为什么大多数风险投资公司在招聘助理时做错了（以及我们如何做得不同）

本文信息来源：amplifypartners

在风险投资领域工作了十七年以上，有一件事变得非常清楚：大多数风投公司根本不知道如何招聘助理。问题不仅在于他们做得很糟——虽然确实如此——更在于他们从根本上误解了这个职位本该是什么样的。

为了说明当前状况的极端程度，我得到可靠消息称，一家知名风投公司最近召开了合伙人会议，讨论是否应该允许他们的助理在内部会议上发言 。他们最终决定可以（真是大方！），但连这样一个问题都要讨论，本身就足以说明大多数公司对初级人才的看法。

如果这些看似“低微”的助理角色只限于内部事务，情况或许不会那么糟。但现实恰恰相反：助理往往是不成比例的创始人与风险投资公司之间的第一次接触。助理常常是公司的“门面”，接听首轮电话、参加会议，并且（最近越来越多）撰写内容。所以如果你内部都认为他们不值得开口，那又为何要给他们一枚象征性的徽章，让他们在外代表公司四处奔走呢？

答案揭示了业内在招聘助理方面存在的更深层问题，并造成了一个对任何参与方都毫无意义的体系。

两种思路（以及为何其中一种行不通）

风险投资公司招聘助理的方式本质上有两种，二者差异极为明显。

学派一 ：杠杆模式。这是投行/私募股权的做法。雇佣聪明人两年，默认他们不会长期留下，几乎不给他们真正的上升空间（除非极少数情况），用他们来完成合伙人不愿意做的工作。这是金字塔结构：高级合伙人在顶层、中层人员在中间、大量初级人员在底层，大家都在争夺下一个阶梯。激励机制一团糟，因此组织内部几乎没有信任。而对助理来说，能在这样的公司工作也挺有趣！

学派二 ：培养模式。及早将人纳入你的网络，随着时间培养他们，最优秀的人成为合伙人。这需要对人进行实际投资，因此意味着你不能招太多人。它也迫使你在招聘时高度挑剔，因为雇佣的机会成本是主要开销。

辨别一家风险投资公司选择了哪种模式，有一个简单的方法：看基金中的助理与合伙人比例。如果助理人数多于合伙人，他们几乎肯定没有真正的影响力。如果只是有少数助理而旁边是一群合伙人，那么这些助理很可能有发言权。

大多数公司默认采用杠杆模式，因为这样更省事：更多人手上岗，不需要真正的导师制，而且助理在两年后离职——这本就是计划。但既然如此，为什么还要雇他们？如果合伙人不重视他们的判断，那只是浪费大家的时间。有更便宜、更高效、且更契合的方法来外包那些合伙人不想做的工作。

这种动态不仅损害了助理的利益，也让创业者的处境变得更加（甚至是）混乱。创始人不知道是否应该认真对待助理（这也导致每月在 Twitter 上围绕创始人是否应当给风投助理“应有的关注”展开辩论—— 像这个 ）。这种混乱完全是风投造成的，因为他们创造了一个既没有明确目标也毫无权威的角色。

大多数公司为何在招聘上犯错

但情况更糟。大多数风险投资公司其实并不清楚什么造就了优秀的风投，所以他们依赖懒惰的启发式判断：常春藤学位 + “炙手可热”的公司经历 + 前产品经理 = 好候选人。多年来我与数十位希望招聘助理的高级合伙人分享过建议。我总是对他们中（许多）人无法回答“你在找什么样的人？”这一问题感到惊讶。

之所以会这样，是因为大多数人在招聘时要么找与自己相似的人，要么找一个自己理想化希望成为的人。如果没有一套明确的框架来判断什么是真正使人成为优秀风投人的要素，最终招来的往往是一群纸面上看起来很出彩但实际上不适合做风投的人。‍

Amplify 的方法：更少人手，更多投资

在 Amplify，我们颠倒了金字塔。我们刻意让资深人员多于初级人员 。你不能让每位合伙人配备超过一名副手，却指望这些副手拥有真正的影响力。

我们把副手视为未来的合伙人 ，而不是被美化的参谋长。这让我们在挑选上异常严格。他们的想法会成为公司基因的一部分，因此我们只雇佣那些愿意长期押注的人。

如果你看看风险投资以外的领域，初级岗位（如合伙人助理）最终成为最出色领导者的观点很普遍。不乏这样的大型上市公司：首席执行官在公司工作超过30年，像其他人一样从基层做起。

体育界也是如此。看看 Sean McVay，NFL 史上最年轻的主教练。他起初是一个“进攻助理”——基本上相当于在 NFL 里打杂端咖啡的角色。之后他做过一家没人听说过且如今已不复存在的球队的质量控制教练。但一旦进入体系，晋升就呈指数级增长。几年之内，他从质量控制教练升到近端锋教练、进攻协调员，最终成为洛杉矶公羊队主教练——并荣获年度最佳教练和第 56 届超级碗冠军！

创投也不例外。每份工作都附带一个看涨期权——成为合伙人的机会。一旦某人进入这一生态并证明了自己，机会便会成倍增加。‍

我们真正寻找的是什么

大家都说招聘要看智力、正直和社交能力——这些只是基本要求（如果愿意可以称之为风险投资招聘的“RSTLNE”）。真正重要的是那些让一个人在这份古怪工作中表现出色的独特品质。以下是我认为的要点。

好奇心大概是最被忽视的品质。在风险投资里，你会遇到很多公司，其中大多数你不会投资。你需要真正的好奇心，能让你在本月第一次会议和第 100 次会议上都保持同样的热情。不仅如此，技术总是在变化（你好，人工智能！）。学习新事物不能成为负担，它必须是让你兴奋的事情！

真实性很重要，因为风险投资本质上是一个以关系为核心的行业。你卖的不是软件或汽车——而是在长时间内推销你自己。我们经常在优秀人才创办公司前多年就已相识，因此你建立真诚、持久关系的能力决定了一切。

拼劲与谦逊完善了四项核心素质中的最后两项。谦逊，因为这就是我们作为一家公司的本色——我们低调行事，让工作本身证明一切。拼劲，因为这是你唯一真正能掌控的事情。你无法改变自己的聪明程度，但可以选择自己愿意付出多大努力。当我回顾我们一些最成功的投资时，它们的达成都需要难以置信的坚持不懈。

找到合适的人选

我们不发布职位描述。相反，我们会见大量的人——创业者、运营者、其他风投——并且始终清晰地表达我们在寻找什么样的人。最终，人们会渐渐明白你的定位，并开始把合适的候选人介绍给你。

最优秀的早期投资人是人的收藏家。有的人收藏葡萄酒，有的人收藏宝可梦卡。真正出色的风投收藏人，是因为他们真心好奇不同人的驱动力，而且为人真诚，这些关系因此能够维系下去。但如果你只是把助理当作有光环的秘书来看待，当然不可能成功。

“收藏”这一隐喻也能解释我们招聘方式的另一个重要方面。我们在招聘上的一个最大不同点，是对偶然性保持开放。我们一些最优秀的员工来自完全意想不到的地方，最初与他们相识时，他们甚至并未主动寻找风险投资相关的工作。

关键是要准备好接触大量人，并且诚实地说明你在寻找什么样的人。不是每个人都合适，这没关系。但只要你积极主动并在交往中保持真诚，合适的人终会找到你。

这为何重要

助理（associate）岗位常常是培养下一代顶尖风投的入口。如果我们继续把它当作一个短暂的参谋长职位而非真正有意义的学徒期，最终行业里会充斥着那些从错误教训中学会“什么是风险投资”的人。

那些能搞清楚如何招聘并培养出色助理的公司，将在七到十年后获得巨大优势——届时这些助理将成长为引领行业的高级合伙人。那些做不到的公司呢？他们将沦为不断发布“在快节奏环境中茁壮成长的积极自驱型人才”之类的招聘启事，却不明白为什么所有优秀的人才都纷纷流向别处。

讽刺的是，解决办法其实一直显而易见：少招人、多投入到每个人身上，而——这才是真正激进的部分——真正倾听他们的意见。