求，这是首次实现产品市场契合（PMF）的路径。让我们深入解析这一点。

  • 细分用户画像：用户画像越精准，就越容易借助渠道触达他们，并设计出促使他们尝试产品的信息，同时产品也更能满足其需求。例如销售通话分析与洞察公司 Gong，将其理想客户画像（ICP） 精准锁定为：北美地区通过视频会议开展业务、年合同金额 1-10 万美元、使用英语销售的 B2B 软件公司。如此精确的定位虽然缩小了目标客户范围，却使获客策略和信息传递更为锐利。 
  • 英雄渠道：我发现那些能快速达到 MMF（最小可行市场）进而实现 PMF（产品市场契合）的公司，通常都拥有一个主导渠道。 以卡兰·巴贾杰为例 ，他创立的儿童编程公司 WhiteHatJr 在两年内迅速成长，最终以 3 亿美元成功退出：”我认为最大的洞见是一两个分销渠道就能奏效。一旦找到那一两个有效的分销渠道，就应该全力扩张。其他一切都可以放弃。在我写作时期，亚马逊广告的效果非常明显，我就自掏腰包大力投入。比如在 WhiteHatJr 早期，我们发现 Facebook 效果很好，仅靠 Facebook 广告和推荐就建立了每月 10 亿卢比（1200 万美元）的业务，其他什么都没做。因此我的观察是，每个优秀品牌都会找到一两个真正引发共鸣的渠道，然后就该疯狂扩张，而不是过度分散精力。”
  • 核心信息：你的传播内容（广告/邮件/宣传资料）越能突出产品将为客户生活带来的益处和价值，其效果就越显著。Retool 是一家帮助企业构建内部软件工具的公司， 最初将自己描述为 “具备高阶原语的 Excel”。虽然这可能是创始人对其产品的理解（从供给侧视角），但对潜在客户而言毫无意义。直到他们将宣传语改为”帮助企业构建内部软件”后，才开始获得市场回应。

当你努力实现 MMF 时，需要持续迭代调整用户画像、渠道、信息和产品。这就像调试不同的旋钮来达到高保真效果。不过迭代存在优先级顺序：先从信息开始调整最容易，若无效则转向改变渠道，若仍不奏效最后才调整用户画像——这也意味着极可能同时需要修改产品。下图将有助于理解这一过程。

为澄清上述内容：

当你调整信息时，实际上是在修改各类传播物料中的语言表述——就像 Retool 所做的那样。这包括广告、网站文案、邮件营销、宣传册及其他营销材料。目的是传递新的利益点或价值主张——这两者构成信息的关键要素。

而改变渠道则意味着调整触达客户的方式。例如从单纯的效果营销转向效果广告与展示广告结合，或是从邮件营销转为活动驱动的外拓。信息和渠道的调整相对容易，其效果也能更快显现。

更底层的产品和用户画像则难以变更。产品改动需要投入更多资源与时间，既要实施变更又要观察效果。事实上，产品调整本质上等同于转型，因为这通常意味着重构既有的核心架构。

考虑到每轮融资通常能提供约18个月的运营资金，而一次产品转型需要3-6个月来执行和验证，你最多只能承担两次转型。实际上，可能仅有一次转型的机会。

那么，我们该持续迭代多久？如何判断是否达到了最小可行规模（MMF）？最佳方法是依据我们衡量市场进入策略（GTM）的三个定性标准——可扩展性、可复制性、单位经济效益为正/可持续性。本质上，一个高质量的 GTM 策略（可扩展、可复制、可持续）将带来高增长、高留存且单位经济效益强劲的收入（即我们之前在 PMF 部分提到的 GRUE 指标）。因此，我们需要关注：

  • 增长：月环比两位数增长最为理想，但5%以上的增速也属良好。
  • 留存
    • B2C：消费者社交类产品在 D180 后留存率稳定在 25%或更高，消费者 SaaS 类产品在 D180 后留存率达 40%以上（Lenny Rachitsky）。 
    • B2B：中小型企业/中端市场 SaaS 产品的 D180 留存率达 60%以上，企业级 SaaS 产品达 70%以上（Lenny Rachitsky）
  • 单位经济效益：获取和服务客户的成本低于客户价值 = 理想情况下 CM2 为正（ 什么是 CM2+？）
    • B2C：通常 LTV:CAC 比率经验值为 3:1
    • B2B 领域：销售与营销成本低于贡献利润的 50%，或销售收益率>1

当达到最小可行规模（MMF）时，实际上就已实现产品市场契合（PMF）。用感性术语来说，上述指标也应体现在现实场景中：疯狂的市场需求、明显的市场拉动效应、以及不堪重负的客户支持系统。Netflix 联合创始人马克·伦道夫这样描述：”突然间我们完全跟不上需求。之前充足的库存突然变得捉襟见肘。用户参与度飙升，流失率急剧下降。所有环节都开始高效运转！” 

1D.3/ 最小可行市场失败模式

为何初创企业无法实现最小可行市场？

让我们设想一个场景：某家初创企业拥有强大的产品市场契合度/产品吸引力。既然如此，尤其是当它系统性地遵循上述步骤时，哪些因素仍可能导致无法实现最小可行市场？

经典情况是产品对少数群体极具吸引力，但始终无法突破圈层，最终资金耗尽。Pebble 的案例研究就印证了这一点——尽管在科技极客群体中收获了大量拥趸，却未能将这种成功复制到健身爱好者等其他群体。他们尝试推出不同产品突围，却遭遇强劲竞争对手，始终无法提升市场份额。这也是许多印度初创企业在跨越鸿沟时面临的典型挑战：当它们试图从构成印度经济消费引擎的高收入印度 1 家庭（约占 3 亿家庭中的 10%），向更广阔的印度 2 群体（约占总家庭数的 33%）扩张时，会发现印度 1 家庭远不如印度 2 群体对价格敏感。要打入印度 2 市场，不仅需要重新定价（比如采用小包装策略），甚至可能得彻底重构产品逻辑，才能使低价产品的商业模型成立。这正是经典的”跨越鸿沟”难题。

风险成长投资者 Niren Shah, Norwest Venture Partners 这样评论在印度运营的挑战：”在印度市场早期获得的产品市场匹配度并不能真实反映你是否真正实现了 PMF。因为这必须通过单位经济效益来实现。我们见过有人实现了早期 PMF，但当他们试图建立一定利润空间、实现收支平衡或接近这一目标时，就不得不调整定价策略。这样做时，他们最终会转向缺乏深度的消费者细分市场。实际上，你偏离了最初的 PMF，需要重新构建。”在 Niren 对 PMF 的定义中，与我们的不同之处在于他没有考虑单位经济效益，但他所说的内容大体上与我上述观点一致。在印度，早期帮助你成功的产品，往往不是能持续为你带来增长的产品。你必须对产品进行重新设计或调整以适应更广阔的市场，这意味着你需要重新寻找 PMF。与美国这个富裕且相对同质化的市场不同，印度高收入家庭数量有限。你需要面对多个截然不同的市场，而非一个统一的全国性市场来寻找 PMF。

另一种情况是初创企业无法建立可扩展的市场进入策略手册，即每投入 1 美元用于市场推广/销售与营销能带来 3 美元回报，但当投入增加到 3 美元时，却只能获得 6 美元而非 9 美元收益，以此类推。单位经济效益也随之恶化，因为获取和服务客户的成本越来越高。经典原因当然是渠道饱和——你不得不花费更多资金从同一渠道获取客户，此时必须开拓新渠道。效果营销就是典型陷阱，这是唯一存在规模收益递减的媒介：广告投放越多，客户获取成本(CAC)就越高。另一种可能是市场竞争激烈，所有企业都在争夺同一批客户，导致市场推广投入回报率低下，单位经济效益更趋恶化。

餐包配送服务 Blue Apron 的案例警示我们：即便存在强烈的产品市场适配潜力(PPF)，日益激烈的竞争叠加品类固有挑战也会使实现或维持大规模市场适配(MMF)变得困难。这家估值曾达 20 亿美元的明星独角兽在 2017 年上市后举步维艰，最终于 2023 年以 1.03 亿美元被收购。问题出在哪里？

  • 无核心获客渠道：2017 年第一季度， 三分之一的新客户来自推荐渠道，尽管推荐渠道的营销支出占比不足六分之一。他们还投放了播客广告、YouTube 节目赞助和传统广告。显然并不存在单一的核心获客渠道，尽管推荐本有机会成为这样的渠道。 
  • 低留存率/高流失率：订阅式餐盒属于低留存品类——人类追求多样性的天性、可能的价格因素以及市场竞争都对此有所影响。多数估算显示其一年后留存率介于 18% 至 23% 之间。这意味着约五分之一的订阅用户能在一年后留存。 
  • 单位经济效益差：与此同时，由于竞争加剧和渠道饱和，客户获取成本从 2015 年的 63 美元飙升至 2017 年第一季度的 386 美元 。 鉴于 Blue Apron 的单用户平均收入（ARPU）为 236 美元时毛利率仅为 31%（约合 75 美元），20%的留存率意味着投资回收期超过两年。他们正花费更多成本获取质量更差的客户。 

一句话总结/太长不看版

在实现产品问题契合度（PPF）后，下一个里程碑是市场运动契合度（MMF）。初创企业通过可扩展、可重复且财务可持续的市场进入策略（GTM），系统性地获取大量相似客户。GTM 包含三个核心要素：用户画像（买家）、渠道（触达方式）和传播信息（沟通内容）。

首次实现 MMF 的典型路径是：用精准的传播信息，通过一个核心渠道，服务于定位极为聚焦的用户群体。迭代通常从最容易调整的传播信息开始，其次是渠道，最后才是用户画像和产品——这两者的调整都需要大量资源。强劲的 MMF 会带来高增长、高留存且单位经济效益健康的收入（GRUE）。基准指标包括：消费社交类产品 180 天留存率达 25%以上，中小企业 SaaS 达 60%以上，以及健康的 LTV:CAC 比率或 CM2 为正的单位经济效益。

未能实现市场匹配（MMF）通常源于三种情况：（1）产品深受小众群体喜爱但难以规模化（如 Pebble）；（2）早期市场适配良好却无法拓展至更广泛群体（如印度 2 市场），这类市场需要更低定价和调整后的市场进入策略；（3）由于渠道饱和或竞争加剧导致无法经济高效地扩展市场进入策略，Blue Apron 就是典型案例。尽管初期增长迅猛，Blue Apron 却因缺乏核心渠道、用户留存率低下以及获客成本飙升导致的单位经济效益恶化而失败。真正的市场匹配意味着实现高效、可预测且盈利的规模化增长。当执行得当时，它将成为从产品认可到业务持续增长的桥梁。

1E/ 创始人在产品市场匹配中的角色

让我们来理解创始人在以下两个阶段的核心作用：a) 产品问题匹配阶段（PPF） b) 市场运作匹配阶段（MMF）。

第一阶段 PPF 包括构建 MVP 产品、推向客户、收集反馈并进行产品迭代。创始人的角色是担任产品负责人。团队将创始人的愿景转化为现实；创始人主导产品开发、反馈收集和迭代优化。对于 B2C 产品（如消费类应用），从小范围测试群体获取反馈相对容易。B2B 领域则视情况而定——若熟悉行业，可快速联系人脉获取反馈；否则可能需要更长时间。一种解决方案是与客户共同创造产品，即邀请一两家设计合作伙伴加入，从而加速反馈循环。EvolutionIQ 和 Gong 等企业正是这样起步的。

关键在于增加产品迭代和反馈循环的次数以加速学习。但要注意，我认为从客户那里获得有效反馈的唯一方式，是观察他们在购买和使用过程中的实际行为，而非听他们怎么说。相信他们的行动，而非言语。

在下一阶段的 MMF（最小可行漏斗）中，创始人需要验证市场进入与盈利策略手册的有效性，即是否采用了最高效的产品触达方式。从消费者钱包转移每一卢比到企业账户所消耗的能量是否最小化？你的产品是否能以最低摩擦无缝衔接客户的采用和购买流程？若存在阻力，就必须调整市场进入策略。

  • 对于 B2B 领域，需要确定获取销售线索的最佳渠道（合作伙伴关系、效果营销或内容营销），同时测试信息传递的有效性。创始人亲自参与一定数量的销售会议有助于获取第一手的客户反馈。
  • 在 B2C 领域，这意味着你需要确定最有效的获客路径——效果营销、病毒传播还是内容营销。哪条路线能为你的获客投资带来最佳回报率？

无论是 B2B 还是 B2C，你都需要加倍投入那些在客户试用、采用和参与过程中表现最佳的方法，从而形成可复制的运营策略。几乎总是如此：这一阶段获得的经验会推动进一步的产品迭代，并完善价值假设，继而影响增长假设，如此循环往复。

总结来说，这两个阶段对创始人的要求各不相同。第一阶段要求创始人加快产品迭代周期，确保产品能满足绝大多数客户需求，或解决产品设计初衷要解决的问题。第二阶段则需要创始人探索各种途径将市场拓展至更广泛的客户群体，从而确定最具能量/成本效益的规模化路径。

1F/总结

下图这座未完工的桥梁完美隐喻了（早期）产品市场契合状态！它没有护栏并不安全，但人们已在通行。贴切。

 

来源：X / Twitter

我们已来到本章结尾，这是为创始人设计的实现产品市场契合（PMF）指南手册的开篇章节。让我们重新梳理本章的核心要点。

首先，PMF（产品市场契合）实际包含两个层面的契合：第一是 PPF（产品与问题契合），第二是 MMF（市场进入策略与市场契合）。PMF = PPF + MMF。

其次，当你实现产品市场匹配时，就意味着找到了一种可规模化的市场进入策略——能够以正向单位经济效益，可重复地获取高留存客户。我知道这听起来很拗口！但事实上，当这套机制运转良好时，你将获得高增长、强留存和正向单位经济效益（即我此前提出的 GRUE 概念）。而如果你已实现高增长、强留存与正向单位经济效益的三重目标，实质上就已经达成了产品市场匹配。

第三，避免常见的失败模式。产品市场匹配（PMF）阶段的典型失败模式是在达到初步产品适配（PPF）之前就投入大量营销资金，即在未实现产品稳固前过早扩张。请记住，处于 PMF 前阶段的初创企业是一台学习机器，而非盈利机器。在此背景下，我欣赏技术领袖兼企业家 Sidu Ponnappa 对 PMF 前阶段的描述 ——将其比作实验与搜索引擎，能够”最高效地探索解决方案空间以找到 PMF。一旦发现 PMF，我就会转向实际产品构建”。现阶段的目标是验证关于问题及潜在解决方案的假设是否正确——如果收入或货币化能帮助验证这些假设固然很好，但单纯追求收入最大化并非 PMF 前的核心目标。理想情况下，你需要的是高质量收入——具备高增长性、强用户留存和正向单位经济效益的收入（我又开始强调这个了！）。PPF 和 MMF 阶段同样存在失败模式，主要问题在于迭代不足而未能实现产品适配。 

最后，给创始人的两条建议

  • 产品市场契合（PMF）是个需要持续打磨的过程。除了像 Twitter 这样”天时地利”的少数案例外，大多数 PMF 成果都是通过稳定而缓慢的打磨实现的。这需要不断调整产品参数和市场策略，直至达到高度匹配的状态。即便实现 PMF 后，仍需确保产品能持续满足每一批新客户群体的需求并及时迭代更新。
  • PMF 并非一劳永逸之事。产品市场契合度可能时强时弱（问问 Paytm 钱包团队或 Clubhouse 的开发者就明白了）。在业务发展的每个阶段，产品与市场的匹配质量都可能发生变化或减弱。这时就需要相应调整宣传话术、渠道策略、产品定位以及用户画像配置。

1G/ 延伸思考

1G.1 企业级市场（B2B）比消费级市场（B2C）更容易实现 PMF

在与创始人共事交流的这些年里，在协助他们思考如何实现产品市场匹配（PMF）的过程中，我得出一个结论：相较于 B2C 领域，B2B 领域的 PMF 达成相对更容易（当然，PMF 本身没有什么是真正容易的，只是相对而言！）。这种优势在采用自上而下销售模式的 B2B 初创企业中尤为明显，而采用产品驱动增长（PLG）模式的 B2B 初创企业则处于中间地带（比 B2C 相对容易，但比自上而下模式的 B2B 更具挑战性）。

采用自上而下销售模式的 B2B 初创企业在达成 PMF 时具备两大优势：其一是更低的反馈摩擦，其二是更容易洞察购买动机。让我们具体解析这两点。

1/ 反馈摩擦更小：与 B2C 不同，B2B 中每位客户都能提供直接反馈；由于早期阶段创始人亲自参与销售（始终如此！），产品学习曲线更短——反馈/决策能快速传达给工程团队，产品迭代更迅捷（Front、Retool 都展现了超高速迭代能力）。在 PLG 模式中，反馈往往不直接，因此存在学习阻力。B2C 领域情况更糟，创始人难以获取大多数用户的反馈。这就是为何最优秀的 B2C 创始人/成功 B2C 初创企业创始人，都痴迷于与个体用户对话。

2/ 购买原因的可见性：每款 B2B 产品都是止痛药；客户选择购买是因为它比竞争对手或某些替代方案/变通方法更快、更好、更便宜，并且能通过成本、时间或收入优势带来可衡量的收益。B2B 买家购买你的产品仅仅因为它能带来特定利益/产生特定价值，而这些价值可以通过具体功能被发现和实现——得益于与客户的直接对话所获得的洞见（如上所述），这些功能还有持续优化的空间。

另一方面，许多 B2C 产品如同维生素而非止痛药，往往难以明确客户购买的具体动因或实际获益（例如 TikTok、Mokobara 包袋、Comet 鞋款）。有时很难精准把握产品带来的确切价值，或从中提炼出清晰的获益模式，进而据此设计产品功能与市场切入策略。这类产品的客户触达与反馈收集也更为困难。此外，消费者可能羞于透露真实购买动机——比如价格更便宜或外观好看。

核心建议：B2C 领域创始人应每周预留 3-5 小时与客户交流，每次约 30 分钟非常值得。重点挖掘购买行为模式，并将其与产品价值关联（可运用 JTBD 框架思考：我的产品被客户借用来完成他们生活中的什么任务？）。切记不要全盘相信客户说辞，行动比言语更具说服力。优秀的用户调研兼具艺术性与科学性，这本身就是一个值得深入探讨的话题。建议阅读 《妈妈测试》 等资料，持续进行客户访谈，你的调研能力会随时间提升。 

延伸阅读与参考资料

本章内容建立在大量研究基础之上。在早期构思阶段，我甚至尝试收集并阅读了所有关于 PMF 的定义文献！对于想深入探索产品市场匹配的读者，以下推荐资料可供参考。

1/ First Round Capital 提出的 PMF 方法论是一套面向 B2B 企业实现产品市场匹配的完整框架。他们通过这篇博文 （以及 Lenny 的播客节目 ）公开了框架内容，但核心方法论仍保留在其线下培训课程中。我在这篇文章中分享了对该框架的见解。

2/ First Round Capital 开设了名为 《通往 PMF 之路》 的专题系列，发布知名初创企业如何实现产品市场匹配的案例研究。强烈推荐阅读。

3/ Lenny Rachitsky 在其通讯中持续深耕 PMF 领域，尤其值得关注的文章包括： 如何判断是否达成 PMF、 寻找 PMF 需要多长时间 、B2B 领域如何实现 PMF 以及 B2C 领域的 PMF 实践 。

4/ 产品分析平台 Posthog 的联合创始人 James Hawkins 撰写了一篇精彩（且详尽）的文章 ，逐步阐述了如何实现 PMF（产品市场契合）。他将 PMF 比作一个包含五个关卡的闯关游戏，并详细介绍了如何通过关卡迭代最终达成 PMF。鉴于 James 在 Posthog 的实战经验，这篇文章对 B2B/SaaS 创业者比 B2C 更具参考价值。我唯一的不同见解是：当 James 将拓展至五个以上参考客户视为达成 PMF 时，在我的方法论中这实际上属于 PPF（产品渠道契合）。我认为真正的 PMF 应是通过市场进入策略手册，在五个参考客户基础上实现可复制的规模化增长。当然这只是我个人观点，而 James 已成功打造出年经常性收入 2000 万美元的企业。

5/ 教育科技创业者兼天使投资人 John Danner 就 PMF 撰写过若干深刻文章，特别是这个系列后来被整合成一本全面的 PMF 实战手册 。

6/ 前风投人 David Skok 关于此主题的论述让我获益良多，可从这篇短篇系列开始了解 PMF。

7/ 微型风投机构 Hustle Fund 的联合创始人 Elizabeth Yin 在推特上发表了大量关于产品市场契合(PMF)的观点，我从她的见解中获益良多。这里推荐她关于 PMF 的优质推文串 。

8/ Pablo Scrugo 主持的 《PMF 秀》 是专注于产品市场契合的精品播客。这位加拿大风投 Mistral Ventures 的合伙人邀请创业者们（并非都是知名人士）畅谈达成 PMF 的历程。First Round Capital 出品的 《深度解析》播客虽非 PMF 专题节目，但部分单集也详细阐述了实现 PMF 的路径。此外，强烈推荐 Unusual Ventures 现已停更的 《创业实战指南》播客 。

产品市场契合手册：第二章——选择之道

关于本文 ：这是我正在撰写的关于产品市场契合度（PMF） 书籍的第二章（ 第一章见此 ）。本章《选择之道》探讨如何筛选创业点子/待解决问题。我认为优质的选择能极大提升实现产品市场契合度（PMF）的概率。本章将涵盖：选择的重要性、四种选题路径（痛点、个人经历、勘探式搜索、机会主义）、评估选题有效性的标准（为何选这个？为何是现在？为何是你？）、选题的两个阶段（问题发现与问题验证），以及如何选择联合创始人。需注意的是，本章重点不在于如何获得最佳创意或头脑风暴技巧（尽管会引用不同初创企业的实践案例和推荐方法论），而在于阐释选题与 PMF 的相互作用关系，以及如何选择问题/领域来为初创企业奠定 PMF 与成功的基础。

2A/ 理解”选择之道”

2A.1/ “选择赛道”对产品市场匹配度(PMF)具有决定性影响

来源

本章标题灵感源自知名风投机构 First Round Capital（Uber、Square、Notion 等企业早期投资方）联合创始人 Josh Kopelman 的推文。这个主题他多次强调，也是其核心投资理念。基于六年风险投资经验，我深刻认同选择正确赛道能为初创企业带来先天优势的观点。因此撰写”选择赛道”章节，探讨创业第一步——如何选定正确的攻坚方向。我认为优质赛道选择能指数级提升达成产品市场匹配(PMF)的概率，反之则需投入更多时间精力与资金才能实现 PMF。可以说，赛道选择对 PMF 潜力具有杠杆效应。

2A.2/ 竞技场的选择比竞技技巧更重要

选择的重要性已被那些深受错误选择之苦的创始人验证。失败的应用内消息初创公司 Hipmob 创始人 Ayokunle Omojola 坦言 ：”回顾我上一家公司…我们选择了一个自认为技术层面非常有趣的问题。埋头苦干多年后才发现，这些努力根本无关紧要。我从中得到的教训是：我们在实际工作上投入了过多精力，却对选择工作方向近乎敷衍。后者才是决定结果的关键因素——我们没选到足够大的市场。如果你选择机会丰厚的广阔领域，努力程度固然重要，但你能获得的杠杆效应也会呈指数级增长。”天使投资人 Romeen Sheth 在推文中对此做了精辟总结。 

来源

选择领域对后续行动及其成效具有重大影响。现任 First Round Capital 投资人、曾经历过创业失败的 Todd Jackson 坦言 ：”…这个选择将决定你未来十年（但愿如此）工作范围的约束与边界”。这些真诚的分享揭示了三个关键点：

  • 市场或问题领域的本质属性与投入的努力同等重要
  • 领域选择将长期限定你的工作范围与边界
  • 一旦选定问题领域/市场后，想要转变方向并非易事

因此，市场或问题领域的选择是一扇单向门，由于市场或问题领域对最终成功具有重大影响，选择环节无疑是创始人在创业初期能采取的最高杠杆行动。

创始人必须高度重视选择的另一个原因是：他们一生中至多只有3到4次选择机会。

2A.3/ 创始人比风投机构的选择机会少得多，所以切勿仓促决策！

作为早期风投，我每年投资 2-3 家公司，每支基金合计投 8-9 家。只要每支基金领投的 8-9 个项目中有 2-3 个成功，就能获得可观回报。那剩下的 6-7 个失败项目呢？我希望成功的 2-3 个项目表现足够出色，足以弥补其他失败案例的损失。事实证明这正是风险投资模式的特点而非缺陷——这个行业遵循着强大的幂律法则。科技评论家本尼迪克特·埃文斯分析了霍斯利桥（一家有限合伙机构，即向风投基金提供资金的 LP）的投资回报数据，发现在 1985-2014 年间霍斯利桥支持的 7000 个风投项目中，超半数项目亏损，而约 6%的项目贡献了总回报的 60%以上。下图来自本尼迪克特·埃文斯的文章 ，揭示了失败如何构成风投模式的核心要素。

回到我的选择上来。每年我大约会进行2-3次投资决策，假设我的投资生涯持续二十年，那么总共会有50-60次选择，同时在不同阶段运作的项目大约有20-25个。通过前文对风险投资定律的阐述，我们现在知道，并非所有这些选择都必须成功才能让我取得好成绩。作为一名风险投资人，我能够同时投资20-25家公司，且只需其中少数表现出色——这种奢侈是创始人无法企及的，因为他们一次只能选择一家公司。

若初创企业表现良好（成为独角兽，或在被收购或上市时为所有投资者带来至少5倍回报），创始人将投入5到10年甚至更长时间。若表现不佳，则可能耗费2到5年光阴。失败的创始人仍可筹集资金，但若第二次失败，第三轮融资将更为艰难且耗时。通常两次失败之间，创始人需工作2-3年积蓄资金，或按合约在被收购企业中任职。实际上，普通创始人一生中或许只有3到4次创业机会，若首次创业始于40岁，机会则更少。

创始人们应当清楚其中的含义。在选择上要舍得花时间。投入时间进行筛选至关重要。理想情况下，创始人不应设定人为期限（比如 1 个月或 3 个月快速推进），因为这很可能导致错误选择。人为期限造成错误选择的原因之一，是快速决策的压力会迫使创始人走上”选项缩减”的道路。First Round Capital 的乔什·科佩尔曼在 20VC 播客节目中说道：”你会说，我要快速列出一堆点子，然后用接下来三个月缩减范围找出最佳方案。但多数情况下，最优秀的决策者往往持续专注于扩大选项池，他们不会受制于随意设定的时间压力。”

创始人不应设定武断期限的第二个原因，是让他们有时间全面探索问题的各个层面和细微差别，从而对要打造的产品形成更清晰的认知。数据公司 Looker（2019 年被谷歌以 26 亿美元收购）联合创始人 Lloyd Tabb 阐述了为何创始人需要从容面对问题。他表示”初始命题的强度源于这个创业构想在他脑海中酝酿已久”。正如他所言，这使他能够”对问题本质形成明确主张——然后我们直接付诸实践”。对于纠结于确定方向需要多长时间的创始人，我认为花上一年时间来确立并验证方向都是合理的（验证部分将在下一章详述）。若觉得一年太长，请记住：由 1-3 位联合创始人多花 3-6 个月打磨方向，远比 7-10 人的大团队因错误方向而转型所耗费的六个月成本更低。

2A.4/ 选择具体”问题”，而非”解决方案”

此刻我们需要明确几个术语。在本节关于”选择什么”的讨论中，”创业想法”、”问题”/”问题领域”和”市场”这些术语一直被混用，但三者之间存在重要区别。以下是我的理解：

  • 首先是”创业想法”这个日常用语中常见的术语。它通常指代解决某个问题的具体方案或方法。
  • “市场”这个我们在前一章定义过的术语，广义上指具有相似需求和购买行为、可明确定义或可界定的一组买家群体。这实质上就是机会集合。
  • “问题”则是指客户对”待完成工作”或人生目标的不满。它可能是改变人生的大目标（比如养宠物），也可能是日常小目标（比如购买健康餐食）。

虽然“创业想法”和“市场”这些术语有其重要性，但本章我想聚焦的是“问题”（或“问题空间”，这两个词我会交替使用）。我认为更合理的做法是：先选定一个问题，在构思解决方案或考虑市场/买家之前，全面理解这个问题的所有维度。过早进入解决方案模式，或过早定义买家群体，可能意味着在创业旅程中过早打开一扇单向门。Twitch 联合创始人、Y Combinator（YC）集团合伙人迈克尔·塞贝尔说得很好 ：“人们常误以为必须有个绝妙点子才能创业。我想破除这种误解…我的首要建议是从问题出发。以想法为起点很棘手，因为人们会立刻想评判你的想法。而从问题入手就容易得多——你可以先思考如何评估这个问题。”YC 经常遇到这种“解决方案先行”的路演，他们甚至为此创造了一个内部术语 SISP（寻找问题的解决方案） 来描述这类现象。

保险科技初创公司 Savvy（YC 投资，现已被收购）的联合创始人 Suril Kantaria 和 Kevin Cox 决定推出医疗借记卡，以解决自付费用报销中的摩擦问题。Suril 写道 ：”在没有与任何用户交流的情况下，我们就构想了一个医疗支付领域的替代方案。即使不清楚我们究竟在为谁解决什么问题，我们就开始销售了。”在与潜在客户的对话中，他们发现”没有一个人提到医疗借记卡是他们需要解决的问题”。另一个将产品置于问题之前的例子是 WorkOS 创始人 Michael Grinich 之前的创业项目 Nylas，一项电子邮件服务。Grinich 对产品极度痴迷，他在素描本上画满了各种创意，甚至曾雇佣一位音乐家来设计完美的通知音效 ！结果如何？用他的话说：”我对自己提出的解决方案太过执着。这意味着当解决方案并非完全正确时，我很难转向或做出改变。”

这种对特定方法或解决方案的锁定或过早承诺，正是你需要谨慎对待的。即使是最简化的 MVP（最小可行产品）也需要耗费时间、资金和精力。获取客户对 MVP 的反馈意味着额外的时间投入。在 B2B 领域，客户可能要求在测试产品提供反馈前进行某些定制化调整，这会消耗技术团队的时间和带宽。因此，在确定某个解决方案或方法并着手构建产品（哪怕是 MVP）之前，你需要确保已获得某种确定性，或至少基于现有信息强烈验证该特定方案是正确的。为此，你需要深入理解问题本质，并明确要解决的确切问题——这就是创业术语中所称的”问题发现”。 问题发现是”选择阶段”的核心所在，此时你实质上是在挑选要攻克的问题。你的选择越精准，问题定位越恰当，最终解决方案就越出色，实现产品市场契合（PMF）的可能性也就越大。那么，如何做出绝佳选择？这正是我们下一节要探讨的内容。

2A/ 一句话总结

选定”切入点”或要解决的问题，是创始人在创业初期需要做出的最重要决定。其重要性源于以下事实：

  • 一旦确定切入点，就意味着你未来2-10+年工作内容的”约束与边界”已被划定。更重要的是，选择什么赛道比如何经营（制药行业中位数企业的利润率都高于最优秀的航空公司）对成功的影响更大。
  • 改变正在解决的问题非常困难——具体解决方案或许可以调整转型，但核心问题很难变更。反过来说，当团队只有2-3位联合创始人时调整问题方向，远比团队发展到8-10人时改变解决方案要容易且成本更低。
  • 每个选择都会消耗创始人2-10年以上的生命，而创始人最多只能进行3-4次选择。因此，请花时间做出正确的选择。最优秀的创始人会毫不犹豫地花费大量时间来确定他们的选择。

最重要的是专注于问题本身，不要过早地承诺特定的解决方案。

2B/ 什么构成了一个伟大的选择？

2B.1/ 什么构成了一个伟大的选择或问题？

衡量一个选择是否出色有三个要素或标准。你的选择未必需要同时满足所有三个标准，但满足越多越好。这三个要素分别是：

1) 一个可攻克的重大难题

2) 一个转折点/恰当时机

3) 创始人与问题的契合度。

我是如何得出这三个要素的？它们源自风投机构用于判断初创企业是否具备成功潜力、从而值得投资的核心问题。为评估一家初创企业实现产品市场匹配（PMF）及最终成功的可能性，风投主要围绕”为什么是这个？”、”为什么是现在？”以及”为什么是你们？”这三个问题寻找答案。若您好奇风投如何确立这些关键问题，答案在于他们通过长期试错观察哪些投资获得了成功及其原因，最终提炼出最能解释初创企业成功的底层标准——市场、产品和团队。而”为什么是这个”、”为什么是现在”和”为什么是你们”这三个问题，正对应着上述三大标准。

第一个问题“为什么是这个？”探讨是否存在可观的可实现收入/利润池；或者我喜欢问：“这是一个可攻占的大市场吗？”如果你是理查德·汉明的粉丝，就知道 “可攻占”这个词的出处了！多大的市场才算大？以 2025 年的印度市场为例，风投机构会关注企业能否在 7-8 年内实现 1 亿美元收入和息税折旧摊销前利润。这意味着约 10 亿美元的估值或独角兽地位，这个目标很可能是倒推得出的。对美国市场而言，“大”可能意味着 2.5 亿美元甚至更高。第二个问题“为什么是现在？”探究是否有特定顺风推动该领域发展，或存在不容错过的时机。第三个问题“为什么是你们？”则追问创始人为何是解决问题的最佳人选，本质上是在寻找创始人-问题匹配度。 

现在让我们逐一探讨这三个要素。

2B.2/ 可攻克的庞大问题

作为创始人，你希望找到一个客户真正关心的问题，同时也需要确认存在大量这类潜在客户，这意味着广阔的市场空间或巨大的 TAM（总可寻址市场）。客户访谈能提供问题真实性的部分佐证。但如何判断这类客户的数量规模呢？一种方法是观察更宏观的问题领域，查看是否有大型企业在该领域运营并获得可观收入（作为需求/客户数量的参照指标）。以印度的英语学习市场为例，这看似是个重要问题——英语不流利会阻碍人们进入印度正规经济体系，并削弱个人收入能力 。但当你审视该领域内能创造可观收入的初创企业甚至成熟公司时，却发现寥寥无几。这是否意味着永远不该进入该领域？当然不是！但相比那些已有多家大型企业实现可观收入的同类问题领域，你的选择确实显得说服力稍逊一筹。  

当然还有其他几种方法可以验证你是否身处一个大市场。一种方式是查看谷歌搜索趋势，判断搜索量是否充足。谷歌搜索是用户意图的有力信号，如果其增长趋势或规模相对于其他类别表现突出，则是一个好迹象。若搜索量偏低且/或未见增长，则意味着这尚未形成大规模市场，贸然进入可能面临需要开拓新品类、并投入大量资金培养用户认知的风险。类似信号还可从关键词竞价数据和价格中获取。此外，风险投资数据、现有从业者（即便是初创企业）的招聘岗位是否持续增长等指标也值得关注。你还可以综合这些因素，从而得出市场规模的整合判断信号。

让我们来看一个现实案例：某款产品未能通过大规模市场验证。这是斯里克里希南·”斯里”·加内桑与 Hotline 的故事。斯里现为入职 SaaS 初创企业 Rocketlane 的联合创始人兼 CEO（该公司于 2024 年 6 月获得 8VC 领投的 2400 万美元 B 轮融资）。当时他在 Freshworks 负责 Hotline 项目——这是一款内嵌于移动应用的客户支持体验/聊天工具（Hotline 是其创业项目 Konotor 的升级重塑版，后被 Freshworks 收购）。当他发现即便尝试交叉销售 Freshworks 现有产品套件，Hotline 仍难有起色时，决定深入探究原因。他回忆道：”我暂停工作去拜访了业内各类人士，就想弄明白为何始终不见增长势头？有位美国资深营销高管的话令我印象深刻，他说’以梅西百货为代表的零售业为例，移动端只是他们第 13 大销售渠道——这意味着 11 家实体店和官网的业绩都超过移动应用’。”显然，Hotline 并未解决零售商们足够迫切的痛点。

通过这些及其他对话，斯里痛苦地意识到他们正身处一个小众市场。 用斯里的话说 ：”……我们当时发现竞争对手……没有一家在快速增长。反观网页通讯领域的 Intercom 之类，两年内就从 100 万增长到 5000 万。其他市场都在爆发式增长，而我们却固守移动端。”显然他们选错了赛道。Freshworks 及时调整方向，重构 Hotline 后以 Freshchat 之名发布——这款应用也兼容网页端，很快成为公司最畅销的产品。如今当年轻创业者为增长苦恼向斯里求教时， 他的反问总是 ：”如果增长停滞，我会质问：要么是同行有人高速增长而你不行，要么是整个赛道都不景气——你确定选对战场了吗？” 

当然，上述经验法则也存在一些合理的例外情况——如果你选择的问题领域中没有大型或不断增长的参与者，那可能是个糟糕的选择。Shopify 创始人 Tobi Lutke 曾在播客中谈到 ，有位风投因为目标市场太小（当时”只有 4-5 万家网店”）而放弃投资。多年后 Shopify 大获成功，那位投资人联系 Tobi 询问自己当初忽略了什么，Tobi 回答：”你当时的判断其实没错，但没意识到 Shopify 正是解决你所指出问题的方案。网店数量只有 4 万家的原因在于建站困难、成本高昂且…复杂…而 Shopify…消除了这些障碍使其变得简单。”就像 Shopify 为中小企业创造并拓展了在线建站市场，Uber 则开创了网约车市场——在 Uber 出现前，网约车应用的市场规模为零，正是 Uber 便捷的叫车服务释放了这个市场潜力。Airbnb 与民宿、Calm 与正念冥想亦是同理。Jason Calacanis 说得很精辟 ：”最优秀的产品能催生出一个原本不存在的市场。” 

创始人如何向风投解释狭小或新兴市场的总体可获市场（TAM）问题？他们可以运用”总体可扩展市场”、”总体可说服市场”或”总体未来市场”等概念来说服投资者。这些概念的核心逻辑是：”虽然当前 TAM 规模有限，但随着初期成功实现，后期通过用户拓展、应用场景延伸以及产品多元化，我们将持续扩大 TAM 边界”。

原文来源  

前文我们重点探讨了”可攻克的重大问题”中”重大”的维度。现在让我们聚焦”可攻克”这个关键词。这个术语源自计算机科学先驱理查德·汉明的著名演讲 《你与你的研究》，他在演讲中提出科学家应选择既具重大意义又存在明确攻克路径的研究课题。这一原则同样适用于创业领域——所谓”可攻克”，意味着无需投入过量资源（人力、资金、时间）就能构建出可行的解决方案。 

回到英语学习的例子，迄今为止还没有任何应用程序或软件主导的解决方案能让大量印度蓝领工人流利地说英语。这其中很可能涉及诸多因素，包括学习者的动机，但本质上似乎唯一真正有效的解决方案类似于 K12 学校教育，或是成长在一个周围人都说英语的环境中。这绝非低投入的解决方案。因此，印度的英语学习问题虽然潜在规模庞大，却难以攻克。这个案例中，产品无法有效解决问题阻碍了可攻克性。

另一种情况是，市场特性与竞争格局会阻碍可进攻性。例如现有玩家可能已陷入激烈竞争，导致新进入者缺乏可切入的角度。若现有玩家已能很好地解决问题，那么挑战他们的空间就更为有限。印度 UPI 支付应用就是典型案例——PhonePe 和 Google Pay 合计占据 80%以上的市场份额，形成稳固的双头垄断格局。不过初创企业仍有一种方式能以有限预算对抗资金雄厚、运营成熟的在位者：通过改变参照系并辅以引人入胜的叙事逻辑。Namma Yatri 和 Rapido 成功打入印度网约车市场（原由 Uber 和 Ola 形成实质双垄断）的秘诀在于：不向司机收取每单抽成，而是采用固定日费模式（三轮车每日 25 卢比）。这一策略成功吸引 Uber/Ola 平台司机转投，进而提升用户叫车效率，形成正向循环。

Floodgate Ventures 联合创始人 Mike Maples Jr.（近期合著《模式破坏者》一书）对此有精妙阐述：”你需要迫使人们做出选择而非比较…如果所有人都在卖苹果，我不可能成为十倍优质的苹果。我要做世界上第一个香蕉。”他接着说道：”或许大多数人不喜欢香蕉，但全球所有香蕉爱好者都会惊呼’天啊，你之前藏哪儿去了？’大多数取得巨大成功的初创企业，最初都带着这种能量。”他举的例子是特斯拉汽车，其营销叙事始终围绕比燃油车更低的碳足迹和可持续性优势展开。面对根深蒂固的竞争对手，创始人可以采取这种策略——不与现有玩家正面交锋，而是转换参照系，打造引人入胜的叙事/展现令人向往的未来图景，将自身方案定位为带领未来信徒抵达应许之地的唯一路径，从而增强所选赛道的可攻击性。至此，我们已完成”可攻击的大问题”中”可攻击性”部分的论述。

2B.3/ 拐点、”为什么是现在？”与洞察

如今，能进入一个规模庞大且具备优质切入角度的市场固然很好。但如果这个市场背后还有强劲的顺风助力，那就更理想了——这往往源于某个拐点的出现。关于拐点（inflection points）的精确定义，可参考迈克·梅普尔斯（Mike Maples, Jr.）在《模式破坏者》中的表述：”可能显著改变人们思维、感受和行为方式的外部事件”。拐点之所以重要，是因为它们形成的顺风能为解决该问题的初创企业提供巨大动能。梅普尔斯在书中举的例子是 iPhone 3G 内置的 GPS 定位芯片，这项技术让 Uber、Lyft 等所有共享出行应用成为可能，并/或加速了它们的成长。其他案例还包括：借助 iPhone 摄像头和应用商店崛起的 Instagram，受益于比特币及加密运动的 Coinbase，以及因 UPI 自动支付（和 Jio 廉价带宽）而在印度蓬勃发展的短视频应用等。拐点不总是技术性的，有时也可能是监管变化，比如新冠疫情推动远程医疗法规放宽，从而催生了远程医疗应用的爆发。 有时是监管与文化的双重转折使远程工作/数字游民流行起来，从而催生了面向全球员工的薪资处理平台 Deel。

风投青睐那些受益于转折点的初创企业，因为这回答了”为何是现在”的问题。转折点能带来增长动能，犹如滚石下山。此外，每次技术变革都会为新参与者创造空间——既有赢家也有输家，风投理想情况下希望利用这些技术变革/转折点（有时是监管变革或转折），押注即将崛起的新一代赢家。不关注以转折点为导向的企业，意味着他们将错过一整类潜在赢家。因此我们看到如今 AI 等领域出现激进的资金涌入。虽然这为创业者提供了起步机会，但也可能暗藏陷阱。你可能以为自己乘上了转折浪潮，结果发现为时过早。Webvan、谷歌眼镜、苹果牛顿都是生不逢时的典型案例。它们的继任者 Instacart、雷朋 Meta 智能眼镜和 PalmPilot 则受益于技术进步及文化观念/习惯的转变，使得普及更为顺畅。还需谨记：转折点未必都是永久性的。 疫情初期，虚拟会议初创企业炙手可热并快速扩张，例如 Hopin、Hubilo 等，但随着疫情消退，它们的命运也随之逆转。

如上所述，准确把握”为什么是现在”并不容易。为初创企业提供顺风的条件可能发生变化，Hopin 就是例证；有时你可能像 Webvan 那样站在技术趋势前沿，但市场规模可能依然有限。尽管如此，创始人在确定创业方向时，仍应认真思考”为什么是现在”这个问题。Figma 联合创始人迪伦·菲尔德对此有精辟阐述 ：”创业时追问’为什么是现在’非常有用，这是个绝佳的分析框架。答案可能来自社会层面——比如某种新文化趋势的兴起；也可能是监管变化——某项法律的颁布或废止。我个人更青睐技术角度的解释。2012 年我们观察到无人机和 WebGL 等技术正在崛起，这些技术突然打开了新的可能性。虽然无人机项目没走太远…后来我们转向 WebGL…最终将注意力转移到设计领域。我在 Flipboard 担任设计实习生的经历，某种程度上帮助我看到了这个领域的潜力。”

与拐点和顺风相辅相成的是洞察力。Figma 之所以成功，是因为 WebGL 技术出现的拐点与其将之应用于多人协作 UI 设计的洞察完美结合（首次实现设计文档能像谷歌文档般协同编辑）。同样，iPhone 内置 GPS 定位芯片这一拐点，与 Uber 利用它追踪车辆的洞察相结合。印度门禁社区访客管理应用 MyGate 的诞生，则源于洞察到电商配送激增（一个拐点）导致保安工作不堪重负，亟需自动化工具来管理出入权限。Mike Maples Jr. 进一步阐述 ：”洞察是关于如何利用一个或多个拐点来改变人们行为的非显而易见真相。”拐点关乎技术浪潮或监管/文化变迁，而洞察本质上关乎用户行为。拐点解答”为何是现在”，洞察则助你把握机遇。 

2B.4/ 创始人-问题契合度，即”为何是你”

创始人-问题匹配度考察的是试图解决问题的创始人或团队是否拥有不公平优势，或比其他团队更有资格解决该问题。这种胜出资格体现在创始人对问题或创业所处领域的深刻理解。如果问题源自创始人的亲身经历则更具优势。Linear 的创立源于创始人在使用 Jira 时的切肤之痛 ——这款广受欢迎却饱受诟病的项目跟踪+管理软件曾困扰他们之前的创业项目。Alyssa Ravasio 创立 Hipcamp 是因为在预订露营地时遭遇挫折 ，发现整个体验支离破碎。源自创始人亲身痛点的创业项目往往更具韧性，即便遭遇重大挫折也会坚持，因为创始人具有解决问题的内在驱动力。其次，当创始人解决自身痛点时，他们对客户需求的理解更为精准——他们自己就是客户！因此多数风投认为，源自个人痛点的创业项目往往预示着更强的创始人-问题匹配度。 

有时，创始动机未必源于个人痛苦，而是来自对领域的深刻理解。Mayank Kumar 在咨询公司 Parthenon 和投资机构 Bertelsmann 积累了丰富教育行业经验后，创立了教育科技公司 Upgrad。Bumble 的诞生源于 Whitney Wolfe Herd 在 Tinder 经历挫折后，受邀重新进军约会领域。Assaf Rappaport 与联合创始人在网络安全领域深耕多年后，创立了被谷歌以 320 亿美元收购的网络安全巨头 Wiz。这些案例的共同点在于，创始人对领域或问题有着深刻认知，能把握细微差异、预见潜在挑战，从而提升成功概率。因此，深厚的领域经验既体现了对问题的深度理解，也是创始人-问题契合度的重要标志。

A16Z 普通合伙人克里斯·迪克森也认同这一观点：”…实现产品与市场匹配需要时间。创始人必须在远未确认能否达成产品市场匹配时，就选定目标市场。在我看来，判断初创企业能否实现产品市场匹配的最佳指标是…是否存在’创始人市场匹配’。所谓创始人市场匹配，意味着创始人对所进入的市场有深刻理解，其个人特质能完美体现产品、业务乃至整个公司的气质。”通常而言，风险投资介入的阶段越早，”为何是你”/创始人市场匹配/创始人问题匹配的权重就越大。因为在早期阶段，除了问题本身/市场/创意和团队之外，几乎没有任何数据或信息可供参考。所以风投试图评估的，正是这两者之间契合度的强弱。 

尽管如此，许多成功企业的创始人在创业领域也缺乏相关经验。DoorDash 的联合创始人包括 Tony Xu 在内，都没有餐饮业或物流行业的背景。Nat Turner 和 Zach Weinberg 创立 Flatiron Health（2018 年被罗氏以 19 亿美元收购）时也毫无医疗行业经验。 特纳认为 ：”虽然少量经验（大约一两年）可能有所帮助，但多数时候反而会成为阻碍……因为你太熟悉行业的限制、整个系统的运作方式和激励机制，反而无法看清混乱中的机会。”事实上，创始人缺乏领域经验的情况比具备经验更为普遍。根据 Ali Tamaseb 研究 2005 至 2018 年间独角兽企业的 《超级创始人》 显示：消费类初创公司中仅 30%创始人具备直接相关工作经验，企业科技领域这一比例仅为 40%。医疗保健、生命科学和生物科技领域是例外，75%的创始人拥有直接相关经验。 

在阅读了大量没有相关领域经验的创始人成功与失败的案例后，我的结论是：领域经验确有助益，但并非必需条件。通过深度融入领域可以弥补经验缺失。例如 Flatiron Health 的创始人 Nat Turner 和 Zach Weinberg 走访了美国小镇 50 多家社区肿瘤中心 ，”跟随医生实地观察，亲身体验癌症护理中患者与医生的真实处境”，最终将”利用患者数据改善诊疗效果”确定为肿瘤学领域要攻克的核心难题。更令人惊叹的是，Rajat Suri 在开发餐厅点餐自动化应用 Presto 之前， 曾以服务生身份深入调研餐饮行业 。重申一次，许多风投会偷懒地用”是否有相关领域经验”作为判断创始人是否契合赛道的捷径（即”为什么是你”这个问题），因此你需要主动证明自己的领域专业性和竞争优势。

2B/ 一句话总结

在上一章节中，我们了解到选择正确的切入点（即初创企业要解决的问题）是成功的关键标准，创始人不应仓促度过创业构建中的”选择阶段”。本章节我们认识到，要正确选择切入点，需要从三个关键要素或标准来评估：可攻克的大问题、转折点/为何是现在、以及创始人与问题的契合度。这三个要素源自风投用来判断初创企业潜力的经典三问：1）为什么是这个？2）为什么是现在？3）为什么是你？虽然切入点不必在所有三项标准（可攻克的大市场、转折点/为何是现在、创始人与问题契合度）上都表现优异，但满足全部条件显然更有利。毕竟，选对切入点对创业的最终成败至关重要，也将决定你未来2-10年甚至更长时间的发展轨迹，何不力争三者兼备？

2B/ 延伸阅读

确保问题符合”大而可攻克”的标准是我的首选方法，但这并非唯一途径。其他几种评估方式包括：

  • 风投机构 Homebrew 的亨特·沃克喜欢运用 “重大紧急价值(LUV)框架” 来判断问题是否值得投资。核心在于评估该问题是否具有规模性、紧迫性和价值性——理想状态下这三个维度都应满足。这一框架简洁但带有主观性。 
  • WPEngine 和 Smart Bear 联合创始人杰森·科恩开发了一套量化评估问题吸引力的详细框架 。他主要考察以下维度：可能性（存在该问题的潜在客户数量）、自觉性（客户是否愿意解决问题）、盈利性（是否存在预算空间）、决策流动性（决策频率）、热忱度（对企业的态度），以及客户关系的持久性。其专属框架配有评分表，通过计算总分可评估问题可行性与机会规模。  

*

创立假说：设计冲刺方法论的提出者 Jake Knapp 与 Jake Zeratsky 合著了关于创始人如何将选择或方法纳入他们称为”创立假说”框架的文章，该框架要求创始人列出他们要解决的问题、目标客户、解决方案以及最终差异化优势（见下图）。这是结构化选题的便捷方法，能迫使团队在早期就理清思路。文章还包含更多细节，包括通过”基础冲刺”流程来优化选题结构，并建立创始团队间的共同语言和共识。绝对值得一读（需付费阅读）。

2C/ 如何选择

2C.1/ 创始人选择问题的四种路径

选择创业问题大致有四种路径：个人痛点、个人经历、主动探索和机会主义。让我们逐一来看。

第一条路径源于个人痛点，即当你希望解决的问题或领域正是你亲身深切感受到困扰或烦恼的领域，并且你渴望看到解决方案时。一些例子：

第二条路径是通过我称之为个人经验的方式，即创意源自或由你在工作或个人生活中所经历的事情触发。例如，你曾在保险公司工作，期间发现有机会改进某些流程（比如无现金理赔），于是决定就此创业。一些例子：

个人痛点与个人经验的关键区别在于：前者创始人本身就是客户，而后者创始人通过过往经历深刻理解客户需求

第三种路径是通过长期（有时短期）的勘探过程来确定要解决的问题——包括评估不同行业、与各类人士交流（其他创始人、风投、专家）、关注热门领域、与联合创始人进行头脑风暴和白板推演等，最终从市场规模角度选定具有意义的领域，并让创始团队感到振奋的问题空间

第四条路径是通过机会主义，即发现其他市场/地区存在可复制的潜在机会，例如打造”印度版 X”。Flipkart、Ola、Dealshare 等企业很可能就是这样起步的。Flipkart 的创始人曾在亚马逊班加罗尔离岸开发中心工作，后来决定为印度创建一个电商平台。而 Ola 则有个广为流传的故事：联合创始人巴维什·阿加瓦尔在从班加罗尔前往班迪普尔的途中遭遇糟糕的出租车体验，由此萌生创办出租车公司的想法。这虽可能源于个人痛点，但我认为更偏向半机会主义性质，因为当时 Uber 和 Lyft（前身为 Zymride）已获得融资并投入运营。Dealshare 的创始人则是受启发要打造”印度版拼多多”。

另一种确定当前创意或问题领域的方式是通过转型（pivot），即从上述四种方法之一入手，当遇到障碍或濒临失败时，根据迄今旅程中积累的经验探索替代方案。典型案例包括：

  • 你可以将最受欢迎的功能（可能原本只是侧边栏功能而非主打服务）转化为独立产品，例如斯图尔特·巴特菲尔德关停了他们正在开发的游戏 Glitch 后， 将团队内部用于”组织开发团队文件共享”的工具转型成了 Slack。 
  • 有时需要意识到：为某个市场打造的产品可能适配其他市场。例如莎拉·利里团队最初为体育爱好者创建了 Fanbase 在线社区， 当该平台增长乏力时，他们利用产品的社群基因转向开发超本地化社区社交应用 Nextdoor。 
  • 终极形态是发现核心用户正用你的产品满足未被满足的需求，继而调整产品定位。例如 Meesho 经历了两次转型：先从服务邻里商店转向服务个体分销商，后又放弃分销商模式转向直接服务终端买家。

风投是否偏爱特定路径？虽然我从未见过明确表述，但直觉上风投确实对源于个人痛点的选择略有偏好（下节将详述）。就个人而言，我的偏好排序是：转型项目＞个人痛点＞个人经历＞勘探式＞机会主义。将转型项目列为首选，是因为创始人已历经一轮迭代和市场反馈，有望在市场指引下步入正轨，风险已得到部分释放。其次的个人痛点选项，若你正解决自身深切困扰的问题，即便遭遇困境也更容易坚持。机会主义垫底的原因恰与个人痛点居首相反——这种基于融资需求或热点跟风的战术性选择，很难保证创始人在逆境中持续投入。需要说明的是，当我评估初创企业时，单凭这种偏好并不足以定夺，它只是最终决策的多维考量标准之一。

2C.2/ 选择包含两个阶段：”问题发现”和”问题验证”

问题发现与问题验证构成了确定并最终敲定创业方向的两个阶段。问题发现阶段，创始人需要投入时间思考自己真正想要解决的核心问题。随后进入问题验证阶段，创始人必须确认所选问题领域是否具备足够规模和意义，值得投入未来数年时间深耕——主要通过获取市场信号，验证是否存在足够庞大的客户群体关注该问题及其潜在解决方案。

当我们将选择的两个阶段（问题发现与问题验证）与四种发现路径（痛点驱动、个人经历驱动、勘探式发现或机会主义驱动）相结合时，就形成了以下”阶段×路径”矩阵。

在接下来的两个章节中，我们将更深入地探讨选择过程的这两个阶段：问题发现与问题验证。首先从问题发现阶段开始分析。

2C.3/ 问题发掘

实际操作中的问题发掘是什么样子的？它结合了原始研究（即与潜在用户、领域专家、创业者或从业者的对话）和二手或案头研究（即在互联网上查阅资料、回顾科学文献等），目的是找出一个可能值得投入的重大问题。问题发掘主要适用于通过勘探路径选择创业方向的情况（在其他路径中，你通常是基于自身痛点或经历产生顿悟而选定方向）。即便如此，在选择痛点路径时，你可能仍需将问题聚焦到更具体的子问题上。这时问题发掘的原则就派上用场了。让我通过一个假设案例来说明这一点。

假设照顾年迈家庭成员所面临的挑战和个人痛苦，促使你选择老年护理作为创业方向。这个市场不仅规模庞大且持续增长，每一代老年人的可支配收入似乎都高于前一代，因此这是一个充满经济活力的成长型市场。通过大量阅读文章、科学论文、书籍等资料，与运营养老机构的人士交流，访谈潜在客户（可能是老年人或其子女），咨询领域专家，或与联合创始人进行头脑风暴后，你发现了一个核心问题：威胁老年人健康寿命（进而影响整体寿命）的最大风险是跌倒，第二大问题是孤独感（此为个人推测）。至此你锁定了主攻方向——如何减少老年人跌倒事故，以及备选课题——缓解老年人孤独问题。由此可见，即便是通过”痛点挖掘法”选定方向，问题发现过程仍能帮助我们将宽泛的命题细化成更精准的具体问题。

在上述假设案例中，由于创始人的个人痛苦使其进入老年护理这一广阔问题领域，因此能清晰锁定访谈/接触对象。联系该领域的专家/潜在用户/其他创始人是合理选择。但当创始人通过勘探方式选择问题时，则需要扩大搜寻范围。正如我们在前文读到的，重点应放在”集合扩展”上——用 First Round Capital 的乔什·科普曼的话说。集合扩展本质上是通过获取越来越多待选问题领域的选项来拓宽选择范围。鉴于问题选择对创业成功的关键性，确保不错过更具相关性的问题领域至关重要。最佳实践是：

  • 为问题发现阶段预留合理时间。六到九个月最为理想，但若耗时更长也无需担忧——因为在选择阶段投入的每个月，都将为后续节省数个月（代价高昂的）转型时间，以及
  • 进行大量访谈对话。

多少才算足够多？LendUp 联合创始人兼 CEO 萨沙·奥尔洛夫在离职后， 与 100 位创始人、CEO 和投资者进行了咖啡会谈，为下一步行动收集建议 ，最终创立了 AI 会计初创公司 Puzzle Financial。社区应用 Kutumb（2021 年 6 月获老虎环球领投 2600 万美元 A 轮融资）的创始人曾在 Facebook 投放广告，邀请人们提交”希望被开发但尚未存在”的应用创意 。他们收到大量回复后，四位联合创始人与超过 2000 名受访者进行了对话以确定开发方向。这确实是个庞大的数字！我尚未发现关于问题发现阶段具体需要多少对话的明确指导原则——网络上关于对话数量的数据大多针对客户发现或验证性访谈。

事实上，我认为在这个阶段并不存在一个神奇的标准对话次数。我建议你持续进行用户访谈——持续2-3个月至6-9个月为宜，最好不要超过一年——直到你筛选出三到四个问题。这些问题需要符合你或相熟风投机构的评估，至少满足优质选题三大标准中的两项（创始人问题契合度、时机性、可攻克的大问题）。至此我们可以宣布问题发掘阶段结束，正式进入问题验证阶段，届时你可以逐个分析这些问题，为每个问题循环执行验证流程。

关于问题发掘的三点注意事项：

1/ 虽然理想情况是带着三四个问题进入验证阶段，但若你通过切身之痛或个人经验来选题，可能最终候选问题较少，甚至只有一个。这也没关系，不过我建议尽可能将宽泛的问题拆解为两个子问题。以前文提到的老年护理为例，其子问题就是防跌倒和缓解孤独感。

2/ 我曾提到，在探索阶段结束时识别出的问题应当满足”优秀选择”三大标准中的两项。其中一项标准是”可攻克的大问题”。那么问题需要多大才算”大”？多大的 TAM（总可寻址市场）才足够？如果你正在验证通过勘探（或机会主义）发现的问题，那么你确实需要一个庞大的 TAM。但如果你验证的是通过痛点或个人经验发现的选择/问题，那么只要你能看到迫切需要解决该问题的用户画像，中等规模的初始 TAM 也是可以接受的。

原因在于，有足够多的初创企业案例表明：创始人可以从一小群迫切用户切入——这些用户的问题正是创始人深切关注的——通过出色的产品/解决方案满足他们，然后借助这种用户喜爱逐步扩展到更广泛的群体。我认为，如果创始人真正关心某个问题（通过痛点甚至个人经验做出的选择），那么初期他们更应该关注痛点的强度，而非 TAM 的规模。

3/ 关于在这个阶段有效开展客户对话，我有两条建议。

  • First Round Capital 的托德·杰克逊建议通过不断提问直至触及根本原因的方式（类似于丰田五问法）来理解客户问题背后的根源。他表示：”你需要深入挖掘真实需求——用户往往无法直接表达清楚。”
  • 休假管理软件 Cocoon 的玛希玛·查拉建议道：”保持完全开放的心态。不要试图强行制造问题，否则你只会找到支持它的证据。 真正倾听受访者的实际表达 ，并观察是否存在共性模式。”她总结道：”如果寻找痛点像拔牙一样困难，说明你还没找到值得解决的问题。”

2C.4/ 问题验证

与问题发现阶段类似，问题验证阶段同样通过二手资料/案头研究及用户对话相结合的方式进行。但此阶段的侧重点有所不同：问题发现阶段重在发散思维以扩大选项范围，而问题验证阶段则聚焦于收敛思维以缩小范围。问题发现阶段旨在确定待解决的核心问题，而问题验证阶段则需要判断所选问题是否具备长期深耕的价值。因此，当面向潜在用户（即你认为存在该问题或可能面临该问题的人群）提问时，应着重获取他们对你所设想具体问题的看法。你需要验证潜在用户或客户是否真正在意这个痛点。

顾客的言行固然重要，但更重要的是他们的实际行动。正在创建美容初创公司的创始人 Radhika Agarwal 告诉我：”他们说的话源于人类取悦他人的需求，或是迎合自我形象，又或是他们理想中的自己而非真实的自己。只有他们的行为才是唯一值得关注的信号。”我深表赞同。因此，在与客户交流时，要寻找问题对客户重要性的替代指标，比如客户使用临时解决方案或变通方法，甚至自己构建内部工具来解决你正在关注的问题。

Merge 平台就是一个很好的例子，它证明了客户自行搭建解决方案能反映问题的重要性。Merge 让产品轻松集成各类主流软件服务，其创始人 Shensi Ding 和 Gil Fletcher 在各自公司都曾面临集成难题。 他们用六个月时间访谈了约 100 家企业来验证这个问题 ——发现该问题确实存在，且企业”为供应商支付高昂费用却对服务质量极度不满”。这些公司不得不投入人力尝试自主开发，这从客户角度有力证明了该问题的重要性。

在交谈中也要留意类似的强烈信号。你要寻找的是”绝对要”的肯定答复，而非模棱两可的同意。记住大多数人并不真正了解你，因此不会非常直白。他们不会直接拒绝，而是用”这听起来挺有意思”或”随时告诉我进展”等措辞婉拒——这实际上就等于拒绝！作为初创企业，你需要的是迫不及待购买解决方案的客户。因为向新生机构采购对买家存在风险，他们需要克服诸如”这家公司能撑多久””是否安全可靠”等顾虑。只有迫切需求的客户才会突破这些心理障碍选择你们的产品。因此要重点捕捉那些表明客户正深受这些问题困扰，并将其视为优先事项的强烈信号。

在优先级排序时需要牢记一个原则：“确保你解决的是客户‘那个’问题，而非‘某个’问题。”根据 Shreyas Doshi 的客户问题堆栈排序框架 ，每个组织都有一套优先级排序，如果你没有解决该组织的高优先级问题，产品被采用的可能性就很低，最终实现产品市场匹配（PMF）的机会也很渺茫。Vanta 联合创始人 Christina Cacioppo 选择安全合规流程作为切入点，是因为她发现这对 Figma 而言是重中之重（当时 Figma 即将签下一家对安全实践要求严格的大企业客户，若无法通过合规审查就会失去这笔交易）。她将安全合规视为收入道路上的障碍，并意识到这将成为企业的高度优先事项。每次客户对话结束后都要自问：你正在解决或试图解决的问题在用户优先级排序中是否足够靠前？他们是否足够在意？ 

如果他们不够在意怎么办？如果你交谈的大多数潜在用户表示这个问题在他们的优先级列表中并不靠前呢？那么，这时你就该拿出备选问题并转向验证它。但如果你没有备用方案，就该退回一步重新发现问题，寻找另一个问题。虽然这意味着你需要重新探索新问题，可能再花上2到6个月（之后还得重新验证），但这总比花3到4年把解决方案推向市场却失败要好。现在换个场景：如果你的首选问题已获得强烈的客户信号，是否就将其定为最终选择并止步于此？不！我的建议是不要停止问题验证流程，而是继续验证接下来的两三个问题。你永远不知道其他问题是否会展现出更强的信号！

因此，在问题验证阶段结束时，我们会选定一个目标：即我们想要解决的问题，并且通过早期客户对话已确认这是客户真正关心的问题。那么，在问题验证阶段需要进行多少次对话呢？对此，First Round Capital 合伙人 Todd Jackson 建议 ，针对 B2B 领域至少要与 50 位客户交谈，因为”不同企业的购买模式差异很大”。而对于 B2C 领域，他表示有时可以适当减少对话数量，因为不同人群看待问题的方式可能相似。我查阅了创业相关文献，至今尚未发现关于问题验证对话次数的明确建议。我看到的数据从 Ash Maurya 建议的 10-15 次，到 Steve Blank 建议的 100 次不等。Lenny Rachitsky 指出 ，B2B 创始人在确认其选择”可靠”之前，平均会与”30 位潜在客户”进行对话。 我建议每周进行 10-15 次对话，大约一个月后（累计 50 次对话左右）进行阶段性评估，观察所选方向是否能从潜在客户或用户那里持续获得强烈信号。在三个备选方向间轮换测试，季度末就能判断是否有某个方向脱颖而出，或是需要重新进行问题探索。 

完成问题验证流程后，理想情况下你会获得一个满足优质方向三大标准中两项的问题，且该问题会被你锁定的客户画像群体视为重要痛点。这时很自然会问：这个方向该以什么形式呈现？虽然有些想法必须通过幻灯片或 Figma 文件/原型才能完整表达，但仅以问题描述/创意构思/口头提案的形式存在也完全可行。无论它是口头提案还是 Figma 原型——恭喜！你已锁定方向，是时候开始构建了！

在接下来的章节中，我们将通过不同路径探讨如何选择创业方向，并详细阐述创始人应如何成功选定领域。我们将列举成功及部分不太成功的初创案例来演示这一过程。已确定具体方向的创始人可直接跳转至对应章节——例如，若你计划通过勘探法（即识别多个行业及其潜在问题空间与机遇，并筛选出最终方向）来确定创业领域，则可直接阅读该部分内容。

2C/ 内容提要

本节将探讨如何确定核心问题（即”关键切入点”）。我们了解到创始人通常通过四种主要路径锁定切入点：个人痛点、个人经历、系统性勘探或机会主义驱动。此外，通过从初始切入点转向调整也能获得新方向。确定切入点需要经历两个阶段：首先是问题发掘阶段，通过一手调研（与潜在客户及专家对话）和二手案头研究来拓展潜在问题清单，并筛选出一至三个待解决问题；其次是问题验证阶段，通过再次与客户对话及必要的案头研究，验证所选问题是否具备深入探索的价值。

当你通过痛苦经历、个人体验或机会主义找到切入点时，问题发现可能不那么重要，因为你已经清楚要追求什么。同样地，对于通过转型找到的切入点，问题发现和问题验证可能都不那么重要，因为客户已经将你拉向他们认为适合你追求的道路。只有在通过勘探找到切入点时，你才需要系统地完成问题发现和问题验证这两个步骤。

2C/ 延伸阅读

学习如何更好地进行客户对话，尤其是问题验证阶段的最佳资源是罗布·菲茨帕特里克所著的《 妈妈测试 》。这本短小精悍的书值得投入 3-4 小时阅读，其影响力将远超时间成本。书名源于一种提问方式——即使面对母亲也无法撒谎，因为母亲总会认为你提出的任何想法都很棒并热情回应。因此你的问题必须通过”妈妈测试”！该书建议围绕客户的生活发问——”他们的问题、关切、限制和目标”，并利用这些”客户生活中的具体事实”来”实现自己对解决方案的愿景飞跃”。书中强调：向访谈对象提及创意的时机越晚越好。事实上，若不提及创意，你提出的问题质量越高，从对话中获得的洞察就越深刻。书中精辟总结道：”归根结底：你不被允许告诉他们问题是什么，相应地，他们也不被允许指挥你该打造什么。” 他们负责提出问题，你负责提供解决方案。” 

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Posthog 联合创始人詹姆斯·霍金斯撰写了一篇关于通过接触潜在用户验证想法的好文章，内容涵盖如何联系潜在客户、典型失败模式等。这是关于实现产品市场匹配的长篇指南的一部分。文中可查看其五级框架的第二层级：“通过用户访谈验证问题真实存在”。  

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First Round Review 发布的这篇关于 20 种不同 PMF 路径的经验教训也详细探讨了问题发现与验证环节。该平台还曾刊登过关于 12 种创业创意生成框架的佳作 ，我认为这对问题发现主题颇具启发。 

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最后这篇由 First Round Capital 的托德·杰克逊在 Lenny Rachitsky 通讯专栏发表的客座文章 ，关于如何验证创业构想的内容值得一读。虽然更侧重解决方案验证而非问题验证，但仍对问题验证阶段有所裨益。 

2D/ 基于痛点或个人经历的筛选

2D.1/ 关于通过痛点或个人经历进行筛选

莱尼·拉奇茨基估计，大约 50%成功的消费类公司和 40%成功的 B2B 企业的创立，源于创始人亲身经历的深刻痛点，或从个人经历中察觉到某个问题，从而创办公司来解决这一需求。这是基于美国数据，以及莱尼对这些领域成功初创企业的调查所得。我对 119 家印度独角兽企业（截至 2024 年 9 月）进行了研究，发现约 60%的独角兽是通过痛点或个人经历路径诞生的。研究详情可参阅此处 （补充资料在此 ）。但若将个人痛点与个人经历区分来看，会发现纯粹由个人痛点催生的企业仅占两者总和四分之一。具体分布如下。

观察消费类初创企业，在美国 30%成功的消费类初创公司源于创始人的个人痛点（Lenny 未对 B2B 领域进行类似划分，因此缺乏对应数据）。印度独角兽企业中通过痛点路径诞生的比例则为 15%。对于美印两国在这一路径占比上的显著差异，我尚未形成明确见解。

让我们通过具体案例来解析这一路径的运作机制

  • 球鞋交易平台 GOAT 的诞生源于联合创始人兼球鞋爱好者 Daishin Sugano 在 eBay 购入一双假冒 Air Jordan 5 葡萄配色鞋款的经历。繁琐的维权过程和糟糕的购物体验促使他与另一位创始人 Eddy Lu 开始探讨这个问题，最终他们意识到市场缺乏可靠的球鞋鉴定交易平台，这个洞察直接催生了 GOAT。
  • 科技创始人兼运营者 Sudheer Koneru 开始关注健康与健身领域，决定投资印度南部海得拉巴的一家水疗沙龙连锁店。后来他决定全职经营该业务，随即发现现有水疗沙龙管理软件在多门店运营中的局限性。于是他决定自行开发一套系统，命名为 ManageMySpa。此后 Sudheer 出售了水疗沙龙连锁业务，全身心投入 ManageMySpa 的发展。在获得 Accel India 投资后，该项目最终成长为如今广为人知的 Zenoti（2020 年成为独角兽企业）。

保罗·格雷厄姆将这类想法称为有机创业点子——”那些从你自身生活中自然生长出来的”。他在《 有机创业点子 》一文中写道：”有机点子通常比凭空捏造的更可取，尤其当创始人年轻的时候。预测他人需求需要经验积累。我们在 Y Combinator 见过最糟糕的点子，往往来自试图创造自认为他人会需要的东西的年轻创始人。”作为投资人的保罗·格雷厄姆这一观点，与我在风险投资领域多年所见不谋而合。总体而言，风投机构（相对而言）更青睐源于痛苦或个人经历的创业选择，尤其对首次创业者而言。这并非意味着他们会更多地投资这类项目，而是当创始人自身与待解决问题产生共鸣时，他们能更快建立投资信念。下面我来详细解析这一点。 

从”什么造就了优秀的选择？”这一节中，我们了解到早期风险投资人通过提出”为什么是这个？”、”为什么是现在？”以及”为什么是你？”这三个问题来评估初创企业是否值得投资。理想的初创企业应当能给出令人信服的答案。那些源于个人痛点的选择，往往能成功回答最后一个问题——为什么是你？这标志着创始人问题契合度，也就是常说的创始人市场契合度，从而表明该初创企业拥有更高的胜算。这主要基于两个原因：

1) 创始人通过亲身经历的痛点发现了这个问题，由于他们曾与这个问题正面交锋，因此对问题领域有着更深刻的理解，从而在提出解决方案时具备天然优势。

2) 致力于解决个人痛点的创始人往往更愿意坚守这个问题，并会持续尝试各种解决路径。出于个人使命感的驱动，他们对于解决问题有着坚定的承诺。

纳特拉公司的马特·拉比诺维茨就是被个人使命深深激励的创始人典范。这位斯坦福大学电气工程博士目睹姐姐的婴儿因孕期未检出的罕见遗传病在出生一周内夭折，由此创立纳特拉以确保他人不再遭遇类似悲剧。红杉资本董事、纳特拉董事会成员罗洛夫·博塔在播客访谈中说道：”…听他（马特·拉比诺维茨）讲述创立这类公司的动机时，那种情感冲击力。你能感受到这是个被使命驱动的人，继而理解他们为剖析问题细节所做的一切——这可能是他们愿倾尽余生去攻克的问题。”在同等条件下，风险投资人更倾向于支持这类被个人使命牵引的”传教士型”创始人，而非将初创企业视为财富捷径的”雇佣兵型”创业者。

如何通过痛苦或个人经历来做出选择？这是偶然陷入的境遇吗？是自然而然发生的，还是如格雷厄姆所说”从你的生活中有机生长出来的”？是否存在系统化的方法，来找到一个能反映痛苦或个人问题的选择？系统化的有机问题发现方法听起来像是个矛盾修辞，但确实存在一些方法论或操作指南。我们将在下一节列举几种。

2D.2/ 如何”通过痛苦做出选择”

Jared Friedman，Scribd 前联合创始人兼首席技术官，现 Y Combinator 集团合伙人， 描述了两种有机问题发现的方法 ，即通过痛苦或个人经历做出选择。第一种更适合 B2B 领域的选择，即挖掘你的个人经历，回顾所有工作过的公司（包括实习经历），并问自己三个问题：

  1. “你在那里学到了哪些别人不知道的东西？
  2. 对每家公司而言，哪些环节显得低效？公司运营中哪些部分显得笨拙？
  3. 是否存在你们公司内部开发、但其他公司也可能需要的解决方案？

他列举了体现这些创业思路的典型案例。Snapdocs 源于 Aaron King 在抵押贷款行业十余年的从业经历；Lattice 诞生于创始人 Jack Altman 和 Eric Koslow 在 Teespring 任职时目睹的人力资源流程缺陷；Mixpanel 则由 Suhail Doshi 和 Tim Trefren 基于在 Slide 工作期间开发内部分析工具的经验创立，他们意识到其他企业同样需要类似工具。

Jared Friedman 提出的第二种方法（Paul Graham 也推崇此法）虽同样适用于 B2B 领域，但更适合发掘 B2C 方向的创业机会——即开发你希望别人为你打造的产品，本质上就是解决你个人遇到的痛点。Paul Graham 精辟地指出 ：”要特别留意那些让你感到不适的事物”。两个典型案例：

  • Hex 这个协作式数据平台的诞生，源于 Barry McCardel 意识到市场上没人开发他想要的产品。他回忆道：”其实最初我是以购买者身份开始这段旅程的。当时我一直在寻找类似 Hex 的产品却无果，花了几个月时间四处询问同行’你们用什么工具处理这个？那个问题有什么好方案吗？’得到的回应都是’没有，如果你找到了记得告诉我们’。最后我们不得不承认：’看来这事得我们自己来做了，毕竟根本没人在解决这个问题’。” 
  • Dropbox 的创意萌芽于 Drew Houston 某次乘巴士前往纽约途中——他本想利用车程工作，却发现忘带存有工作文件的 U 盘。”这种糟心事反复发生让我非常恼火，”他说道，”为了彻底解决这个问题，当时百无聊赖的我开始写代码[寻找解决方案]，完全没料到它会发展成什么样子。” 

还存在另一种方法。Floodgate Ventures 联合创始人小迈克·梅普尔斯在其新书 《模式破坏者》 中写道，突破性洞见源于活在未来，并构建尚不存在的事物。保罗·格雷厄姆在文章 《如何获得创业点子》 中提出类似观点：”活在未来，然后构建缺失的东西”。小梅普尔斯以贾斯汀·坎为例 ，这位创业者创立了 Justin.tv 平台，24 小时不间断直播（或称”生活直播”）自己的日常，连如厕时间都不例外。该平台最终孵化出两家公司：Socialcam（2012 年被 Autodesk 以 6000 万美元收购）和 Twitch（2014 年被亚马逊以 9.7 亿美元收购）。显然，贾斯汀·坎（及其联合创始人）当时正活在未来，他创建 Justin.tv 正是因为这是未来所缺失的。他后续最具野心的项目是 2017 年成立的法律科技初创公司 Atrium，虽获得 7500 万美元融资，却因未能实现产品市场匹配而在 2020 年关停。小梅普尔斯指出，失败的关键原因在于贾斯汀·坎对该领域缺乏真正热情——换言之，他并未活在一个需要 Atrium（或其法律科技解决方案）的未来。 

贾斯汀·坎（Justin Kan） 在一篇博客中描述得很到位：”我决定离开 YC（Y Combinator）另起炉灶。这次，我用自己能想到的最功利的方式确定了创业方向：唯一目标就是打造一家规模尽可能大的公司。我的梦想再次充斥着疯狂的数字——百亿美元级公司！千亿美元级公司！”（注意贾斯汀使用的”mercenary/雇佣兵”一词，与我之前提到的”missionary/传教士”思维形成鲜明对比）。对某个领域真正的兴趣与热忱至关重要，因为创业之路注定艰难，若缺乏对领域和问题的热爱，创始人将难以熬过这段艰辛旅程。Figma 联合创始人迪伦·菲尔德（Dylan Field） 也认同：”……要找到你个人真正热爱的方向，因为任何优秀企业的打造都需要漫长时光。如果你在三四年里都在做自己厌恶的项目，最终只会精疲力竭选择放弃……选择你真正在乎的创意，因为即便失败，你仍能从中汲取经验并保有这份热忱。” 

话虽如此，虽然热情有助于成功，但它并非创业成功或产品市场匹配的必要条件。不过热情确实能让创业之路更轻松些！

2D.3/ 验证”痛点选择”

正如我在前文所述，验证问题/选择需要通过二手调研、寻找潜力代理指标以及与潜在用户或客户对话相结合的方式来完成。让我们看几个问题验证的实例。

  • Kubernetes 成本监控工具 Kubecost（被 Apptio/IBM 收购）的联合创始人 Webb Brown 和 Ajay Tripathi 花费两个月时间访谈了约 120 家不同公司的团队 ，验证了 Kubernetes 用户的核心痛点在于定价不透明导致数百万美元的云成本浪费。这些对话帮助”调整并完善了解决方案的形态。当时我们认定’现有证据足以让我们开始认真构思实际产品形态'”。除了用户访谈，你还可以快速获取代理指标或信号来验证用户对问题的关注度。 
  • Zum 创始人 Ritu Narayan 通过发送模拟产品原型的方式，为早期版本 Zum（当时名为 Liftee 的 B2C 服务，专注儿童安全出行）收集用户反馈。她回忆道：”我们将 Liftee 模拟网站链接发送给帕洛阿尔托家长群组，宣传语写着’做家长，别当司机’。24 小时内就收到 300 多位家长的热烈响应。”

部分创始人通过大量二手调研来验证问题并理解其轮廓。Airtable 联合创始人安德鲁·奥夫斯塔德表示 ：”我们对探索软件创作这个广阔领域感到由衷兴奋，因此投入大量时间进行研究。那段时间就像学术休假，我们研读计算先驱如道格拉斯·恩格尔巴特、比尔·阿特金森的经典著作，甚至包括布雷特·维克托等同代人的作品。我们试用过 HyperCard 等具有全民编程特色的老产品，并深入阅读关于复杂系统可视化的资料。”安德鲁认为，正是这段”漫长孕育期”的阅读探索和”多角度审视问题”，才使他们获得了开发”横向产品”所需的高度动力与信念——这类产品市场推广难度大，且需要构建大量功能才能达到 MVP 阶段。

Flexport 的 Ryan Petersen 提出了一种创新方法来验证所选问题。为了验证他关于简化客户管理进出口贸易法规（如关税）的设想，他” 用 Photoshop 制作了仿真实应用的截图 ，将其发布在网站上观察是否有人注册这个虚构产品，并用少量预算通过 SEO 和谷歌广告为页面引流。超过 300 家公司（包括沙特阿美！）注册了 Ryan 的虚拟公司，这真实验证了至少有数百家公司需要这项服务。”随后他与注册者进行电话访谈，确认问题真实存在，这些注册者迫切渴望能简化贸易流程的产品。

总结来说，主动联系潜在客户——即你认为存在待解决问题的目标人群，验证问题是否真实且具有规模。这一阶段真正需要探寻的是问题的深度与广度。需要多少访谈才够？我建议每周进行10-15次，每月累计约50次对话。经过一个月的验证，你就能判断问题是否真实存在。记住需要强烈信号，如果反馈不是”绝对肯定”，就说明选题不对。

2D.4/ 问题验证还能帮助聚焦核心问题

此阶段的问题验证还能让创始人更细致地理解领域现状，从而在宏观问题中锁定更精准的子问题。以下是两家初创企业通过验证流程获益的典型案例：

正如 Felicia Curcuru 所做的那样，实地观察是深入理解问题并锁定具体细分问题的好方法。当你对想要解决的广泛问题领域有清晰认知，但缺乏深度理解或尚未确定具体要攻克的细分问题时，可以采用这种方法。以下是 Suki 和 Guidewire 两家公司创始人如何确定他们想要解决的具体（细分）问题的另外两个案例。

  • 临床医生语音 AI 助手工具 Suki 的创始人 Punit Soni 希望进入医疗健康领域创业，但缺乏相关经验。他”花了六个月时间跟随医生 ，并深入大型医疗系统内部，了解他们面临的挑战”。
  • 保险 SaaS 工具 Guidewire 的创始人” 花费多日贴身观察保险公司用户的工作流程 ，通过为不同层级员工提供免费咨询调研，累计收集了数百小时的反馈数据”，以此建立同业对标基准。

总结来说，若您已锁定某个行业/职能/客户群体，并希望细化问题或细分市场，可以持续访谈潜在用户或领域专家（甚至设法进行贴身观察），直至识别出他们面临的最关键或最普遍的问题。至此阶段，产品验证已完成，您已锁定目标方向！

2D/ 一句话总结

通过个人痛点或亲身经历来确定创业方向，相比其他两种途径具有多重优势。作为创始人，你往往会对自身经历中产生的痛点问题产生更深共鸣——这些问题会持续困扰你，即便遭遇困境也更容易坚持到底。风险投资人也深谙此道，他们可能会对源于个人痛点的创业提案给予更高权重。虽然多数”痛点型”创业方向都自然源自创始人的生活经历，但也可以通过系统化方法挖掘个人经历，从而找到你渴望解决的痛点。本章节将提供多种具体方法。最后需要说明的是，”痛点路径”意味着问题发现阶段可以被跳过（因为创业方向是偶然或自然浮现的），但问题验证环节依然不可或缺——你需要通过验证获取（强有力的）信号，确认该问题真实存在且具有深度。

2E/ 勘探式或机会主义路径

2E.1/ 勘探法是确定创业方向的第二大常见途径

通过勘探式筛选通常是确定待解决问题的第二大常见途径。Lenny 估计约 30%的消费类初创企业和可能 20%的 B2B 初创公司以此方式起步。根据我对印度独角兽企业的统计，30%的印度独角兽通过此路径诞生，使其成为第二大主流方式。若将机会主义（例如借鉴西方亚马逊或优模式，在印度推出类似 Flipkart 或 Ola 的本土版本）纳入计算，则两者合计占比达 38%。

Netflix 的诞生并非如大众想象。与流传甚广的版本不同——其联合创始人里德·黑廷斯因在百视达租借《阿波罗 13 号》被收取 40 美元滞纳金，愤而创立影视租赁公司——实际上 Netflix 是通过市场勘探路径诞生的。 正如另一位创始人马克·伦道夫在《这绝对行不通》一书中透露 ：”…Netflix 的创意与滞纳金毫无关联，事实上初期我们甚至也收取滞纳金。…定制运动装备、个性化冲浪板、为爱犬专属配方的狗粮，这些才是我向里德推销的创意。我耗费数百小时完善这些构想，当时认为它们都比最终那个——经过数月调研、上百小时讨论和在家庭餐厅马拉松式会议后诞生的——Netflix 创意更出色。1997 年时我根本无从判断哪些创意可行，只知道要创立自己的公司，且必须涉及互联网销售。仅此而已。” 

如今成为家装和专业服务平台的 Thumbtack，其创意雏形源自四位联合创始人长达一年的头脑风暴。 创始人之一桑德·丹尼尔斯回忆道 ：”创业的常规思路是解决你亲身经历的痛点。但 Thumbtack 的诞生并非如此。整整一年里，我们每周都通过电话会议碰撞创意…我们像往墙上扔飞镖般尝试了无数点子。第一个被采纳的方案是整合个人所有网络金融账户的聚合器。当我们刚起草完商业计划书…几周后 Mint.com 横空出世并斩获 TechCrunch50 大奖。于是我们转向第二个（也是更棒的！）落地创意——Thumbtack。我已记不清这个点子具体何时萌发，这些创意都源于观察现实世界的痛点，并思考如何用科技让生活更美好。”  

2E.2/ 潜在客户或机遇选择中的问题发现

考虑到优秀选择的三大要素，这里的大致原则是：研究并选择一个与你兴趣相符、规模庞大且正在崛起的领域。虽然我们将在下文深入探讨如何选定行业，但另一关键点——与个人兴趣的契合度——同样重要。一个选择可能意味着你生命中两年甚至十年（如果运气好可能更久）的投入。因此，要选择与你兴趣相契合的领域或问题，这样你才能乐在其中（这有助于你在艰难阶段坚持下去）。更重要的是，它还应当与你的技能相匹配。你应当在该选择上具备相对他人的某些优势。Y Combinator 集团合伙人贾里德·弗里德曼说得很到位 ：”YC 资助的最成功公司中，约半数可追溯至这个基本公式：从团队特别擅长的领域出发，构思那些你们在执行上具有不公平优势的想法……以这种方式产生的任何创意都自动具备创始人/市场契合度。你本质上是在筛选所有具有良好创始人/市场契合度的创意。” 

这正是连续创业者鲍勃·摩尔（前 RJMetrics，现 Crossbeam 创始人）为筛选第三次创业项目清单所采用的迭代方法。他最初有多达 100 个创意构想，通过运用兴趣与能力的二维矩阵评估法，将这 100 个想法精简至 15 个。这个二维矩阵包含两个评估维度， 正如他所描述的

  • “对问题本身的智力兴趣。做这件事能带给我多少乐趣？它能多大程度激发我的思维火花？
  • 创始人适配度。我特定的经历中有哪些特质，使我天生擅长解决这类问题？”

来源

现在，来谈谈如何选择一个行业或领域。通常的做法是自上而下地进行分析，也就是寻找与你技能和兴趣相匹配的几个行业或细分领域中的收入（或更理想的利润）池。理想情况下，你会希望看到那些有趋势推动它们在接下来几年增长的领域，这回答了”为什么是现在”的问题。让我们举个例子——这个例子在本文发表时可能已经过时了！显然，计算成本正在急剧下降，并且这一趋势仍在持续。OpenAI 最近发布了一个惊人的数据 ：200 万 token 的处理成本在两年内从 180 美元降至 0.75 美元。这种趋势只会继续下去。因此，不难得出结论：随着成本降低推动采用率和使用量上升，AI 原生企业的收入池将会增长。现在你可以通过与用户或专家交流，找出这些领域中 AI 应用能帮助解决的具体问题。例如，没有销售人员喜欢在 Salesforce 或任何 CRM 系统中填写数据。是否有一种方法可以利用销售人员在会议后的语音更新（或解析通话记录）来自动填充字段/数据库？ 

现在来看一个创始人如何运用自上而下方法成功创业的真实案例——虽然并非 AI 领域！印度美妆品牌 Foxtale（2025 年 1 月完成 3000 万美元 C 轮融资）创始人 Romita Mazumdar 选择美妆赛道的原因在于，该行业能支撑起一家营收 100 亿卢比（1.2 亿美元）、EBITDA 利润率 15-20%的企业。这个收入和利润基准就是她的北极星，她通过逆向推演锁定了具有庞大收入和利润池的品类。美妆行业凭借其丰厚的毛利率和收入稳步增长带来的发展潜力吸引了她，同时也因为作为该品类深度用户的她对此深有共鸣。 随后她走访了 10 个城市的 900 多名消费者 ，最终发现一个未被满足的需求痛点——印度消费者在解决特定肌肤问题（色素沉着、痤疮、抗衰老等）时存在对”即时功效”的迫切需求。 她表示 ：”在护肤方面，女性希望更快见效。没人愿意花四到六周时间使用产品，还要保持足够动力坚持到效果显现”。 这启发了她的产品开发思路，为 Foxtale 的成功奠定了基础。 

上述方法的一个变体是寻找看似运作不良或服务不足的行业或流程。薪资初创公司 Gusto 就是这样找到切入点的。Gusto 联合创始人兼首席产品官 Tomer London 表示 ：”我们花了几个月时间讨论各种想法。我们有一块巨大的白板，记录了我们生活中不同时刻遇到的各类问题，但很快我们就聚焦到小企业领域，并开始与人们交流。我们发现每年有三分之一的公司会犯薪资错误，并因此每年都要缴纳罚款。这太荒谬了。整个系统已经崩溃到令人难以置信的地步，这就是我们创意的来源。”采购初创公司 Zip 也以类似方式诞生 。联合创始人 Rajul Zaparde 和 Lu Cheng 探索过从分式股权投资到会计人员配置解决方案等多个想法。后来他们的 YC 合伙人建议他们关注那些存在根深蒂固的现有企业且客户体验差（NPS 评分低）的大市场，这让他们最终选择了采购领域。 

另一种方法是关注技术/文化拐点。利用拐点来选择领域也意味着解决了”为什么是现在？”这一关键问题。系统性地识别可乘之势或拐点的方法，可参考 Lenny Rachitsky 在其通讯中提出的框架 （虽然该框架更适用于 B2B 领域），他建议通过以下问题自省： 

“1) 当前哪些新兴趋势/技术尚未得到充分服务或利用？

2) 你探索的该领域问题对潜在客户有多重要？

3) 当前市场存在多大的服务缺口？”

伦尼在他的文章中举了 Databricks 的例子，这家初创公司成立是为了利用一个新兴但未被充分利用的趋势或技术拐点——具体来说就是用 Apache Spark 解决数据可扩展性挑战。

在结束前，有位审稿人提出了一个问题：”为什么最好先筛选三到四个问题再进行验证，而不是每次只针对一个问题完成从发现到验证的全流程？”选择前者的更好之处在于，你理想情况下希望挑选出拥有最大客户群或最大市场的问题。如果每次只研究一个问题并完成”发现+验证”流程，当这个问题看起来足够大（基于 TAM 或总可扩展市场）时，你可能会就此选定。但你无法知道下一个发现并验证的问题是否可能比当前这个更大。因此你最终可能选择了一个较小的问题。所以更好的做法是：先通过问题发现阶段筛选出三四个问题，然后对这些候选问题统一进行验证，而非按顺序逐个处理。

如果让我总结本节迄今为止最重要的启示，那就是创始人应在问题发现阶段通过大量客户对话推动”选项扩展”。有效的问题发现阶段结束时，你应当筛选出三到四个（有时更多）令你充满热情去解决的问题，并且你觉得自己在这些领域具备先天优势去追求成功。当所有备选方案都至少满足伟大选择的三个标准中的两项时，你就知道已基本成功。此时若有人问及你在这个领域凭什么参与竞争、凭什么能赢，你也能够条理清晰地回答。现在你已准备好进入选择流程的第二阶段——问题验证阶段，以确认这确实是一个相关且规模足够大的问题值得攻克。

2E.3/ 验证潜力选项或机会性选择

完成问题探索后，我们筛选出一批看似规模可观、切入点良好且契合创业者技能与兴趣的潜在问题。此时需要验证这些问题对目标用户是否构成深层痛点。验证过程还能帮助你将问题聚焦到特定子问题上，以便从潜在用户处获取反馈。Figma 创始人 Dylan Field 和 Evan Wallace 正是通过验证流程，在广阔的设计领域中锁定”多人实时协作编辑设计文档”这一关键子问题作为突破口。通过问题验证确定具体子问题，意味着你已获得更精准的产品切入点，这将指导初期产品或最小可行产品（MVP）的构建方向。

现在进入问题验证的实际流程。正如我在”如何选择”章节中提到的，问题验证环节主要通过结合潜在用户/专家访谈和/或二手调研（例如寻找潜力指标，比如查看其他国家某家解决类似问题的初创公司或企业的营收与融资数据）来完成。但有时你可以尝试创新方式来验证选择。云安全服务商 Material Security 的联合创始人通过”销售”测试了四个潜在创意 ，他们联系可能成为这些创意客户/用户的人群，向其推介早期体验/设计合作伙伴计划。为此他们为每个创意制作了”营销小剧场”——本质上是”精简版销售着陆页风格的推介文档，包含不同功能描述”。通过这个方法，他们测试了四个创意的市场兴趣度，最终筛选出反响最热烈的电子邮件安全领域问题。

正如我之前所分享的，在这个阶段要寻找客户发出的强烈信号/明确肯定。最强烈的信号之一就是潜在客户愿意雇佣你开发内部工具！这正是数据标注平台 Labelbox 的经历。联合创始人与一家领先医疗诊断公司的 CTO 交流时，其中一位创始人收到了加入该公司构建内部工具的邀请。联合创始人之一马努·夏尔马回忆道 ：”我们当时想，如果有人愿意付钱让丹（他的联合创始人）为他们改进这个内部流程，对我们来说就是足够的启动信号了。”

最后，通过勘探式选择和机会主义式选择在问题验证过程中是否存在差异？其实没有本质区别。两种方式都需要进行充分的客户访谈，核心在于验证该问题是否具有深度，是否与潜在用户真正相关。一次严谨的问题验证不仅能揭示特定机会主义路径所针对问题的本质，还能判断其实际重要性。这种做法能避免盲目复制其他市场的成功模式——例如印度的”Airbnb”并非家庭短租模式，而是聚焦经济型酒店的 Oyo；赫兹租车的复制者 Zoomcar 在印度举步维艰，因为印度人并不喜欢在异地租车自驾；而餐包配送初创企业在印度屡屡失败，因为当地消费者要么选择现成外卖，要么坚持家庭烹饪。更深层的问题验证本可以帮助这些创业者及早发现：他们追逐的可能是用户根本不在乎的伪需求。

2E/ 核心结论

通过勘探或探索来锁定问题领域，是确定创业方向的第二大常见路径。在选择领域时，务必确保其与你的兴趣和技能相匹配。契合度越高，在艰难时期坚持到底的可能性就越大。风险投资者也将此视为创始人-问题契合度的潜在信号——这是评估创业方向的三大标准之一。为确保满足另外两个标准，建议探索那些利润池庞大但服务不足的行业，优先考虑那些将受益于技术拐点或新兴科技趋势的领域。最后，请追随你的好奇心。确定方向后，要通过深入对话来验证问题，从而更精准地聚焦核心痛点，并确保潜在用户确实关心你未来数年（甚至未来十年）打算攻克的问题。

2E/ 延伸阅读

关于如何构思创业点子，网络上有大量相关文章，简单搜索即可知晓。我精选了两篇与本部分内容密切相关的文章列在下方。

  • 寻找创业灵感的 12 个框架 via First Round Review- 内容涵盖从头脑风暴/勘探到验证的广泛主题。大量配套案例研究使这些框架特别具有实操价值。
  • 实现产品市场匹配的 10 个切入点 by Gigi Levy-Weiss – Gigi Levy-Weiss 在文中列举了 10 个可能获得更好 PMF 的创意”锚点”。包括：将现有创意简化或优化 10 倍（如 DocuSign）、释放可交易的新库存资源（如 Airbnb/Poshmark）、创建成熟产品的年轻化版本（如 Tinder/Snapchat）、连接此前互不相通的群体（如 Strava/Github）等。虽然个别锚点略显过时，但仍值得一读。 

2F/ 关于通过转型确定方向

2F.1/ 转型分为两种：PPF 转型与 MMF 转型

转型并非始于转型。它们往往源于痛苦中的选择，或是勘探中的抉择——当遭遇需求真空或客户冷淡时。可能有两种情形：其一，产品未能实质解决预设问题，导致无法达成”问题匹配度”(PPF)，即产品市场契合(PMF)的第一阶段；其二，产品虽能有效解决部分问题，但目标市场规模或价值低于预期，或存在极高触达成本（获客成本高昂/售后耗时过长），致使该市场难以持续。此时企业正挣扎于”市场匹配度”(MMF)——PMF 的第二阶段。创始人的转型决策，正是为了应对这两大挑战：PPF 缺失或 MMF 不足。

面对产品市场契合度挑战时，你总可以选择通过四种路径之一重新开始，选择新的方向或问题。这就是所谓的硬转型。Brex 就是硬转型的典型案例 。它最初以 Vyond 之名成立，是一家虚拟现实初创企业。创始人亨里克·杜布拉加斯和佩德罗·弗朗西斯基是两位巴西神童，他们此前曾创建并出售了拥有 100 多名员工的支付公司 pagar.me，之后被斯坦福大学录取。为加入 YC 孵化器，他们从斯坦福辍学，计划开发虚拟现实（VR）头显设备。Y Combinator 集团合伙人道尔顿·考德威尔评价道：”…他们编程能力出色，但对光学原理等头显设备研发所需专业知识一无所知。Vyond 的创始人随后转变方向，将公司更名为 Brex，如今已成为估值超百亿美元的独角兽企业。” 

因此，硬性转型意味着彻底重启。Brex 的新产品——企业信用卡，与之前的 VR 头显产品毫无相似之处。另一种方式是坚守同一问题领域，但围绕核心功能重构产品，或解决不同的子问题，就像 Notion 所做的那样。这就是 PPF 式转型。Notion 最初是一个无代码网页应用构建器，但市场反响平平。随后，联合创始人 Ivan Zhao 和 Simon Last 解散了其余团队成员， 为了节省最后一点资金，他们搬到了京都 ——”那里没人会说英语，我们也不会日语。除了写代码无事可做”。他们发现用户对产品的编辑器和协作功能有所青睐，于是决定全力投入文档编辑器开发。这便成就了如今众所周知的 Notion 首个版本。 

现在谈谈应对市场动态契合度（MMF）挑战的转型策略。这种情况下，产品对你最初设想的客户群体表现尚可，但过程中发现原定目标市场的规模可能不及预期，反而出现另一个更优质、更庞大的新兴市场机会。这促使你逐步调整原始产品，使其更契合新市场需求。Discord 和 Plaid 正是 MMF 转型的典型案例。

  • Discord 的诞生源于游戏《Fates Forever》内置的语音文字聊天功能获得用户热捧，最终被独立运营。
  • Plaid 最初是面向消费者的预算管理应用，为实现银行账户连接功能，团队开发了复杂的银行间互联技术底层。当 Venmo 提出授权使用其后端技术的请求，加之其他付费合作邀约，促使 Plaid 从 B2C 个人理财应用转型为 B2B 金融科技基础设施平台。

现在来讨论转型时的问题发现或问题验证。如果你是因为最小可行功能（MMF）的挑战而转型，比如我们看到的 Plaid 或 Discord 案例，那么就不需要单独进行问题验证。客户对产品的使用已经表明这个问题对他们很重要。但如果是产品功能契合度（PPF）的转型，最好进行问题验证。对于像 Brex 这样的彻底转型（本质上相当于全新选择），这一步是必须的——你需要像对待全新选择那样同时进行问题发现和验证。而对于较温和的转型（比如 Notion），可以考虑进行问题验证。不过，像 Notion 那样围绕热门功能重构产品的事实，确实表明你所解决的问题已获得部分客户验证。

2F/ 一句话总结

总结来说，当最初选择面临客户反响不佳（即未能实现产品与问题匹配 PPF）或市场接受度低（即难以达成市场运动匹配 MMF）时，就会发生转型。根据 PPF 或 MMF 问题的性质，你可能需要进行硬转型、PPF 转型或 MMF 转型。硬转型需要你回溯并通过四条路径之一重新推进，此时需同时完成问题发现与验证环节。PPF 转型则需进行验证工作。而 MMF 转型由于基于客户反馈驱动，市场已天然完成验证，因此可跳过发现与验证阶段。我们将在后续章节详细探讨转型策略，包括 PPF 转型与 MMF 转型的深度解析，以及具体执行方法。

2G/ 选择联合创始人

2G.1/ 选择联合创始人是继选定创业方向后第二大早期决策

正如你需要选择要解决的问题领域，寻找联合创始人也是一个并行或更早（有时更晚）的关键选择。虽然并非必须拥有联合创始人（我们将在下文探讨独立创业者的影响），但通常建议（我们也会解释原因）拥有一到两位联合创始人。关于联合创始人的决策——包括选择谁、如何识别合适人选等一系列问题——可能是早期阶段仅次于选定方向的第二重要决定。这是因为在实现产品市场匹配（PMF）之外，创业失败的最大原因似乎就是团队（或联合创始人）问题。此外，如果你在确定创业方向前就选定了联合创始人，那么这位合伙人极可能对问题领域的选择产生不成比例的影响。鉴于这些因素，创始人应当审慎思考联合创始人的选择。本节我们将重点讨论如何思考”选择联合创始人”这个命题（网络上有大量相关指南，我会推荐其中最优质的资源），而非具体识别方法。[197]

2G.2/ 单打独斗的创始人困境

首先，你真的需要联合创始人吗？事实上存在不少由单人创办的成功企业（亚马逊、Zoom、CRED 等）。根据阿里·塔马塞布的《超级创始人》一书统计，每五家独角兽公司（估值超 10 亿美元的企业）中就有一家是单人创立的。显然，缺乏联合创始人并非创业成败的决定性因素。然而当前社会普遍存在对联合创始人的默认期待——多数创业者都会被强烈建议寻找合伙人，并被告知缺乏联合创始人可能影响融资机会（进而影响最终成功）。例如保罗·格雷厄姆就曾要求德鲁·休斯顿必须找到联合创始人，才能申请 Y Combinator 孵化并获得 Dropbox 的启动资金。与保罗·格雷厄姆类似，多数（并非全部）风险投资人确实更青睐团队创业。这种倾向主要源于联合创始人团队相对单人创业者与生俱来的优势。那么这些优势具体体现在哪些方面？

以下是拥有一两位联合创始人的部分优势：

  • 其一，创业之路孤独且充满压力，拥有合伙人能有效缓解这种艰辛。
  • 其次，在构建过程中，两双（或更多）全情投入的手胜过单打独斗。
  • 第三点来自 AI 代理初创公司 Lindy 的独立创始人 Flo Crivello 的博客文章 ，他引用 Startup Genome 的研究指出：多数成功初创企业都会经历转型，而独立创始人更不愿调整方向！Flo Crivello 认为：”单打独斗从两方面增加了寻找产品市场契合点的难度：缺乏思维碰撞的伙伴，更重要的是更容易陷入自我否认。”拥有联合创始人意味着能共同讨论障碍、碰撞想法，这为重新评估既有决策创造了可能，当进展不顺时也更容易探索转型方向。 

除了上述优势外，过往模式也可能是风投更青睐联合创始人而非单打独斗者的原因。根据阿里·塔马塞布的研究，虽然五分之一的独角兽企业由单人创立，但这也意味着联合创始人模式的独角兽数量是其四倍。此外，可能因为风投人士过往最成功的投资案例都来自联合创始团队，所以他们更倾向于延续这种成功模式。风投也可能将创始人招募联合创始人（尤其是技术型人才）的能力，视为项目前景甚至创始人口才的佐证。他们或许会这样评价单人创业者：如果连一个合伙人都说服不了，又如何向更广泛的群体传递愿景？不过就个人观点而言，我认为风投对联合创始团队的偏爱有些被高估了。我曾见证过四支联合创始团队在创业初期（约两年内）就失去一位创始人（这占到我投资案例的20%），这说明多数联合创始决策（至少在印度）缺乏深思熟虑。

选择单人创始人而非团队是否有特定原因？反对单人创业的论点是什么？首先，单人创始人的行动更迅速——他们无需承担说服或协调联合创始人的协作成本。其次，如果你原本就没有合适的联合创始人，就不必花费时间寻找，从而延迟解决问题的进程。你的时间是有限的，花一小时寻找联合创始人就意味着少一小时解决问题（尽管有人会说，向潜在合伙人阐述问题及解决方案的过程能帮助你更清晰地梳理思路，因此寻找合伙人也有其益处）。此外，还存在这样的困境：与你共同克服融资或当前挑战的联合创始人可能无法与时俱进。我见过不少案例（这些是可见的，可能还有更多未被察觉的），由于技术合伙人难以成长或管理规模扩大，导致 CEO 合伙人陷入困境。

2G.3/ 联合创始人关系发展连续体

值得注意的是，联合创始人之间的默契程度存在一个连续谱系。在最左端（见下图），可能是从大学时代甚至更早时期就相识的联合创始人（比如教育科技初创公司 Classplus 的创始团队，这也是我投资组合中的一家企业）。而在最右端，则可能是通过联合创始人匹配项目或 Entrepreneur First 等加速器结识的创始人（保险科技独角兽 Tractable 的联合创始人就是在参加 Entrepreneur First 选拔面试时相识的）。介于两者之间、略微偏左的是曾作为同事共事过一段时间，彼此熟悉对方脾性和个性的组合（例如 Lattice 的创始团队就是在 Teespring 共事时结识的）。同样处于中间位置但偏右的，则是通过朋友介绍相识的情况（这让人想起 Dropbox 的创业故事——德鲁·休斯顿在距离 YC 申请截止日仅剩三周时，匆忙询问”最聪明的朋友们他们认识的最聪明人选是谁”，从而结识了阿拉什·费尔多西。经过两小时会面后，阿拉什决定从麻省理工学院退学，与德鲁携手创业！）

Dropbox 创立故事 via Dropbox 博客.

需要注意的是，上述四个案例都是成功故事，它们都较早实现了产品市场匹配。绝大多数初创企业的旅程都以失败告终，未能达成产品市场匹配。虽然我没有具体数据来证明上述四种联合创始人选择模式在现实中的表现，但我敢推测：相较于通过朋友介绍或联合创始人匹配项目结识的搭档，那些在大学时期或同事关系中相识、彼此了解较深的创始人，在艰难时期仍能坚持合作的可能性更高。沃顿商学院教授伊桑·莫里克在其著作《独角兽的阴影》中恰巧提到，这四种模式中最成功的联合创始人组合是前同事结盟。据他观察，与朋友（未长期共事过的）建立联合创始关系”几乎和与陌生人创业一样糟糕”。

家人作为联合创始人如何？这种情况虽不如上述类型普遍，但也不乏实例。最常见的两种亲属关系是兄弟姐妹（尤其是兄弟组合，如 Stripe、Zerodha）和夫妻搭档（如思科、VMWare、MamaEarth）。我还见过父子联合创业的案例（CampK12），不过这种亲子组合的流行度不及兄弟姐妹或夫妻组合。关于这类家族成员共同创业的成功概率是否有数据支持？难点在于这类案例样本量有限，因此我认为目前尚未有权威研究。

部分风投机构可能对创始人关系的紧密程度有所偏好。就我个人而言，更倾向投资那些彼此熟识、且存在”满格信任电池”的创始团队。这种偏好或许源于我迄今最成功的投资项目 Classplus 正符合这一模式。但需要说明的是，我并不能代表整个风投行业的普遍行为。许多风投可能没有此类偏好——事实上我们公司内部也有不少同事并不看重创始人之间的高度羁绊。

尽管如此，我建议尽量通过”自然途径”寻找联合创始人——可以是过去相识的同事或朋友，也可以是在构思/探索过程中相遇并发现彼此契合的人。如果你们先决定组队再共同确定创业方向会更好，就像 Material Security 团队（前文”通过勘探确定方向”部分提及过）那样，他们作为 Dropbox 同事相识，在正式创业前就决定共同创办公司，随后通过勘探确定了方向。

2G.4/ 非自然途径选择联合创始人与创始人配对

如果无法自然结识合适的合伙人怎么办？你可以利用 YC 联合创始人匹配平台、Wellfound（原 AngelList Talent，可发布或浏览联合创始人职位），甚至参与 Entrepreneur First 或 Antler 等孵化项目——这些渠道既能帮你匹配创业伙伴，还能获得资金支持。此外，本地创投机构或行业组织定期举办的线下活动也是结识志同道合者的好机会。理想情况下，你们的交流应当涵盖从兴趣领域、创业理念等基础话题，到股权分配、决策机制、引入第三位创始人、解雇条款等敏感议题。Front 联合创始人 Mathilde Collin 和 Laurent Perrier 曾互相拷问那些创业路上必然面对的尖锐问题：”如果我想解雇你怎么办？或者你想解雇我？又或是你想出售公司而我不想？我们该不该持有相同比例的股权？” 

Gloria Lin 是建筑行业计费与支付平台 Siteline 的联合创始人，她设计了一份长达 50 个问题的问卷来评估潜在联合创始人之间的契合度。在 First Round Review 的文章中，Gloria 还分享了她的”联合创始人相亲”框架——通过系统化流程让潜在合作伙伴先评估初步默契度，随后进行头脑风暴/搭建简易原型，同时填写问卷并共同讨论答案，最终决定是否愿意携手创业。通过 YC 创始人匹配平台结识合伙人的 Matthew Busel（YC 投资的 Whalesync 联合创始人）也撰写了分步匹配指南 ，文中包含实施”联合创始人相亲”流程的详细检查清单 。尽管这些指南极具参考价值，但寻找合伙人的过程从来不易，因为这本质上涉及主观的人际决策及其伴随的所有复杂性。请务必预留应对混乱的余地。那么，如果即便遵循上述所有建议仍找不到合伙人该怎么办？ 你已经发现了一个问题，但还没有找到合作伙伴。这种情况下还要创业吗？

2G.5/ 降低单人创业风险

我个人认为，即使找不到合适的联合创始人，你也应该开始创业。仓促决定联合创始人的人选是危险的，因为未来可能出现的摩擦或误解会导致项目失败。更何况，你完全可以在创业过程中遇到合适人选时再邀请对方加入。我们之前提到过关于单人创业者较少转型观点的 Flo Crivello，在他关于单人创业的文章中也表示赞同：”我开始认为’必须要有联合创始人’是硅谷最有害的观念之一，这个误解可能比其他任何错误观念葬送了更多公司。相反，我认为只要有能力就应该独自创业，只有在绝对确定找到完美搭档时才考虑联合创始人。”

对于单人创业者，可以通过建立原则和机制来降低风险。下面我们将探讨这些风险及其应对措施

  • 孤独的旅程：你可以寻找顾问或导师，他们可以是前创业者或领域专家，必要时可用股权作为报酬，这些人将成为你创业路上的陪练伙伴或参谋。
  • 人手不足的应对：虽然两位联合创始人确实比单打独斗能完成更多工作，但你完全可以在早期就雇佣一两位经验丰富的高管，来弥补特定技能或职能专长的缺失。既然无需与联合创始人分享股权，你还可以扩大员工持股计划（ESOP）池，以吸引和奖励人才。
  • 融资风险：如果风投声称没有联合创始人就不予投资怎么办？你可以告诉投资人，仓促选择不合适的联合创始人反而会危及企业前景，给予企业寻找合适合伙人的时间才符合风投的最佳利益。况且，单打独斗的创始人完全可以在数年后，将表现优异且忠诚的早期团队成员晋升为联合创始人。例如 Amplitude 的联合创始人 Jeffrey Wang 就是在 Spenser Skates 和 Curtius Liu 创立公司近两年后才加入的。在印度，我们看到食品科技与快商务领域的独角兽 Swiggy 和 Zomato 都将其高管提升为联合创始人。

2G.6/ 核心创始人

在初创企业/风投界有一个心照不宣的事实：负责融资的创始人（几乎总是同时担任 CEO）会随着时间推移在创始团队中积累不对等的权力。这种现象很自然，因为通过促成融资以及与风投机构的互动（除了面向客户的产品外，我还将其称为”推销投资者产品”），这类创始人往往对业务及其增长杠杆等有着更战略性和全局性的把握。当你完成融资并逐渐成为公司门面时，你在资金部署方面也会获得更大的话语权，久而久之就会使其他联合创始人黯然失色——后者最终会转变为职能型领导者，仅在关键决策上拥有发言权。此时，负责融资的创始人兼 CEO 就成为了核心/主要创始人，或如我所定义的”首要创始人”。

我们注意到，当一家公司规模变得非常庞大时，它往往与某位核心创始人深度绑定，以至于外界甚至不清楚该公司是否曾有过联合创始人（例如 Zomato、Meta）。通常当非核心联合创始人离职时，风险投资机构并不会过于担忧。离职联合创始人的股权会被重置，部分划归核心创始人，剩余部分则用于招募高管替代其职能。顶级风投机构也普遍意识到：随着公司规模扩张，非核心联合创始人终将退出——这种戏码他们早已屡见不鲜。因此风险投资人真正押注的始终是核心创始人，我也持相同观点。根据我的观察，在多数投资委员会讨论中，关于核心创始人的讨论往往占据主导，而对辅助型联合创始人的关注则微乎其微。正因如此，某些风投机构对”必须配备联合创始人”的执念常令我感到费解。

要点总结/太长不看版

拥有联合创始人是有益的，尤其是自然结识的伙伴。若未能自然相遇也无需焦虑，现有系统化的联合创始人匹配框架和操作指南（参见下文清单），可通过结构化方式寻找搭档。但即便最终仍未能觅得，也绝非世界末日。存在说服投资者的方法、配套支持机制以及让单飞模式运转的途径。事实上，与存在矛盾的联合创始人共事给公司带来的风险，远甚于独立创业的挑战，因此切勿仓促建立合伙关系。

2G/ 延伸阅读与参考资料

在结束本节之前，此处汇总了关于寻找和考量联合创始人的相关资源（包括前文提及的部分）：