本文信息来源：amplifypartners

在过去的 17 年多里，我的大部分时间都在风险投资领域度过，在这段时间里，有一件事变得异常清晰：大多数风投公司根本不知道如何招聘助理。这不仅仅是因为他们在这方面做得很糟糕——虽然他们的确很糟糕——更是因为他们从根本上误解了这个职位本应承担的角色。

为了说明当前情况有多极端，我从可靠渠道得知，一家知名风投公司最近召开了一次合伙人会议，讨论他们的助理在内部会议中是否应该被允许发言 。最终他们决定可以（真是慷慨！），但仅仅是这个问题的存在，就足以说明大多数公司是如何看待初级人才的。

如果这些看似“低微”的助理角色只是内部职位，那情况还不算太糟。但现实恰恰相反：助理往往是创始人与风投公司接触的第一人。助理经常代表公司形象，接听首次电话、参加会议，并且（最近越来越多地）撰写内容。所以，如果你认为他们在公司内部都不值得开口发言，那为什么还要给他们一枚象征性的徽章，让他们到外部到处代表你的公司？

这个答案揭示了行业在助理招聘方式上的一个更深层次问题，并且创造了一个对所有相关方都毫无意义的体系。

两种思路（以及为什么其中一种是错误的）

风投公司招聘助理基本有两种方式，而这两种方式的差异可谓天壤之别。

第一种模式 ：杠杆模式。这是投行/私募股权的做法。雇佣聪明人工作两年，假设他们不会长期留下，不给他们真正的晋升机会（除非极少数情况），用他们来完成合伙人不想做的工作。这是一个金字塔结构：顶端是高级合伙人，中间是中层人员，底部是大量初级人员，大家都在争夺下一个晋升台阶。激励机制一团糟，因此组织内部几乎没有信任。作为对助理们的“额外奖励”，在这样的公司工作可是“非常有趣”的！

第二种模式 ：培养模式。尽早将人纳入你的网络，长期培养，最优秀的人最终成为合伙人。这需要对人进行真正的投资，因此意味着你不能雇佣太多人。这也迫使你在招聘时高度挑剔，因为招聘的机会成本是主要的开支。

这里有一个简单的测试，可以判断某家风投公司选择了哪种模式： 看看基金中助理与合伙人的比例 。如果助理人数多于合伙人，他们几乎可以肯定没有真正的影响力。如果只有少数助理与一群合伙人共事，那么他们很可能有发言权。

大多数公司默认采用杠杆模式，因为这样更容易：人手更多，不需要真正的指导，而且当助理在两年后离职——这本来就是计划。但那为什么要雇他们呢？如果合伙人不重视他们的判断力，那就是在浪费大家的时间。还有更便宜、更高效、更契合的方法来外包合伙人不想做的工作。

这种动态不仅伤害了助理，也让创业者的生活（更加）困惑。创始人不知道是否应该认真对待助理（因此每个月都会在 Twitter 上出现关于创始人是否应该给风投助理“时间”的争论—— 比如这次 ）。这种困惑完全是风投的错，因为他们创造了一个没有明确目的或权力的角色。‍

为什么大多数公司在招聘上做错了

但情况更糟。大多数风险投资公司其实并不知道什么才是优秀的 VC，所以他们会依赖懒惰的经验法则：常春藤名校学历 + “热门”公司 + 前产品经理 = 好的雇员。多年来，我曾与数十位想要为公司招聘助理的高级合伙人分享过建议。我一直对（许多）他们无法回答“你在寻找什么样的人？”这个问题感到惊讶。

这是因为大多数人要么雇用和自己相似的人，要么雇用他们理想中希望成为的人。缺乏一个明确的框架来判断什么才是真正适合做风险投资的人，最终你会得到一群纸面上看起来很出色，但实际上根本不适合做 VC 的人。

Amplify 的方法：更少的人，更多的投入

在 Amplify，我们颠倒了金字塔结构。我们有意让高级人员多于初级人员 。如果每位合伙人配备超过一名助理，就无法指望这些助理真正产生影响力。

我们将助理视为未来的合伙人 ，而不是被美化的幕僚长。这使得我们在选择时极为严格。他们的想法会成为我们公司基因的一部分，因此我们只会聘用那些我们愿意长期押注的人。

如果你看看风险投资以外的领域，初级职位（助理）最终成长为最佳领导者的想法非常普遍。许多上市公司都有这样的例子，CEO 在公司工作了 30 多年，从最底层和其他人一样开始做起。

体育界也是如此。看看 Sean McVay，NFL 历史上最年轻的主教练。他的职业生涯始于“进攻助理”——基本上就是 NFL 里跑腿买咖啡的角色。之后，他成为了一个没人听说过的球队的质量控制教练，而那支球队如今已经不存在了。但一旦进入这个体系，晋升的速度就会呈指数级增长。短短几年间，他从质量控制教练升为近端锋教练，再到进攻协调员，最后成为公羊队的主教练——并在此期间获得了年度最佳教练奖和第 56 届超级碗冠军！

风险投资也不例外。每份工作都附带一个期权——成为合伙人的机会。一旦有人进入这个生态系统并证明了自己，机会就会倍增。

我们真正看重的是什么

每个人都在谈论招聘时要看重智力、正直和社交能力——这些只是基本要求（可以说是风险投资招聘中的 RSTLNE）。真正重要的是那些让一个人在这份奇特又古怪的工作中表现出色的独特品质。我认为它们是这样的。

好奇心 可能是最容易被忽视的品质。在风险投资中，你会遇到很多公司，而大多数你都不会投资。你需要真正的好奇心，让你在本月的第一次会议和第一百次会议中都能保持同样的热情。不仅如此，技术总是在变化（你好，AI！）。学习新事物不能是一种负担，它必须是让你感到兴奋的事情！

真实很重要，因为风险投资从根本上说是一个以关系为核心的行业。你并不是在卖软件或汽车——你是在长时间里推销你自己。我们常常在最优秀的人创业前的几年就与他们相识，所以你建立真诚、持久关系的能力决定了一切。

拼劲与谦逊构成了核心四要素的最后两项。谦逊是因为这正是我们作为一家公司的本色——我们低调行事，让工作自己说话。拼劲则是因为这是你唯一能真正掌控的事情。你无法改变自己的聪明程度，但你可以选择自己想要多努力。而当我回顾我们一些最出色的交易时，它们的达成都需要难以置信的坚持不懈。

寻找合适的人

我们不发布职位描述。相反，我们会结识大量的人——企业家、运营者、其他风险投资人——并且我们始终明确表达我们在寻找什么样的人。最终，人们会逐渐了解你是谁，并开始将合适的候选人推荐给你。

最优秀的早期投资人是“人”的收藏家。有人收藏红酒，有人收藏宝可梦卡牌。真正优秀的 VC 会收藏人，因为他们真心好奇是什么驱动着不同的人，并且足够真诚，让这些关系得以长久维系。但当然，如果你只是把助理当作高级秘书来对待，这一切是行不通的。

“收藏”的比喻也解释了我们招聘方式的另一大特点。我们与大多数公司在招聘上的最大不同之一，是我们对机缘巧合持开放态度。我们的一些最佳雇员来自完全意想不到的地方，而且在我们第一次遇见他们时，他们甚至并没有在寻找风险投资的工作。

关键是要做好准备去结识很多人，并且坦诚地说明你在寻找什么样的人。并不是每个人都适合，这没关系。但如果你主动走出去，并在关系中保持真诚，合适的人自然会找到你。

为什么这很重要

助理职位往往是下一代优秀风投进入行业的起点。如果我们继续把它当作一个临时的幕僚长角色，而不是一次有意义的学徒经历，我们最终将会得到一个充满了对风险投资应有样貌产生错误认知的从业者的行业。

那些懂得如何招聘和培养优秀助理的公司，将在七到十年后这些助理成长为引领行业的高级合伙人时，获得巨大的优势。那些不懂的公司呢？嗯，他们会一边发布“充满活力、能在快节奏环境中茁壮成长的自我驱动型人才”的招聘启事，一边疑惑为什么所有优秀的人才都流向了别处。

当然，讽刺的是，解决方案一直显而易见：少招人，对每个人投入更多——而且，这里是最激进的部分——真正去倾听他们的想法。