本文信息来源：tedmabrey

Palantir 的秘密之一，从“从零到一”的意义上讲，就是 FDE。我们曾长期因这种构建和交付软件的方法而受到批评 。这种批评在当时令人恼火，但从全面的角度来看，对 Palantir 来说却非常有价值。这种批评产生了一种寒蝉效应，并导致软件公司在构建方式上趋于一致。由此产生的空白期使我们在构建一家与客户保持一致的软件公司方面领先了二十年。

现在，FDE 正在被推崇、研究和复制。它既被认为是科技领域最有价值的资质，也正成为软件公司组织的主流方式。然而，我遇到的每一个复制品都只是权宜之计。他们正在重新划定角色和职责的界限，将以前外包给系统集成商的成本内部化，或者以不同的方式收集产品反馈。

他们并没有致力于将自己的利益与客户的利益保持一致。因此，他们复制的是 FDE 的形式，而不是其功能。具有讽刺意味的是，通过这样做，人们现在正在强化他们一直以来对 FDE 的误解，并创造出一直以来受到批评的东西。如果批评是真实的，也许早就应该如此。

FDE 之所以适用于 Palantir，是因为它与我们所追求的独特抱负、产品战略和业务战略有着内在的联系。那些模仿者只做了一半。他们屈服于需要一个类似 FDE 的角色，但仍然困于低价值、低复杂性、剥削性的软件商业模式的牢笼。这导致了个人角色的平庸和股东现金流的平庸。

要充分履行这一职责，需要对客户做出全面承诺。以下是我对 FDE 实际是什么以及它如何融入 Palantir 结构的理解。

灵感来源

FDE 这一角色著名的灵感来源于卡普对法国优秀餐厅运营方式的观察。服务员是厨房不可或缺的一部分。如果你想为鱼点错酒，服务员会直接告诉你不行。为了提供最佳体验，交付机制必须成为产品的一部分，它必须有自己的主见，并且它必须坚持在这种情况下，即使客户不知道如何提出要求，他们也将获得最好的餐点。类似于巴黎米其林星级餐厅所带来的应得的傲慢，卡普观察到，机构并没有组织起来要求正确的软件餐点，而软件工业综合体的市场力量正在用空洞的卡路里填充它们。如果食物是最好的，你就会回到那家餐厅；如果结果是最好的，你就会回到 Palantir。随着时间的推移，我们努力为企业技术设定一个标准，以改革整个市场。你可以去超大规模自助餐或薯片货架，直到你决定你就是你所吃的东西，并致力于做到最好。

一款有价值的产品

这个角色与 Palantir 产品的雄心息息相关。Palantir 值得称道的产品理念需要：1) 识别一个不可能解决的问题，2) 这个问题具有重大的社会影响，3) 如果能取得任何进展，就能为世界创造内在价值。这些问题值得我们深入投入。它们与市场地图分析截然相反。

Gotham 的产品理念是提供增强的安全性和增强的公民自由。卡普认为，社会无法承受持续的恐怖袭击，也无法在被迫放弃隐私以阻止袭击的情况下正常运作；推动这种权衡的有效边界的唯一方法是通过技术。

Foundry 的产品理念是让个人决策和组织决策都能够实现完美的真实性。一线人员没有掌握做出每一个决策所需的一切信息，而领导层则受到现实与他们所接收到的综合信息之间模糊不清的阻碍。

这些使命宣言，以及我们所有产品的类似宣言，意味着无论你已经构建了多少产品，你所构建的都只是需要构建的一小部分。当需要构建的东西实际上是无限的时候，在任何合理的时间跨度内，唯一重要的是你能够以多快的速度扩展产品的边界。这种产品战略方法需要一个组织结构，它必须竭尽全力以最快的人力所能达到的速度扩展这个边界。

毫不掩饰的结盟商业策略

FDE 角色也与一种非传统的商业策略交织在一起：拥有合适的客户是建立持久、可扩展业务的更好方式，而不是试图拥有所有客户。我们公开披露，我们前 20 名客户每年为我们带来超过 11 亿美元的收入。我们之所以能取得如此卓越的年度合同价值 (ACV)，是因为我们深切致力于与客户保持一致。在政府背景下，这一点显而易见；我们已经选边站队，不与中国、俄罗斯等国家合作。西方的胜利是我们的存在理由，我们与客户内在一致。

我们在商业领域也秉持着完全相同的理念：我们与客户越是保持一致，我们就会赢得越多。就像有时态度生硬的法国服务员比你更关心你是否享用了一顿美餐一样，FDE 接受的培训是把自己视为客户业务的所有者。你必须对客户业务的最终结果负责，并努力表现得像首席执行官一样，但没有任何权力。这种一致性不断地对我们的产品提出更高的要求。我们对如果产品能为客户多做一点点，客户就能赢得更多这一事实有着深刻的体会。我们不是一个客户工程师，其实际工作是缩小范围，将客户的抱负压缩到产品目前所能做到的程度，而是我们认为客户可能失败的每一个原因都是我们产品能为他们做的事情的不足之处。这些不足之处定义了我们的路线图。

对于肩负这项不可能完成的任务的 FDE 来说，他们工作的一大部分是驾驭如何利用技术克服表面上往往不是技术性的挑战的复杂性：组织协调、技术能力、用户采纳、重新构想技术驱动的业务流程。这些都是技术公司外部化的所有问题。FDE 将它们内部化并使用代码来解决它们。

这通常会导致一种吉塔式的体验，即在软件战车上逐步揭示真相，这是卡普最喜欢的比喻之一。客户会随着我们交付的越多而提出更多的要求和更大的抱负，并且通常每个月都会完全重新制定项目章程。与传统的瀑布式或敏捷软件开发策略不同，FDE 渴望范围蔓延，因为客户的使命要求如此。

在产品开发中拥抱复杂性

一家公司能否通过 FDE 模式取得财务上的成功，取决于你是否能应对边缘的复杂性，同时又能为企业带来软件优势。长期以来，没有人相信我们能跨越这个障碍。考虑到其难度之大，也许这种怀疑既合理又错误。

对于 Palantir 来说，问题陈述是：你是否能构建一个产品，提供实质性的技术杠杆，以解决我们从未见过的下一个问题。让士兵避开简易爆炸装置的同一款软件，必须能够阻止蓝绿攻击。提高石油产量的同一款软件，必须能够加速飞机制造，必须能够实现人工智能驱动的承保。这是一个极其艰巨的挑战。

我相信 Palantir 是我们这个规模的公司中，唯一一家成功地交付了受特定实现启发而产生的通用、高抱负产品的公司。我还认为，如果 Stephen Cohen、Shyam Sankar、Bob Mcgrew、Brian Schimpf 以及其他三到五位不那么出名的人不在 Palantir 工作，这一切都不会成功；以这种方式构建产品存在巨大的关键人物风险。没有规则，只有品味，即使是世界上最优秀的人，也和普通人一样，有成功也有失败。我经常告诉 Palantir 的员工，我们是世界上最擅长以这种方式构建产品的人。但我们在这方面也很糟糕。我们不断地过度或不足地概括，偶尔才能做到恰到好处。

我们的方法是，通过与客户进行非常深入的合作，并不断推动软件价值的边界，来发现未来产品需要具备的功能。通过这样做，我们实际上是在将未来提前，并开发出始终领先于那些只触及表面深度的企业软件市场普遍认为所需功能五年以上的软件。

FDE 与核心产品团队的关系充满了冲突，其特点是矛盾不断。FDE 被鼓励构建定制软件。开发人员被鼓励放弃他们的路线图，以抓住高价值的机会。开发人员也被鼓励忽略 FDE。FDE 也被禁止偏离一些核心产品原则。许多核心产品是从特定客户的特定解决方案演变而来的。许多核心产品是由创意天才凭空创造出来的。许多核心产品需要 10-20 种不同的定制实现，然后才能被合成为一种通用的承重技术。

以这种方式开发产品会非常混乱。但这也是我们发现的唯一方法。没有任何准则，如果你回溯测试它们，不会与我们最重要的产品之一所走的路径相悖。我们必须每次都开发出能为客户以前从未将软件应用于的下一个业务问题提供有意义的杠杆的产品。就像我们总体的产品理念一样，出色地做到这一点是一个无法解决的问题，但我们发现它在处理过程中带来了巨大的回报，而不是逃避。

致敬乐队

那些山寨品看着 Palantir 的 FDE，试图推断如何利用该模型更有效地交付他们的产品。他们迈出了一步，但却没有迈出有意义的一步，以使自己摆脱商品软件的牢笼。他们只愿意处理一定程度的复杂性，他们认为从一开始就必须以零边际成本销售相同狭义定义的产品。这损害了他们的客户，也损害了他们的产品随着时间的推移所能发挥的强大作用。

我经常与那些在这些公司担任职务的前 Palantir FDE 交流，他们形容这感觉就像坐牢一样。他们受到业务策略的限制，因此也限制了他们能够承担的工作范围。作为一名局外人，我的观点是，这些公司实际上正在做人们曾经认为我们正在做的事情：通过 FDE 内部化系统集成成本，但却没有获得任何长期优势。

最重要的是，他们也未能提供将 FDE 转化为巨人的熔炉。通过根据产品的边缘而非其抱负来定义产品，他们实际上将角色定义得过于狭隘。工程师被保护起来，无法从 FDE 角色最初形态迫使他们学习的关于世界的最重要课程中获得教益。

总结

FDE 的诞生源于对世界的深刻洞察，而这种洞察与我们应用它的领域关系甚微。它之所以奏效，是因为它与 Palantir 的整个业务从头到尾都高度契合。我认为最主要的经验不是复制 FDE，而是促使你思考你对公司结构做出了哪些假设，以及你是否应该复制任何东西。