软件只剩下两条路了
对于软件首席执行官、创始人、董事会和投资者社区：舒适的中间环境已经结束。
公开市场已经对该行业进行了重新定价，这是有充分理由的。他们告诉我们软件的终端价值已不再像以前那样了。我不知道下个季度每支股票的走势是什么，但从中长期来看，我认为只有两条可靠的途径可以创造持久的股票价值。
- 路径一：通过在未来 12-18 个月内推出真正的全新 AI 原生产品，年复一年加速收入增长 10 个以上百分点。
- 路径二：将公司重建为 40% 以上的真实营业利润（理想情况下为 50%），包括基于股票的薪酬。
严格来说，这些举措并不相互排斥。但我怀疑 12-18 个月的计划必须是其中之一。到明年年底，高增长和高利润之间的一切都将看起来像无人区：增长压力、持续稀释和多重压缩。今天的首席执行官需要明确的举措来推动其中一项成果的实现。
调整后的夹具已完成
公共软件已经经历了过渡的前半段。增长放缓，估值压缩。但大多数情况下，真正的盈利还没有到来。
是的，自由现金流有所改善； GAAP 利润率有所改善。然而，一旦你将股票补偿视为真正的支出而不是永久的剥离，该行业的大部分仍然处于困难的中间：增长太慢，不值得溢价增长倍数，太稀释，不值得堡垒倍数。
如果收入增长放缓，我们应该会看到更多的运营杠杆，虽然我们已经看到了一些，但我们看到的还不够。
现实是，大胆管理的时机已经到来。不，“裁员 8% 或 10%”的标题不再重要。这就是弱形式。 弱形式修剪了组织结构图的边缘，并使大部分机器完好无损。 强大的形式是对机器的重新设计。
在接下来的 12 个月中，我预计我们将获得更多的强大形式。对于如何做到这一点，您有两种选择，区别在于您想要“如何”重建您的公司。
路径一：加速新人工智能产品的增长
利用新的人工智能产品加速增长并不意味着依赖于旧的 SKU 列表中的聊天机器人或副驾驶界面。
这意味着“新产品”可以在12个月内将公司的总增长率提高10个百分点。而且，同样重要的是，这意味着您需要加速重建您的公司 – 包括您的执行团队 – 这样，如果您确实找到适合市场的产品，您将真正利用这个机会。
您需要做的第一件事是确定哪些人将成为您的领导者，帮助您实现这一目标。这将是一场为期12个月的死亡行军，你需要找出谁愿意和你一起经历痛苦。不过，有个好消息：在您组织的某个地方，大约有 5 个人将为您提供 100 倍于您想象的价值。你的第一份工作就是弄清楚这五个人是谁（无论他们在纸上的资历有多浅！），向他们解释情况的紧迫性，并给他们一生难得的职业机会，与你一起重建公司。
你对这些人做什么？
首先，你让他们负责乏味但关键的信息收集项目：
- 围绕每个高价值工作流程进行流程捕获冲刺；
- 收获 SOP、票据、成绩单、需求文档、政策、CRM 注释、支持日志、事件数据和批准路径。
创建一个动态上下文层，而不是一堆静态 PDF。将文档视为产品基础设施。仪器围绕准确性、异常处理、延迟和成本进行评估。立即让这五个人执行该任务，每个人都有自己的责任范围。
在接下来的一个月里，像鹰一样观察你的副总裁，看看谁在该团队的公共汽车上，以及谁在公共汽车下。
这将告诉你你需要知道的一切，关于你的哪一半高管应该为即将到来的公司重建而保留，哪一半需要分道扬镳。月底时，与需要离职的副总裁和董事进行艰难的对话。将他们替换为刚刚完成信息收集冲刺的精锐团队，以及公司中其他已经获得机会的人工智能原生后起之秀。现在，您拥有一支焕然一新、充满活力的执行团队，准备好战斗。
与此同时，你将把 50% 的研发投入到全新的人工智能产品上。
- 使用四人舱；将设计、产品和工程合并为一个工作单元，从第一天开始编写代码，并限制人员数量，而不是计算。尽可能将通信开销减少到接近于零。
- 确保所有最好的产品经理都尽可能面向客户。他们不能浪费一分钟。他们的工作纯粹是产品发现；确保它们不受任何遗留问题的阻碍。
- 与此同时，您最好的“工程师”将留在中央工程组织，直接向 CTO 汇报。他们的工作是确保公司的核心工程架构能够像先锋产品经理一样快速发展。
不同公司的情况可能有所不同，但我的建议是“不要”将所有最好的工程人才置于边缘。这样做很诱人，但这将使您的技术堆栈分裂，并造成多年的技术和组织债务，从而扼杀任何早期有希望的进展。此外，借助人工智能，您“不需要”最好的工程师来发现新产品；你只需要那些能够快速交付和学习的人。最好的工程师应该专注于公司的整体技术架构，但要无情地优先考虑新东西。
作为本次冲刺的一部分，您的企业需要 真正擅长 升级有争议的决策以解锁进展。 如果每周都做出艰难的选择，您将无法在 12 个月内完成这一转型并成功建立新的人工智能原生业务。因此，要擅长这个过程，并确保新改革的执行团队将大部分时间（每周至少一整天）专门用于解除设计师、PM 和工程师的障碍，就像公司依赖它一样。
在解除团队封锁的过程中，您将准确地弄清楚您的新业务模式是什么。它将 需要通过代币/每次使用来赚钱，而不是旧的基于席位的模型。 你确实有一些时间；基于座位的定价不会在一夜之间消失。但您需要认真对待这一挑战：您不能手动推出新的定价模型和产品界面。如果代理商无法自主消费和支付您的产品，那么您可能还没有做到这一点。
新支出的预算已经有了。你可以做到这一点。
但请记住，您的客户人工智能节省的首要也是最明显的来源是劳动力效率，这意味着他们会寻求降低成本的地方。 相比之下，新的增长将越来越多地依赖于代币、消费、自动化、结果和机器驱动的工作流程。
如果您不在代币路径中，那么您就没有处于预算增长最快的部分。
并非所有公司都有能力做到这一点。你可能会评估你的选择，但看不到任何通过路径 1 获胜的可信路线。但如果你这样做了，并且如果你成功度过了这 12 个月的冲刺，你将成为一家专注、加速发展的公司，拥有新的领导团队，以及一个“重建时刻”，你的团队将在未来几年里团结起来并重新焕发活力。
路径二：重建 40% 以上的真实利润
在过去的十年里，软件公司非常擅长谈论自由现金流利润率。但如果我们是认真的，我们应该停止排除股票补偿，并假装稀释不是所有者承担的费用。对于不打算重新加速增长的公司，我认为正确的目标是在 12-24 个月内真实营业利润率达到 40% 甚至 50% 以上，包括 SBC。
要达到 40% 以上的盈利能力，需要超过 10% 或 20% 的 RIF。这意味着扁平化管理层，标准化实施，最大限度地减少定制服务，消灭委员会，提高拥有工作流程或转换成本的价格，将长尾客户转移到更高的底价或让他们流失，并将发行的每一股计算为从所有者到员工的转让。
人工智能应该改变公司的形态。成本结构也应该随之改变。
这将需要与第一条路径类似的努力。尽管你们的目标不同，但你们的目标仍然是在 12 个月内建立一家人工智能原生公司，其工程师的生产力和效率最高。从第一天开始，您就需要弄清楚十二个月后您的组织中“规模较小，但更加积极主动和富有成效”的员工队伍会是什么样子。
与直觉相反，你要做的第一件事是从根本上 增加 为每个工程师的代币支出分配的预算金额。 如果你的工程师没有在代币上花费真正的钱，他们可能没有足够努力。每个工程师每月一千美元并不算多；它已经接近赌注了。
一个有用的工作前提是，单个工程师产出的上限的变化速度比大多数公司组织利用的速度要快得多。一些最优秀的操作员已经描述了顶级工程师的工作效率得到了数量级的提升，并且能够同时管理 20 到 30 名客服人员。无论 20 倍被证明是边缘情况还是仅仅是前沿，其组织含义都是相同的：为十人委员会建立的公司将失去为四人突击队建立的公司的速度。
与此同时，您需要为重要的 RIF 做好准备 – 您已经知道这一点。
你不能只修剪公司边缘的叶子：如果你解雇了公司中很大一部分的 IC，但保留了董事和副总裁团队，那么你的处境会比开始时更糟。需要明确的是，它与路径 1 不同；你并不是想建立一个“新”业务。但你仍在按照一套围绕绩效和股东心态的新价值观来“重建”公司，因此请确保你与合适的领导者一起踏上这段旅程。
另一件非常重要的事情是，团队应该诚实地了解哪些旧护城河正在减弱。
- 仅有数据通常是不够的。
- 集成变得越来越容易重现。
- 当座席可以更轻松地跨系统移动时，工作流程和 UI 优势就不那么重要了。迁移变得越来越容易。
竞争对手将越来越多地追逐彼此的模块，而不仅仅是边缘。这意味着核心业务的价格压力即将到来，因此请优先考虑您的优势，以帮助您保持定价能力和客户保留率。
这是可以做到的：博通的教训
有一个关于强形式、前人工智能的公开市场案例研究：Hock Tan 领导下的 Avago/Broadcom。这是一个严酷的模型。这并不是每个创始人的文化蓝图。但这提醒我们，彻底的成本控制、产品简化和价格实现是可能的。强形式是存在的。
第二条路听起来可能是失败主义的，但并不是每个软件公司都有权选择第一条路。如果这种权利不存在，那么第二条路径就是创造价值的唯一路径。
关键问题
创始人应该在每个董事会的第一页提出一个问题：我们走哪条路？
全新人工智能产品带来+10个百分点的收入增长？或者 40% 以上的真实营业利润率（包括 SBC）？
投资者应该比现在更有力地提出同样的问题。
能够撬动曲线的AI产品引擎在哪里？围绕小型、代币丰富、贴近客户的团队的研发重新架构在哪里？构建人/智能体双重交互层的计划在哪里？达到 40-50%+ 真实利润率的明确路线图在哪里？降低收入份额稀释的计划在哪里？
如果答案是“两者都有一点”或“我们正在评估选择”，我预计市场将继续施加压力。
创始人：您需要选择一条道路，并且您需要“快速”决定您希望团队中的哪些人与您一起上车。您有机会为您的公司、您的新团队和您的投资者开启新的创始时刻。 增长 10 或赚取 40。构建下一波产品或构建提款机。没有中间车道。祝你好运！
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