埃隆·马斯克的行动手册

插画：Tyler Comrie

世界上最高产且最具争议人物的管理原则。

朋友们，

大约在20世纪60年代中期，罗伯特·卡罗坐在哈佛教室的后排。那时他还没有写出关于纽约权力掮客罗伯特·摩西和总统林登·约翰逊的开创性传记，只是一个有几年报道经验的三十岁记者。他搬到剑桥，接受了尼曼学者的职位，并像现在这样坐在教室后排，听一场关于城市规划的讲座。

卡罗听着讲师讲解高速公路选址的过程——那些决定此类事务的复杂数学、人口统计研究和交通流量分析。卡罗本能地、发自内心地反感。“我对自己说：‘这完全错了。高速公路不是这样建成的。高速公路之所以建在那里，是因为罗伯特·摩西想让它建在那里。’”

如果说美国能够重返太空，那是因为埃隆·马斯克希望我们这样做。如果我们驾驶着电动汽车行驶在摩西所要求的那种广阔而混乱的高速公路上，那也是因为马斯克同样要求如此。尽管我们无法完全忽视摩尔定律的优雅或锂离子电池的进步，但我们的现在和未来，归根结底是一个人炽热野心、不可动摇的欲望以及难以置信的权力积累所带来的结果。

对于任何人拥有如此权力，许多人都会感到不安，而埃隆·马斯克比大多数人更能挑战我们的舒适底线。他是一个极具争议和两极分化的人物，被人憎恨也被人热爱，被人钦佩也被人唾弃，有人认为他是天才，也有人认为他是傻瓜。

就像一堵厚重的风暴，这些评价——尽管各有其道理——却掩盖了一个更为根本的现实。埃隆·马斯克在估值总计约1万亿美元的公司中扮演了创始性角色。更重要的是，他彻底变革了两个关键行业，强行将汽车市场带入电动时代，并激发了一场新的商业太空竞赛。在此过程中，他还推动了数字支付的普及，点燃了生成式人工智能的复兴，并开发出了可行的脑机接口。他是他这一代人中最具生产力的人，也是有史以来最有权势的人之一。

对于任何研究创新的人来说，理解埃隆·马斯克是如何取得如此成就的，都值得专门深入探讨。尤其是因为他的管理风格与传统管理智慧格格不入。几乎马斯克的每一条运营原则，你都能在《哈佛商业评论》上找到一篇有见地、出于善意的文章，主张完全相反的做法。然而，如果我们想要创造更多传奇公司和改变世界的创新，就必须理解革命性创业的真正方法论，它真正的样子，而不是我们希望它呈现的样子。

在接下来的几个月里，The Generalist 将分析世界上最具影响力企业家的“行动手册”。 通过这样做，我们希望为创业者——以及支持他们的投资人——提供对非凡企业真正诞生方式的理解，以及这些企业的建设者是如何运作的。

埃隆·马斯克无疑是最自然的起点。

在过去的两个月里，我一直在研究埃隆·马斯克的管理风格、运营原则和战略，以编写我们的第一本“实战手册”。下面概述的核心原则主要基于他的实际行动，而非他本人的言辞，并综合了多个来源。沃尔特·艾萨克森的《Elon Musk》、阿什利·万斯的《Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future》，以及 BBC 的纪录片系列《The Elon Musk Show》在这个过程中尤其有价值。除非另有说明，信息均来自这些来源。对于想要进一步了解的人，我推荐这三本资料。

以下是埃隆·马斯克的行动手册：

1. 从使命开始。

2. 实施专制管理。

3. 通过艰难困苦激励人心。

4. 放大风险。

5. 依靠非传统的灵感。

6. 打破山头主义。

7. 施加深远影响。

8. 质疑一切。

在每一部分中，我们将深入解析这些原则背后的策略，并概述它们的优势与权衡。

你将获得：

• 一份超过 12,000 字的实战手册 ，讲述一位非凡企业家的经验

• 埃隆·马斯克管理的 8 大核心原则

• 马斯克赖以取得成果的 22+种策略

• 4 个原因马斯克的“现实扭曲力场”为何如此强大

• 时间线 ：马斯克的成功与失误

• 传统管理建议与马斯克不同方法的并列对比

• 马斯克寻找灵感的例子

• 马斯克用来维持“硬核”文化的方法

1. 从使命开始

马斯克所有最重要的企业都是从使命开始的，而不是从商业开始。 他并不是寻找市场中的空白点来加以利用，或是发现一个诱人的套利机会，而是从他认为的关乎人类物种规模的问题开始。

专注于物种级别的问题

马斯克创立了 SpaceX，是在意识到地球终有一天会灭亡，如果人类没有移居其他星球，也将随之灭绝。他的解决方案是创办一家能够将人类送往火星的商业火箭公司。

气候变化的影响激发了马斯克对 Tesla 的兴趣。他认识到人类需要从“开采和燃烧碳氢化合物的经济模式转向电力经济”。他的解决方案是打造一款令人向往的高性能电动汽车（EV），以展示这项技术的能力和潜力。

2012 年，DeepMind 联合创始人 Demis Hassabis 的一次谈话让马斯克意识到通用人工智能的威胁。几周后，马斯克与拉里·佩奇讨论这个话题时，据说他担心这位 Google 联合创始人对机器意识取代人类秩序毫不在意。2014 年，Google 收购 DeepMind 后，马斯克担心 AI 的未来掌握在拉里·佩奇手中，于是创立了 OpenAI，作为一个旨在开发安全 AI 的非营利组织——这一结构后来被 Sam Altman 改变。最近推出的 X.AI 是他为解决这一问题所做的又一次尝试，也体现了马斯克认为这项技术依然没有掌握在安全的人手中。

Neuralink 代表了应对人工智能生存风险的另一种方式。为了跟上机器智能并确保真正的一致性，人类必须变成类人机器人。在马斯克看来，脑机接口是实现这一目标最纯粹的方式，它让我们能够以软件和硅芯片的速度“下载”知识并提升技能。

马斯克收购 Twitter，既有冲动的成分，也出于对公共话语现状的真切关切。尽管关于他改造这家企业的方法会有许多案例分析，但马斯克似乎真心认为，缺乏一个值得信赖的全球“公共广场”正在限制人类文明的发展，削弱了我们识别和解决最大问题的能力。

当然，并不是马斯克的所有企业都能如此完美地契合这一框架。早期的创业项目如 Zip2（一个带有地图功能的城市目录）和 X.com（PayPal 的前身）更多是源于对某一行业的兴趣以及对机会的识别。The Boring Company，这家隧道挖掘公司，则源于他意识到“城市是三维建造的，但道路却只建在二维”，以及他对交通拥堵的厌恶。

然而，马斯克所有最具影响力的企业都受到一个巨大的问题和一个根本使命的驱动：拯救人类。不管威胁来自我们对地球的滥用、地球的自然寿命、过于强大的人工智能，还是我们无法沟通的能力，目标都是一样的。

创造短期收入以资助长期赌注

尽管他的做法如此，马斯克几乎从未难以为自己的介入找到市场。部分原因在于他选择了如此大规模的问题。正如 Vinod Khosla 在我们最近的通信中所写：“每一个大问题都是一个大机会。”如果你成功将人送上火星，大概总有办法将其变现。

虽然这是真的，但这只是部分答案。尽管马斯克通常并不是从明确的商业应用出发，但他很快就能找到，并且善于设计方法创造短期到中期的收入，以资助长期的赌注。

2008 年 10 月，特斯拉濒临破产，这并不是第一次。为了让公司维持运营并争取时间生产出优秀的消费级电动车，马斯克寻求与戴姆勒（现为梅赛德斯-奔驰集团的一部分）合作。他最初反对将特斯拉的技术外包给其他汽车公司，但在那个秋天，他飞往斯图加特向他们的团队推介。当戴姆勒高管于 2009 年 1 月访问加州时，原本以为会看到一场 PPT 演示，马斯克却让他们试驾了一辆搭载特斯拉 Roadster 电机的戴姆勒 Smart 汽车原型。“那辆 Smart 车动力十足，”马斯克告诉艾萨克森。这让戴姆勒印象深刻，德国公司最终将 Smart 汽车的电池组和动力系统外包给特斯拉，并投资了 5000 万美元。如果没有获得戴姆勒的支持，特斯拉很可能永远无法进入市场。

认识到建造一艘能够到达火星的航天飞机成本极其高昂，马斯克利用 SpaceX 的能力，抓住了一个更近在咫尺的机会：提供互联网连接服务。“互联网的年收入大约是一万亿美元，”马斯克说。“如果我们能服务 3%，那就是 300 亿美元，这比 NASA 的预算还多。”这就是 Starlink 的灵感来源，用来资助前往火星的计划。2015 年，马斯克宣布创建 Starlink，这是一个由卫星组成的星座，从近地轨道向地面发射互联网连接信号。

不到十年后，Starlink 已经发射了 6,000 颗卫星 ，在 75 个国家运营，服务 270 万客户。由于 SpaceX 仍是一家私人公司，Starlink 的收入尚不为外界所知，但分析师估计该部门今年将获得 66 亿美元收入，自由现金流为 6 亿美元 。

马斯克在 Neuralink 上也采取了类似的策略。虽然他的终极目标可能是实现人类与计算机之间的心灵融合，但公司的短期目标是帮助患有 ALS 和其他神经系统疾病的人。“如果我们能找到良好的商业用途来为 Neuralink 提供资金，那么在几十年后，我们就能实现最终目标——通过将人类世界与我们的数字机器紧密结合，来保护我们免受邪恶 AI 的威胁。”

尽管 Neuralink 尚未盈利， 但它可能正接近商业可行性。 今年早些时候，四肢瘫痪者 Noland Arbaugh 成为首位接受 Neuralink 植入的人。这一设备让他能够用意念控制电脑光标，使他能够上网。他一直在下网络国际象棋，并学习日语和法语。在未来几年，Neuralink 可能会成为一个有意义的收入来源，推动进一步的研究。

永远不要在雄心上妥协

为了获得风险投资，几乎必须为你的企业阐述一个完全荒谬的使命。一些创始人可能真的相信自己的宣言，另一些则是因为他们明白这只是游戏的一部分。

很少有创始人能够成功到达他们所指向的地平线。途中某个时刻，他们会发现一个中间机会，并选择守成而不是继续前进。这样做往往有充分的理由。 专注、有限的资源、竞争以及能力圈都支持防御性的姿态。

尽管他愿意在中间步骤上做出妥协，埃隆·马斯克从不在项目的根本目标上妥协。即使理性的决定是专注或收缩，他几乎总是更倾向于主动进攻——并始终坚持他最初、毫无约束的雄心。

例如，1999 年马斯克创办 X.com 时，他不仅仅想建立一家支付公司，而是想打造一种能够处理支付、贷款、投资、储蓄等多种业务的全能银行。从这个角度来看， 他在这些多元化新型银行（如 Revolut、Chime 和 Nubank）成立前十多年，就已经看到了它们的潜力。

在经历了一场代价高昂的竞争后，马斯克将 X.com 与彼得·蒂尔和马克斯·列维钦的初创公司 Confinity 合并。合并后的公司被称为 PayPal。

稍作插述：马斯克在合并谈判中的策略揭示了他的另一个习惯： 他在谈判中设定完全不合理的基线。 尽管两家公司拥有大致相同数量的用户，马斯克却提出他应该拥有合并后公司 90%的股份，而 Levchin 和 Thiel 只拥有 10%。商学院教授通常会建议不要采取如此激进的做法，因为这有冒犯和疏远对方的风险，还可能让对方觉得你不重视或不尊重他们的工作。虽然 Confinity 团队对他的开场白感到震惊，但马斯克的策略似乎最终还是奏效了，他最终拿下了新公司 55%的股份。

你可以在他收购 Twitter 的过程中看到这种做法的影子。在同意以每股 44 美元将公司私有化后，马斯克试图重新谈判，提出他应该只支付 22 美元。这一次，他的策略失败了，被迫以全价完成交易。如果说这种策略有其合理性，那就是马斯克愿意冒犯对方，以尽可能拉大谈判的空间，并试图找到对方的底线。（正如我们稍后会看到的，他在产品工程方面也采取了类似的方法。）

回到 PayPal，熟悉那段硅谷历史的人都知道，这个故事对马斯克来说并没有好结局。他被公司驱逐，部分原因是他想打造一个金融套件的目标与其他领导团队成员的看法发生了冲突，后者认为公司应该加倍服务 eBay 用户，因为在那里公司“获得了巨大的发展势头”，据 Reid Hoffman 所说。

但即使在被赶出公司时，马斯克仍坚持倡导他更宏大的愿景，在一次长达三小时的午餐中，他未能说服霍夫曼相信自己观点的精明之处。

这是马斯克做法与传统智慧背道而驰的典型例子。在这种情况下，几乎所有理性的创始人都会选择像 Max Levchin、Peter Thiel、Reid Hoffman 以及其他 PayPal“黑帮”成员那样的道路。在烧钱之后，PayPal 终于找到了真正的产品与市场契合点。你为什么要冒险同时开发多个产品来破坏这一切？ 合乎逻辑的决定是专注于已经奏效的事，并加倍投入。

但这不是埃隆·马斯克的做事方式。一旦他确立了愿景，他就不愿意在这方面妥协，即使这意味着会威胁到企业的短期生存能力。 他要么全垒打，要么一无所获；根本不考虑短打。

PayPal 的发展过程很有意思，尤其是因为谁对谁错并不明确。在莱夫钦的领导下，PayPal 成功主导了 eBay 的支付业务，并于 2002 年上市。几个月后，eBay 以 15 亿美元收购了 PayPal，为马斯克带来了 2.5 亿美元的意外之财。很难想象如果马斯克继续掌舵，会不会发生这样的转折。

另一方面，2015 年 eBay 将 PayPal 分拆后，PayPal 目前的市值为 676 亿美元。虽然马斯克的做法可能带来了更大的风险，但也许也能获得更多的收益（甚至超越现在）。马斯克当然认为如此：“ 如果我留下来，PayPal 会是一家市值一万亿美元的公司。”

马斯克即使在逆境中也拒绝降低自己的雄心，这正是他激励员工追随自己并超越预期的重要原因之一。

马斯克创办 SpaceX 后不久，他就告诉团队，他们只有三次机会将猎鹰 1 号火箭送入轨道。他没有足够的资源来资助更多的尝试。两次发射失败后，SpaceX 的未来似乎全系于最后一次机会。然而，在 2008 年 8 月 3 日一次完美的发射后，猎鹰 1 号还是坠回了地球。

此时选择为 SpaceX 画上句号本来是轻而易举、而且合乎逻辑的。一项昂贵且雄心勃勃的实验已经进行过了，但没有成功。这并不丢人。

相反，仅仅几个小时后，他重申了自己对这项事业的承诺，并激励了他的团队。“SpaceX 在接下来的执行中不会有丝毫延误，”他对团队说。“绝对不应该有任何人怀疑 SpaceX 能够成功进入轨道。我永远不会放弃，我是说永远不会。”他在 SpaceX 总部找到了足够的部件来组装第四枚火箭，并命令团队在六周内准备好。 “我想在那之后，我们大多数人都愿意跟着他带着防晒油冲进地狱的大门，”一位员工说。

对马斯克来说，使命就是一切。它必须大到几乎不可能实现，但又要通过把握短期商业机会逐步实现，并且绝不能被妥协。

2. 实行专制统治

“初创公司基本上是以君主制的结构存在的，” 彼得·蒂尔据说在斯坦福大学的一堂课上说。“当然，我们不会这样称呼它。那听起来太过时了，而且任何不是民主的东西都会让人感到不舒服。” 

许多初创公司可能不同意这种看法。至少在美学和氛围上，年轻公司喜欢营造一种轻松友好的形象；我们不是你的“老板”，只是一个恰好付你工资、志向远大的朋友。

在埃隆·马斯克的公司里，不会出现这样的困惑。从第一天起， 马斯克就坚持绝对且毫不妥协地进行管理 。在权力主权的尺度上，他处于极端的一端——更像是一个冷酷的独裁者或无情的将军，而不是仁慈的国王。这并不是马斯克管理风格的缺陷，反而是其特征。尽管这种方式有明显的权衡， 马斯克的方法让他能够更快地发送和接收高保真度的信息，减少组织噪音，并筛选出内驱力强的人。

通往真理的最短路径

马斯克与员工交流的方式表明了公司内部明确的等级制度。虽然马斯克在很多时候展现出魅力和幽默感，但当他处于信息处理模式时， 他会以极其高效且直接的方式追求真相。 他会向员工连珠炮似地提出直接且极为具体的问题，如果员工答不上来，他会训斥他们，并威胁如果他们不能跟上进度就会被解雇。

当一位年轻的金融分析师不知道 SpaceX 某款火箭发动机原材料的成本时，马斯克明确表达了他的期望：“你已经非常严重地失败了。如果你没有改进，你的辞职将被接受。”在一系列特斯拉会议上，他因同事建议公司将开发工作外包而愤怒地反驳道：“这是我听过的最愚蠢的事情。”（显然，这也是乔布斯、盖茨和贝索斯的最爱。）

马斯克不是那种会缓和坏消息、委婉表达反馈，或者依赖“夹心三明治”式恭维的人。当他有问题或需要传达信息时，他总是选择最直接的方式，不管这会让别人有什么感受。

这种方法有明显的好处。它让马斯克能够迅速获得详细信息，直击问题本质，省去客套。在多家企业中，马斯克似乎都能保持极高的精确度， 将公司的运作情况牢牢记在脑海中，甚至细致到每一颗螺栓和螺丝。 你去问通用汽车或 Stellantis 的 CEO，一颗紧固件所用钢材的成本是多少，几乎很难想象他们能答得上来。如果没有这种深度的理解，马斯克就不太可能像现在这样快速做出大量高质量的决策，或如此频繁地在设计和工程上进行创新。

马斯克还减少了误解。在各种描述中，马斯克始终担心团队成员之间的友谊会妨碍他们提出坦率的反馈。他以直截了当、毫不含糊的方式进行沟通，以此为其他员工树立他希望看到的行为榜样。

大多数管理学派会觉得马斯克的方法令人困惑。要激励员工，你需要与他们建立融洽的关系，并关注他们的基本需求和愿望。当你提供反馈时，应该以不会让对方封闭或产生敌意的方式进行。 马斯克的方法却完全违背了这些建议：他似乎几乎不关心员工的个性，反而常常激起愤怒。 他经常表现得冷漠、漠不关心且不友善。

在他眼里，员工只是纯粹的工具，正如一位员工所说，“工具”。“你确实会意识到，自己只是被用来实现更大目标的工具，”一位员工说道 。“但有时候，工具会被用旧 ，而他觉得自己可以随时更换这个工具。” 

然而，尽管他带来了这种感觉，也因此失去了一些员工，马斯克的公司却经常取得远超同行的成就，达到了连其他高速成长的初创公司都渴望的高效水平。这是一个有趣的现象，与关于打造高绩效团队的大量论述相悖。

要求全身心投入

尽管马斯克有着独裁的作风，但他并非不会改变主意。在他的职业生涯中，他和他的副手们经常就正确的发展方向进行长时间的讨论和激烈的辩论。马斯克并不希望别人默默顺从。

他真正想要的是对所选道路的全情投入。 在讨论结束、他做出决定后，所有人都必须步调一致；持异议者和批评者，请离开。“如果有人不能开心，那就走人，”他在一次特斯拉会议的录音中总结道。

没有给唱反调者或叛教者留下空间。所有留下来的人都必须是真正的信徒。“如果你持消极态度，或者认为某事做不到， 你就不会被邀请参加下次会议，”一位早期 SpaceX 员工回忆道 。 

在收购 Twitter 后，马斯克发了一封邮件 ，要求员工明确选择“极度硬核”，并“在高强度下长时间工作”。那些在大约 36 小时内没有做出承诺的人，会被解雇并获得三个月的遣散费。

即使是长期的副手也要接受同样的标准 ，如果马斯克觉得他们的全情投入有所动摇，也会被迅速清除。例如，2020 年 SpaceX 无视 FAA 的直接命令后，公司飞行可靠性负责人 Hans Koenigsmann 被要求就此事件写一份报告。他如实报告了 SpaceX 违反 FAA 命令的事实，并坦率地陈述了情况。马斯克并不欣赏他的坦率，最终将他赶出了公司。他自 2002 年作为 SpaceX 的第四名员工加入公司。 

马斯克在执行这一点上的严格，部分原因可能源于他早期的商业经历。在 Zip2 和 PayPal，他都被取代了 CEO 的位置，失去了权威。从那以后，他一直在努力确保自己作为“头狼”的地位不容置疑。

提供责任，而不是晋升通道

埃隆·马斯克对你的职业晋升并不感兴趣。他不会试图“培养”领导者，也不会提供“发展通道”。没有哪个关于埃隆·马斯克的故事是他发现了一个有潜力的人才，并逐步培养他们实现内在的伟大。

然而，马斯克是最善于激发人类潜能的高管之一。怎么做到的？ 马斯克并不是为员工提供“成长机会”，而是直接赋予他们极大的所有权和责任， 无论这是否符合常规路径。

当马斯克担心 SpaceX 位于卡纳维拉尔角的办公室变得松懈时，他陷入了狂热状态，搬进大楼并不间断地工作，以查明原因。最终，他通过解雇卡纳维拉尔角的首席工程师，并用一位更年轻、拥有马斯克所要求的强烈工作热情的员工取而代之，解决了这个问题。

这是一种“成败在此一举”的心态，让年轻、渴望成功的人才能够迅速晋升，但也会让那些追求“工作与生活平衡”的有经验员工迅速出局。

简而言之，在埃隆·马斯克手下加速职业发展的员工，是因为他们成功承担了巨大的责任，而不是因为得到了精心的培养。

运用你的现实扭曲力场

鉴于很有可能得不到应有的认可甚至遭受侮辱，为什么还有人愿意为埃隆·马斯克工作？因为尽管他可能对你不感兴趣，但你却无法不对他感兴趣。

据与他共事过的人说，马斯克拥有极其强大的“现实扭曲力场”，这是苹果员工 Bud Tribble 用来形容史蒂夫·乔布斯说服力的术语。和乔布斯一样，马斯克能够说服人们追随他，哪怕有更有力的证据摆在面前。

马斯克的“现实扭曲力场”强大到，当他被赶出 PayPal 时，彼得·蒂尔建议高管们不要接他的电话，担心马斯克会把他们拉到自己一边。里德·霍夫曼曾评论道：“他有扭曲现实的能力，人们会被他的愿景所吸引。”

马斯克经常利用这种能力让人们相信自己能够在更短的时间内完成更多的工作，这一倾向我们很快会详细讨论。

他是如何做到这一点的？虽然很难追溯这种神秘特质的起源，但似乎确实有一些原因解释了为什么马斯克能够说服他人：

1. 他出奇地聪明 。令人惊讶的不是马斯克聪明本身，而是他以出人意料的方式展现出的聪明。他是个贪婪的阅读者和自学成才者，经常以深奥的知识、快速的思维和奇特的专业领域让人惊叹。例如，Max Levchin 记得有一次，马斯克走进一间满是工程师的房间，这些工程师正为一个关于 Oracle 数据库的复杂问题而苦恼。尽管这并非他的专业领域，马斯克却很快推断出问题所在，找到了正确的解决方案，然后离开了。尤其是当马斯克在某人的专业领域内展现出这样的能力时，这样的时刻会让观察者相信马斯克对一切都知道得更多，因此他的观点理应更有分量。

2. 他经常且轻易地编造事实 。像许多政客一样，马斯克明白，如果你频繁地说一些不真实的话，它最终会让人觉得是真的。马斯克似乎在骨子里就相信自己反复说的不实之词，这也起到了帮助作用。在与 Confinity 的谈判中，他坚称 X.com 的用户数量是对方的两倍。这个说法从未属实，而且很容易被证伪。然而，马斯克依然坚持。当这种坚持用在那些不那么明显错误的事情上时，他甚至能让不可能的事情听起来也有道理。

3. 他难以预测 。马斯克的情绪变化迅速且剧烈。他可能上一分钟还在玩闹——用掰手腕来解决编码争议——下一分钟就会陷入他那令人畏惧的“恶魔模式”。当他心情好的时候，Levchin 形容马斯克拥有一把“讽刺火焰喷射器”，让人有种“专属埃隆俱乐部成员”的感觉。而当他心情不好时，他可能会变得无情且凶狠。他的性格遵循着一种变动的奖惩机制。这也是他成为一个充满吸引力但又难以捉摸的存在的原因之一。

4. 他经常被证明是对的 。当马斯克成功推动他的团队在两周内完成一个原本需要六个月的项目时，这进一步强化了他对现实的扭曲能力。这些成功故事本身就具有更强的叙事力量，这也起到了推波助澜的作用。正如军队更喜欢讲述自己英勇征服的故事，刚加入特斯拉或 SpaceX 的新员工更有可能听到团队克服重重困难、按时完成不切实际任务的故事。下次马斯克提出不合理的要求时，他会以更大的权威性提出，因为他已经证明了自己有能力准确判断任务的真实时间表。

要在埃隆·马斯克的公司中茁壮成长，你必须抛弃自我，承担起你面前的责任，并且认识到这里只有一位至高无上的统治者。

3. 以艰难困苦激励人心

据说，1913 年冬天， 伦敦时报上刊登了一则广告：

招聘男士：危险旅程，薪水微薄，严寒刺骨，数月黑暗无光，危险常伴，生还无望。若成功，必获荣誉与认可。

这则信息来自欧内斯特·沙克尔顿，为他的帝国横跨南极探险做准备。无论沙克尔顿是否真的用过这样的措辞（至今未能找到确凿证据），这些话依然能激起读者心中的雄心壮志，这本身就说明了一个基本事实：艰难与困苦往往比安逸与财富更能激励人心。

当科技行业的同行们宠爱员工时，埃隆·马斯克却营造了一种不适的文化。他没有为员工提供各种便利设施，也不承诺工作与生活的平衡，而是设定令人沮丧的、不切实际的目标，并要求全天候的投入。

设定不切实际的目标

没有哪个进度表能在与埃隆·马斯克的会议后毫发无损。在他所有的公司和整个职业生涯中，马斯克始终遵循着一个一致的模式：他先听取团队制定的时间表，然后表示不满，并立刻要求他们在原定时间的一小部分内完成任务。以下是几个例子：

• X.com，1999 年（成功）。马斯克告诉团队，支付平台将在感恩节周末上线，距离现在只有几周时间。一位前员工称之为“很混蛋的做法”。团队日夜奋战，最终实现目标，集体走到附近的 ATM 机，用 X.com 借记卡取钱。

• SpaceX，2002-2003 年（失败）。即使员工提出了激进的时间表，马斯克也会要求更快。当一位副手提出在开发 SpaceX 早期 Merlin 发动机时采用紧凑的周期，马斯克回应道：“这太蠢了，把时间减半。”最终，团队大致按照最初的预测达成了目标。

• The Boring Company，2016 年（成功）。在提出 The Boring Company 的想法后不久，特斯拉计划举办一场学生竞赛，旨在展示马斯克的另一个创意——超级高铁（Hyperloop）的概念。由于洛杉矶市长埃里克·加塞蒂计划出席，马斯克认为这是展示他隧道挖掘概念的好时机。在特斯拉停车场开始挖一条隧道需要多长时间？员工告诉他需要两周。“今天就开始，”马斯克回应道。几小时内，场地已被清理，两台隧道掘进机已破土动工。

• 特斯拉，2019 年（结果复杂）。为了让投资者和公众相信特斯拉有能力在不久的将来实现完全自动驾驶，马斯克要求团队在四周内准备一个可行的演示，并将其命名为“自动驾驶日”。虽然特斯拉未能实现马斯克最初设想的能够自主导航的原型，但依然取得了相当的成就，其汽车成功完成了一个复杂的环形路线。

• 特斯拉，2019 年（成功）。2019 年 8 月，特斯拉团队最终确定了 Cybertruck 的设计。通常，从这个阶段到制作出可用原型需要九个月，但马斯克要求团队在三个月内完成。“这迫使团队协作，全天候工作，并围绕那个日期全力以赴，”一位特斯拉员工说。11 月，Cybertruck 原型在舞台上亮相，马斯克意外打碎了“装甲”玻璃。

• Twitter，2022 年（混合评价）。当马斯克询问 Twitter 将服务器从萨克拉门托的数据中心迁移到波特兰需要多长时间时，他得到的答复是至少六到九个月。“你觉得这个时间表我会觉得可以接受吗？”他问道。“如果时间表很长，那就是错的……如果超过三十天，我会感到震惊。”那年圣诞节期间，马斯克和一个小团队临时前往萨克拉门托的数据中心。他们开始亲自搬运服务器，其余的服务器则在一月份被移走。虽然马斯克实现了他的时间表，但这最终成为了一个战略失误。没有做好充分准备就将服务器从萨克拉门托拆除，导致了 Twitter 服务的不稳定。

这些例子并未包括马斯克许多更广泛的对外宣言。他一再未能实现自己设定的全自动驾驶和火星殖民的时间表。

马斯克那些不切实际的目标之所以引人入胜，是因为它们完全是人为制造的。通常，他设定这些目标是为了让组织文化免于自满。例如，2021 年夏天，他命令 SpaceX 工程师在十天内生产出 Starship（公司最大火箭）的关键部件。并没有任何商业或制造上的问题需要如此快速的交付。事实上，Starship 还要再过 21 个月才会准备就绪。但每年有两到三次，马斯克只是单纯地决定制造一次“冲刺”的条件，迫使员工昼夜不停地工作。

尽管这些疯狂的截止日期和随意的冲刺让马斯克的公司不会“变得软弱”，正如他可能会说的那样，但它们也可能带来负面影响。据一位前 SpaceX 员工说，这是他的“最大弱点”。“如果你制定一个激进的时间表，让人们觉得也许能够完成，他们会努力付出更多，”他们说，“但如果你给他们一个根本不可能完成的时间表，工程师又不是傻子。 你会让他们士气低落。”

那么，为什么要这样做？Musk 的一个子原则似乎是：要了解一个系统的极限，你必须不断推动它，直到它崩溃为止。你会看到他在组织和工程层面上都明确地选择去打破常规。

Musk 内部“算法”的一部分包括了“删除”流程中尽可能多步骤的指令。事实上，目标就是要明确地删除那些看似不可能删除的步骤——推动系统走向失败。Musk 说：“如果你最后没有把至少 10% 的步骤加回来，那说明你删得还不够。”

马斯克在 SpaceX 的火箭上也采取了类似的策略，将发动机推到极限直到出现故障。通过这种方式，团队能够发现机械上的薄弱环节，并打造出更高效的流程。

马斯克把这个问题说得很简单：“疯狂的紧迫感是我们的运营原则。”鉴于他的公司所取得的成就，很难反驳这样一种信念：设定不切实际的目标会带来更高的产出。“尽管我们没有实现埃隆制定的大多数进度表或成本目标，但我们仍然击败了所有同行，”一位 SpaceX 员工说。

全力以赴

马斯克不相信工作与生活的平衡，并且对那些相信这一点的人嗤之以鼻。马斯克要求每个人都接受一种“硬核”文化，这种文化要求在艰苦的条件下长时间工作，几乎没有支持。

虽然马斯克旗下每家公司的员工都被逼到了极限，但最精彩的故事来自 SpaceX。该公司的第一批火箭都是从夸贾林岛发射的，这是一座位于太平洋上的小环礁。SpaceX 之所以选择这个地点，是因为它需要一个靠近赤道的发射场，地球在这里自转更快，可以提供宝贵的额外推力。几个月里，一支 SpaceX 工程师团队在一个只有七百英尺宽的岛上，在酷热和物资匮乏的环境下生活和工作。他们睡在拖车里，用烤架做饭，甚至自己浇筑了发射台的混凝土。在新技术的边缘，也许还有其他团队愿意忍受这样的艰辛，但我想不出还有谁能做到。

虽然他们没有被派往一个遥远炎热的赤道小岛，但特斯拉的团队成员见到家人的次数往往和 SpaceX 的同事一样少。在试图降低最初 Roadster 车型的制造成本时，马斯克告诉团队，他们将“在周六和周日工作，睡在办公桌下，直到完成为止。”当一名员工抱怨说他们已经不知疲倦地工作，理应有时间见家人时，马斯克回应说，等特斯拉破产后他们会有大把时间陪家人。信息传达得很清楚。

即使马斯克可以让团队的工作变得更轻松，他通常也拒绝这样做，更倾向于让他们自己以最低的成本解决问题。例如，在“Kwaj”项目中，他拒绝为机库和发射台之间的道路铺设路面。为了运输 SpaceX 的火箭，员工们自制了一个手推车，然后铺上几块胶合板来平整道路。由于胶合板数量不够，他们就采用接力的方式，把后面的板子搬到前面。这样真的有必要吗？这难道不会浪费比其价值更多的时间吗？

对马斯克来说，这些都是错误的问题。关键不是要避免艰难困苦，而是要主动迎接它。只有这样，马斯克才能打造出他渴望的那种极度勤奋、打破常规时间表的企业文化。这也是他吸引那些极端性格、渴望“危险旅程”的人的方式，正如沙克尔顿所宣传的那样。

正如 SpaceX 前人才主管所说：“SpaceX 就像特种部队。我们承担别人认为不可能完成的任务。[我们告诉别人，]‘这是你这辈子做过最难的事情。’我们吸引的，正是那种想成为海豹突击队员的性格。[我们]就是工程界的海豹突击队。”你无法用舒适的承诺吸引海豹突击队员。

当人们失去了类似海豹突击队的锐气时，无论他们为马斯克效力多久，或者曾经获得多少功劳，马斯克都毫不犹豫地将他们替换。如果你失去了拼搏的欲望或能力，你就会被淘汰。

以身作则

根据希腊哲学家普鲁塔克的记载，在一次沙漠征战中，亚历山大大帝拒绝了一头盔的水，直到他那支渴得要命的军队都喝上了水。不论这一故事是否真实，这一描述反映了这位马其顿统治者的许多神话—— 以身作则的领袖，愿意承受他要求下属承受的任何艰难困苦。

据他的第一任妻子贾斯汀·威尔逊说，马斯克对亚历山大大帝非常着迷，并遵循着类似的原则。他要求员工不懈努力，牺牲个人生活，全身心投入事业。他通过亲自展现这种强度来赢得员工的认同。没有人比他工作更努力，承担更大风险，或看起来承受更多痛苦。

在 Zip2，他像狗一样睡在自己办公桌旁的豆袋椅或榻榻米上。他在基督教青年会洗澡，在一个街区外的 Jack in a Box 吃饭。即使在赚到数十亿美元之后，Musk 也经常回到类似的作息，在 Tesla 和 Twitter 的办公桌下睡觉，勇敢面对“Kwaj”的高强度工作。

随着财富和地位的增长，他依然保持着“没有工作太小”这种亲力亲为的倾向。他似乎尤其喜欢在同事表现出胆怯或不确定时，展示自己愿意深入细节的态度。例如，当马斯克和一个小团队参观萨克拉门托数据中心时，设施的保安表示他们需要雇佣承包商来抬起地板板块并断开服务器。相反，马斯克向保安要了一把小刀，撬开了一个通风口，从而进入地板下方，爬到下面，撬开一个电柜，亲自拔掉了服务器的插头。

马斯克让员工们投入到激烈的战斗中，这些战斗往往是他自己制造的。但就像亚历山大一样，他会和他们一起站在混战的中心。

4. 放大风险

“企业家其实并不是冒险者，”红杉资本合伙人、前 PayPal 首席财务官 Roelof Botha 指出。“他们是在规避风险。他们并不以风险为生，从不试图放大风险，而是努力找出可控的变量并将风险降到最低。”

据博塔说，马斯克是个例外。“他喜欢放大风险，破釜沉舟，这样我们就永远无法退缩。”

投资自己

尽管马斯克在1999年赚到了他的第一桶金，但他差点让自己破产了六次。不管他通过成功获得了多少收益，他都会把这些钱全部重新投入到赌桌中央，再次掷骰子。他的做法已经超越了大胆的界限，甚至带有些许鲁莽。

追踪他的资金流向，你会发现他对自己有多么坚定的信念，以及他愿意为这些信念投入多少资金。和他的兄弟金巴尔一起，埃隆·马斯克在移民美国时从父母那里得到了 38,000 美元和一辆旧车。马斯克兄弟用这笔钱创办了 Zip2，并在 1999 年以 3.07 亿美元的价格卖给了康柏。这为埃隆带来了 2,200 万美元的税前收益。

马斯克几乎没有选择把这笔钱存起来， 而是几乎立刻花了 1200 万美元创办了 X.com，这让他在缴税后只剩下大约 400 万美元。（他还挥霍了 100 万美元买了一辆迈凯伦 F1 跑车。）2002 年，eBay 收购了 PayPal——这是 X.com 与 Confinity 合并的结果——为马斯克带来了新一笔 2.5 亿美元的收入。

同样，他没有选择保留这笔钱， 而是在接下来的几年里将资金高度集中投入到自己的项目中，向 SpaceX 投资 1 亿美元，向 Tesla 投资 7000 万美元，向 Solar City 投资 1000 万美元 ——这是一家由他表兄弟创办的太阳能安装公司，后来被 Tesla 收购。

一场德州扑克游戏很好地象征了马斯克对风险的极高容忍度。据在场者称，马斯克在第一手牌时就选择了全押。输了之后，他只是重新买入，加倍下注，再次全押。他反复这样做，直到最终获胜，然后离开了牌桌。“硅谷的共识是，特斯拉和 SpaceX 都是疯狂的赌注，”彼得·蒂尔说。“但如果这两家所有人都认为不可能成功的疯狂公司都成功了，那你就会对自己说，‘我想埃隆对风险的理解和其他人不一样。’”

每一位创业者都会极度地投资自己，投入多年的时间，甚至常常将自己的资金用于事业。和许多其他方面一样， 马斯克在这方面做得更加极致——而且往往能够取得成功。

倾向于沉没成本

如果马斯克是自己财富的负责任受托人，他早就会在特斯拉和 SpaceX 真正崛起之前关闭这两家公司。

即使在他向这些企业投入了数千万美元自己的资金后，这两家公司也都没有实现真正的可行性。例如，马斯克最初估算制造第一辆特斯拉 Roadster 的成本为 2500 万美元，但最终却花费了 1.4 亿美元。

理性的人早就在项目花费到这些成本之前就会关闭它。你可以想象一个同样聪明但不那么喜欢冒险的马斯克，仔细追踪特斯拉的支出，并意识到——也许在花到 1000 万美元左右时——根本不可能用 2500 万美元造出一辆 Roadster。作为一个理智、精明的商人，他会知道继续投资只会陷入沉没成本谬误。与其在失败的实验上损失 1000 万美元，不如烧掉全部 2500 万美元来得好。

然而，真正的埃隆·马斯克对沉没成本谬误免疫。他的大脑似乎根本无法以任何有意义的方式识别这种谬误。他似乎问自己的问题是：这能做到吗？如果答案是“能”，那就没有回头路，只有继续向前推进。

应该说，马斯克愿意改变主意，甚至推翻自己代价高昂的决定。尽管他在特斯拉花费了数百万美元购买机器人，但在发现许多机器人反而增加了生产时间后，马斯克发起了一场“去自动化”冲刺。这期间，特斯拉的团队将机器人从生产线上锯下来，扔到停车场。尽管这些机器人已经成为沉没成本，马斯克还是意识到它们已经不再需要。

社会风险

马斯克不仅仅冒着自己的金钱风险，还冒着自己的人际关系风险。让朋友和家人为你刚起步的创业公司投资是一回事；要求他们变卖积蓄来拯救一家濒临失败的公司则是另一回事。

马斯克一次又一次地让他的公司超越了他自身的财力支持。他依靠身边最亲近的人来维持公司的生存，期望他们把他的紧急情况当作自己的紧急情况。他强大的个人魅力和坚定的信念说服了身边的人，让他们主动承担起财务压力。

例如，在 2008 年秋天，特斯拉濒临破产。尽管他的哥哥金巴尔已经亏掉了大部分通过出售 Zip2 赚来的钱，埃隆还是劝他变现了他一直持有的价值 37.5 万美元的苹果股票——部分原因是为了偿还他自己的未清贷款——以帮助特斯拉维持运营。埃隆还说服了朋友比尔·李和谷歌的谢尔盖·布林一起出资，还有一些特斯拉的员工。马斯克还从杰夫·斯科尔和安东尼奥·格拉西亚斯那里获得了个人贷款，以应对他第一次离婚后不断增加的开支。特斯拉如果没有他亲密圈子的慷慨相助，可能撑不到新年。

值得注意的是，马斯克并不总是像他的朋友们那样慷慨。十年后，当金巴尔的餐饮集团需要一笔1000万美元的贷款时，埃隆在其财务经理的建议下拒绝了他。只有在激烈争执之后，金巴尔才说服马斯克借给他500万美元。

马斯克之所以愿意拿个人关系冒险，部分原因在于他把自己的公司视为有生命的有机体，和家人一样值得被珍惜。 当一位采访者问马斯克为什么要冒这么大风险创办公司时，他停顿了一下才回答：“创办公司几乎就像有了一个孩子。你怎么能说你的孩子不该有食物？” 

“你必须喂养它、照顾它，即使这会毁了你自己？”采访者问道。马斯克的眼中浮现出深深的悲伤。他的下唇开始颤抖——他咬住了自己的脸颊内侧。采访者试图换一个问题。马斯克打断了他。“我们能暂停一下吗？”

这样的时刻打破了马斯克无情的刻板印象 。虽然他确实擅长在没有愤怒情绪或面部表情变化的情况下严厉批评员工，但许多人指出他极其敏感。马斯克看喜剧电影时不仅仅是笑，他会在过道中间笑得在地上打滚。他面对悲剧时不仅仅是流泪，而是“像狼一样嚎啕大哭”。 

他对自己所创办公司的感情同样强烈，这也解释了为什么他如此愿意冒着失去金钱和人际关系的风险来维持它们的生存。

5. 借助非常规灵感

如果你主要通过 Twitter/X 了解埃隆·马斯克，很容易忘记他其实是个天才。在更长篇幅的内容中，你会更频繁地看到他非同寻常的才华闪现。马斯克的一些最佳创意来自于游戏和玩具，或者是对未来的凝视。

游戏和玩具

埃隆·马斯克卖出的第一个产品是 Blastar，这是一款太空侵略者风格的视频游戏。他 13 岁时亲自编写了这款游戏，并以 500 美元的价格卖给了一本技术杂志。这代表了马斯克对电脑游戏持续热爱的早期篇章，电脑游戏既是他的娱乐来源，也是灵感来源。

像《The Ancient Art of War》、《文明》和《魔兽争霸：兽人与人类》这样的策略游戏都是马斯克的最爱，但似乎没有哪一款游戏像《The Battle of Polytopia》那样对他产生如此大的影响。

2016 年发布的这款回合制战争游戏让马斯克着迷到甚至会为了玩游戏而错过会议。他还让他的哥哥金巴尔下载这款游戏，以帮助他成为更好的 CEO。金巴尔将他和哥哥一起玩游戏时学到的经验进行了总结。这些经验包括：

• “同理心不是一种资产。” 在玩游戏时，没有空间也没有必要讲同理心。马斯克将这种方式带入了他的许多商业交易中，经常做出无情的决定，即使这会伤害到他人的感情。这也是他与金巴尔的主要区别之一。

• “不要害怕失败。” 不要让对失败的恐惧阻止你去冒险或尝试新事物。在玩 Polytopia 时，你应该预期会失败，并让失败降低你的敏感度，磨练你的策略。

• “加倍下注。” 在你玩 Polytopia 的过程中，你会积累可以用来提升文明能力的资源。为了打造最强大的军队，要善用这些资源，投资于自己。这款游戏正是马斯克倾向于在事业上加倍下注的缩影。

• “优化每一回合。” 每一局 Polytopia 都由 30 个回合组成。这就是你用来建设文明、征服领土和击败敌人的时间限制。这个限制意味着你必须充分利用每一个回合——就像在商业和生活中一样。

• “选择你的战场。”Polytopia 玩家需要在与多个敌人的竞争中争夺领土和资源。你常常会被多方夹击。你无法通过同时与所有敌人作战来获胜——你必须尽量减少自身暴露的弱点。显然，马斯克在学习这一点时曾经很挣扎。

马斯克在看到一辆 Model S 的玩具模型时，获得了重新思考特斯拉制造方式的灵感。 “我们为什么不能这样做？”他说 ，把模型放在桌子上。他指的是玩具车是用一整块金属压铸而成的——而真正的特斯拉汽车则由数百个不同的焊接和铆接部件组成。

马斯克委托一家意大利专业机械制造商打造了世界上最大的压铸机，能够将熔融铝注入模具，并在80秒内生产出一个底盘。这一工艺不仅缩短了生产时间，还提升了质量，消除了由多个部件带来的震动和噪音。

尽管马斯克往往对直接的汽车竞争对手不屑一顾，但他却钦佩玩具行业，并鼓励员工从中汲取灵感。“他们必须非常快速且低成本地生产出没有瑕疵的产品，并且要赶在圣诞节前全部制造出来，否则就会有孩子失望，”他说。

打造未来产品

当马斯克的某个团队在产品开发中遇到瓶颈时，他有一种让他们突破困境的方法。他不会让团队去打造当前产品的更好版本，而是推动他们去打造一个未来版本。

2021 年 10 月，当 SpaceX 的员工一直在为猛禽发动机苦苦努力时，马斯克重新调整了他们的工作重心。他让他们放下当前的项目，转而设计一种全新、成本结构极为经济的发动机。这款被称为 1337 或“LEET”的型号，马斯克在一封内部邮件中将其描述为“让人类抵达火星所需的最后一个重大关键突破”。

SpaceX 团队花了一个月时间研究 1337，之后才回到 Raptor 引擎的开发。他们用这段时间从第一性原理出发，尝试激进的设计，挑战核心假设。 这类练习的目的正是为了激发大胆而有创意的思考。同时，它们也会重新定义现有产品所需的内容。你如何从现在的位置到达你想去的地方？  

6. 打破山头主义

像任何一位优秀的帝王一样，马斯克积极打压内部封地的出现。他这样做是为了维护自己的绝对权威，防止政治斗争，并确保准确信息的顺畅流通。

消除部门界限

在 X.com 和 Confinity 合并后，Elon Musk 成为了新公司的首席执行官。在他任职初期，他决定重组内部运营，解散了工程部门。取而代之的是，工程师与设计师和产品经理协作工作，并由工程师主导。 马斯克这样做是为了避免产品负责人在不了解开发难度的情况下制定工作计划。 他的这一举措降低了这种情况发生的可能性，防止了职能壁垒的形成，并赋予了工程师设定方向的权力。

在马斯克的公司中，最小化各职能部门之间的距离是一大特色。例如，在特斯拉， 马斯克有意将工程师的工位紧挨着装配线，以便他们能够切身体验制造过程 ，包括停工和故障等问题。这不仅意味着工程师能够第一时间在现场解决问题，还让他们对自己的工作如何落地有了更深刻的理解。

马斯克对特斯拉的组织方式也促成了其优雅的构建。例如，正是工程与设计之间的紧密协作，使特斯拉设想将汽车电池组作为车身结构的一部分。对于当时的特斯拉首席工程师来说，他曾在传统汽车制造商工作过，这是一种新颖的方法：“在我曾经工作过的其他地方，大家都有一种‘甩锅’心态，设计师有了想法就直接扔给工程师，而工程师则在另一个业务部门或者另一个国家。”

在 SpaceX，他采取了同样的方法，让制造、设计和工程系统彼此近在咫尺。马斯克向一位副手解释了他的理由：“装配线上的人应该能够立刻找到设计师或工程师，问他们，‘你他妈为什么要这样设计？’ 如果你的手放在炉子上被烫了，你会立刻把手拿开， 但如果是别人的手被烫，你采取行动就会慢得多。”每个人都能感受到痛苦，才会有紧迫感。

尽管他希望消除各部门之间的界限，马斯克明确表示并不想培养同事间的情谊。“同事情谊是危险的，”马斯克说。“这会让人们难以质疑彼此的工作。大家往往不愿意让同事难堪。这种情况必须避免。”

亲力亲为的管理者

在马斯克的公司里，你不能只是个只会动笔的管理者。他对那些自身无法做出贡献的领导者嗤之以鼻，并且要求 “所有技术管理者”至少要有 20%的时间亲自参与“实际操作”的任务 。“否则，他们就像不会骑马的骑兵指挥官，或不会用剑的将军。”

对于工程师来说，这意味着要真正编写代码。然而，对于其他职能经理来说，保持亲力亲为要艰难得多。2021 年，马斯克因 Solar City 部门安装一个屋顶单元所花时间过长而大发雷霆，他开始大刀阔斧地简化流程，砍掉不必要的步骤。为了让该部门从第一性原理重新思考安装流程，他命令工程经理们亲自去安装屋顶。

在这一时期与一位工程师的交流，充分体现了马斯克对亲身实践经验的重视。当他问一位 Solar City 工程师，为什么公司安装太阳能瓦片的时间是传统瓦片的 8 倍时，这名员工开始居高临下地解释原因。

当马斯克问这位工程师亲自安装过多少次时，他回答说自己一次都没装过，但在屋顶行业有二十年的经验。“ 那你他妈的根本不知道自己在说什么，”马斯克回应道 。“这就是为什么你们的屋顶又烂又装得慢。”

马斯克还通过其他方式确保管理层不会得过且过。每一项要求都必须附上具体负责人的名字，而不是某个部门的名称。“你绝不能接受某项要求来自某个部门，比如‘法务部’或‘安全部’，”马斯克说。通过将决策与具体个人挂钩，马斯克的员工更容易讨论和质疑这些决策——这是马斯克所鼓励的。“你应该质疑它，无论那个人有多聪明……始终如此，即使这个要求是我提出来的。”

作为马斯克的管理者，没有地方可以躲藏。你必须亲力亲为，并对自己的决策负责。

不懈地微观管理

一个好的领导者懂得如何授权，这是我们被告知的。然而，世界上最有效的企业家却是一个对细节锱铢必较的极端微观管理者，哪怕是最无关紧要的细节也不放过。

在 Zip2，马斯克经常熬夜重写工程师的代码——同事们对此并不觉得可爱。在特斯拉 Roadster 原型发布活动前夕，马斯克为餐巾纸的设计和菜单的选择而焦虑。虽然马斯克确实给员工提供了做出非凡成就的机会，但他似乎从未给予完全、不受监督的信任。在任何时刻，他都准备介入并接管整个过程。无论被挤开的员工级别多高，马斯克都会这样做；在高管团队中，没有脆弱自尊的容身之地。

令人惊讶的是，马斯克能够保持足够的全局视角来做到这一点。他似乎对自己公司生产的几乎所有主要产品都有详细的了解，或者能够在他认为有必要时迅速补课并介入。毫无疑问，如果没有马斯克对细节的极致关注和对卓越的不懈追求，SpaceX 和特斯拉的工程与设计成就根本无法实现。

这也增强了马斯克不可动摇的权威。当 CEO 随时可能一时兴起就把你的职责收回时，很难想象内部的领导者还能积累足够的权力。

7. 投下长长的影子

埃隆·马斯克不仅是一位伟大的技术专家，还是一位出色的表演者。他有着戏剧性的直觉，并且天生懂得如何吸引注意力并将其转化为理想的行动。

马斯克利用这些技能在他的公司周围建立软实力，展现实力并制造话题——即使这意味着对事实有所夸大甚至扭曲。

展现实力

埃隆·马斯克利用误导性（甚至完全虚假的）信息来增强自己的谈判地位并展现实力。他制造了商业版的“波将金村”，用来营造出比实际更强大的资源或不同的动机。

一个微妙的例子可以追溯到 Zip2，也就是马斯克的第一家初创公司。为了让潜在的风险投资者认为这家地图初创公司依赖于强大的技术，他和他的兄弟金巴尔把他们的小型计算机装进了一个巨大的机架里。“每次投资人来参观时，我们都会给他们看那台‘高塔’，我们还会偷偷发笑，因为这让他们以为我们在做很厉害的事情，”金巴尔说 。

在特斯拉与松下的谈判中，马斯克式预见性的一个更为鲜明的例子出现了。2013 年，马斯克意识到特斯拉的 Model S 大约消耗了全球 10%的电池。意识到供应迟早会限制他的雄心， 马斯克将目标锁定在建设一个占地一千万平方英尺的巨型电池工厂，这就是所谓的“超级工厂”。 

由于特斯拉此前从未建造过这样的工厂，因此寻求与其电池供应商松下合作。除了生产电池单元外，特斯拉还提议松下为所需的50亿美元融资贡献20亿美元。

尽管特斯拉在经历了多次濒临破产的危机后，已成为汽车行业的宠儿，但松下对这一机会仍然心存疑虑。为了推动谈判进程，并在这家日本电子公司内部制造紧迫感，马斯克制定了一个计划。 在松下官员前往内华达州参观超级工厂拟建地点之前，马斯克和他的助手们雇佣了推土机并架设了照明设备。 这一切都是为了让松下相信，无论有没有这家日本公司，特斯拉都已准备好破土动工。

这样的姿态是否具有欺骗性？当然如此。 但它同样极其有效，促使松下继续谈判，并最终承诺参与超级工厂项目。 初创公司创始人常常处于劣势——要与资金更雄厚、人脉更广、经验更丰富的对手竞争。Musk 深知如何通过虚张声势赢得胜利。

并非所有马斯克的夸夸其谈都如此受欢迎。如前所述，几乎所有马斯克的公司都一贯承诺不可能实现的时间表，怀疑者认为这不仅仅是过度乐观的结果，而是有意误导投资者并抬高公司股价的行为。

前文提到的 “自动驾驶日”就是一个典型例子。 尽管马斯克知道完全自动驾驶还需要数年时间（尽管他多次承诺），他还是推动团队组织了一场吸引人的演示。为什么？为了让特斯拉能够筹集更多资金，并打击做空者和怀疑者。虽然“自动驾驶日”展示了特斯拉令人印象深刻的能力， 但它更大的目的是试图创造一个新的市场叙事——即使这并不反映技术现实。

远非唯一的例子，几乎每一次马斯克的投资电话和演讲都融合了愿景与幻想、强烈的野心与美好的愿望。特斯拉在“自动驾驶日”之后，又举办了类似的大胆活动，比如“AI 日”，在那次活动中公司发布了人形机器人 Optimus。

马斯克同样能够在不误导对手的情况下展现实力。当 SpaceX 成立仅一年时，他推动团队制造了猎鹰 1 号火箭的原型机，参加了在华盛顿特区国家航空航天博物馆举办的一项活动。这占用了宝贵的资源，许多工程师认为这是在浪费时间，但最终达到了目的，提高了 SpaceX 的知名度，并且激发了 NASA 局长的想象力，促成了该机构与这家初创公司之间至关重要的合作关系。

无论在顺境还是逆境，马斯克都努力展现出强大的气场，影响深远。 轻信马斯克的短期时间表，或是赌他长期不会成功，都是让自己看起来很愚蠢的可靠方法。  

引入消费者

在马斯克能力的层级中，他的营销天赋常常被低估。这是一个不仅制造出可行电动车，还让它成为身份象征的人。尽管他在人际交往中显得冷漠，他却是天生的讲故事者和品牌塑造者，能够把握时代精神，营造出轻松酷炫的感觉。也许他在这方面最大的本领，就是能让非消费类公司拥有巨大的消费者吸引力。

马斯克对叙事和心理的本能把握甚至体现在一些小决策上。例如，在 SpaceX，他决定为公司里的每一台发动机都取一个“酷”的名字，而不是用毫无特色的字母数字组合。虽然这种做法的影响无法量化，但很难想象如果没有这个小小的改变，SpaceX 的故事会被如此广泛报道并受到公众如此喜爱。阅读关于 Raptor、Merlin 或 SuperDraco 发动机的内容非常有趣，每一个名字都能唤起一种画面和感受，而 KAHD828 或 XCI7K91 则无法做到这一点。

The Boring Company 也受益于类似的动态。乍一看，一个隧道挖掘初创公司听起来并不怎么令人兴奋，至少对政府官员和城市规划爱好者之外的人来说是这样。 但这个巧妙的名字吸引了消费者的兴趣，并通过类似潮牌惯用的“限量发售”方式进一步激发了热情。 

The Boring Company 的品牌帽子在 eBay 上售价超过 200 美元，而其 “Not a Flamethrower” 的价格则高达 2,900 美元。一款闻起来像烧焦头发（或如其官网所称的“令人厌恶的欲望精华”）的创意香水，也为那些地下高速公路的铁杆粉丝提供了选择。这些产品的发布已经被证明是有意义的， 带来了 1,400 万美元的收入 。考虑到这家初创公司在其他方面的进展有限， 或许更准确地说，The Boring Company 是一家以隧道挖掘为副业的周边商品公司，而不是相反。

当马斯克直接为消费者服务时，他总能巧妙地带来惊喜。马斯克曾大胆预测，制造第一辆特斯拉 Roadster 只需 2500 万美元，结果却花费了 1.4 亿美元才实现。特斯拉预算大幅超支的一个重要原因，是马斯克对打造一款与众不同的高端产品的毫不妥协的追求。

特斯拉的电子门把手就是马斯克方法的一个例子。尽管特斯拉联合创始人马丁·艾伯哈德认为这个功能实际上不会吸引新的客户，马斯克还是坚持了下来。正如艾萨克森所指出的，“它成了一个很酷的功能，帮助定义了特斯拉的魔力。”

无论马斯克经营哪家公司（也许目前除了 Twitter/X），他总能找到方法建立强大的消费者联系，从而激发广泛的兴趣，并围绕他的目标凝聚支持。

8. 质疑一切

“无论你在哪里读到，无论是谁说的，哪怕是我说的，都不要相信，除非它符合你自己的理性和常识。”佛陀如是说。虽然 Elon Musk 可能不是一个有耐心的菩萨，但他比地球上几乎任何人都更能领悟这些话语中的智慧。

无论面对什么主题或挑战，Musk 都会主动无视既有的经验或传统做法，更倾向于从第一性原理出发思考。 这使他能够突破看似无法逾越的障碍，打造出在运营和成本结构上截然不同的企业。这也促使 Musk 对传统权威缺乏兴趣，并愿意打破传统规则以实现自己的目标。

从第一性原理思考

马斯克是一个典型的自学成才者，几乎可以自学任何学科。 马斯克的许多公司都是从他坐下来研究一个行业、从零开始掌握它开始的。 例如，在创办 X.com 之前，他的表弟彼得·里夫回忆说，曾看到马斯克沉迷于一系列银行业书籍。当他对太空飞行产生兴趣时，他就坐在帕洛阿尔托的图书馆里，钻研火箭工程手册。无论主题是什么，马斯克都相信自己能够深入理解它；他认为不需要正式的专业背景。

关键在于，马斯克不会让自己的学习限制了创造力或寻找解决方案的广度。这可能让他对行业现状有一定的了解，也能更好地理解问题的各个方面， 但他并不会盲目相信这些信息 。如果马斯克真的这样做了，SpaceX 就永远不会诞生。

如果谈判进展顺利，马斯克的第一批火箭本应是从俄罗斯购买的 Dnepr 导弹。2002 年，马斯克前往俄罗斯，试图购买两枚退役导弹，但价格不断变化。就在马斯克以为已经以 1800 万美元买下这两枚导弹时，俄方却告诉他，这个价格是每枚导弹的价格，价格翻了一倍。当他提出异议时，俄方又联系了他的同伴，告诉他价格已经涨到每枚 2100 万美元。

马斯克退出了谈判。对于那些陪同马斯克前往俄罗斯的人来说，这似乎意味着项目的终结。然而，在返回美国的航班上，马斯克打开了一个电子表格，开始列出自己制造火箭的成本。马斯克没有以以往火箭项目的成本或俄方提出的数字为基础，而是考虑了原材料的成本。一张钢板多少钱？一加仑液氧多少钱？

飞行进行到一半时，马斯克转向他的同伴们， 说道 ：“我觉得我们可以自己造这枚火箭。”

马斯克的正确无疑极大地证明了他的思维方式，也展现了进步所面临的障碍。一个至关重要、充满活力的行业得以重振，正是因为马斯克坐下来， 认真计算了数据 。还有哪些停滞不前的行业，如今仍被过时的数学和未被质疑的惯例所拖累？

马斯克的电子表格开启了一种他后来称之为“白痴指数”的做法。要判断一个成品的成本是合理还是荒谬，只需将其与原材料的成本进行比较。在马斯克看来，差距最大的产品拥有很高的白痴指数，这就意味着有节省成本的机会。以下是由于白痴指数而实现成本削减的几个真实案例：

• 一个门闩 。NASA 在空间站使用的门闩每个成本为 1500 美元。马斯克的团队改装了一个用于卫生间隔间的门闩，成本仅为 30 美元。

• 一台空调设备 。猎鹰 9 号需要一个冷却装置，一位工程师报价为 300 万美元。马斯克告诉工程师，他们应该用一台价值 6000 美元的家用空调。

• 一个阀门 。一位供应商告诉马斯克，他们想要的阀门要价 25 万美元，马斯克认为这个价格荒谬。于是，他的团队在内部以“极低的成本”制造了这个阀门。

• 一个执行器 。马斯克表示，供应商建议的执行器报价为 12 万美元，“并不比车库门开关复杂多少。”他的团队用 5000 美元制造了一个替代品。

这些例子揭示了马斯克方法论的其他几个要素。

1. 横向思考 。不要接受现有的解决方案。马斯克本可以花三百万美元购买一个冷却系统，但他拒绝被这个不理想的选择所束缚。相反，他思考如何以最简单、最具成本效益的方式解决问题，并意识到家用空调就能胜任。这种模式经常出现，马斯克鼓励 SpaceX 团队从非航空航天供应商那里寻找零部件，并经常改装价格更低的汽车零件。

2. 自建团队 。如果你找不到一个令人满意的替代方案，那就自己动手打造。这种方法在像航空航天这样浪费严重、臃肿的行业中尤其有效。随着时间的推移，马斯克对垂直整合的偏好使他能够在 SpaceX 和特斯拉打造出差异化的产品。

马斯克并非所有对公认知识的违背都源自“白痴指数”。许多其他情形也显示出他无视常规建议、摒弃传统标准的倾向。

• 猎鹰 9 号起重机 。需要两台起重机来吊装猎鹰 9 号。马斯克的团队告诉他，总共需要花费 200 万美元。当马斯克询问原因时，他们向他展示了空军施加的安全要求，其中许多已经过时。马斯克让一名员工质疑这些要求，将起重机的成本降至 3 万美元。

• 特斯拉的玻璃纤维板 。一天晚上，马斯克在工厂车间巡视时，发现有一个工位因为给电池组贴玻璃纤维条而导致生产变慢。当他问工程团队玻璃纤维的作用时，他们说这是为了减少振动，是降噪团队提出的要求。当他再去问降噪团队时，对方又说这是工程团队为了防火风险而要求的。为了查明真相，马斯克让团队分别在有和没有玻璃纤维条的情况下录制车内的声音。结果发现听不出区别，于是他就把这道工序取消了。

• 慢吞吞的机器人 。马斯克对一台机器人拧特斯拉螺栓时动作太慢感到不满，于是让一名技术员调出机器人的代码。他发现出厂设置让机器人只以最大速度的 20%工作，还做了许多不必要的动作。马斯克当场重写了代码，去掉了多余的动作，并将速度提升到 100%。当这导致螺丝被拧坏时，他又把速度降到 70%。他说：“出厂设置总是很蠢。” 

• Solar City 的安装流程 。最初，Solar City 会在屋顶的通风口和烟囱周围铺设其收集能量的瓦片。马斯克告诉他的团队，直接把那些突出的部分切掉，然后把瓦片铺在上面。这种方法依然可以让空气排出，但速度快了很多。

• 帐篷工厂 。2017 年，马斯克为特斯拉设定了在一年多一点的时间内每周生产 5,000 辆 Model 3 的目标。如果公司未能达到这个门槛，马斯克担心特斯拉会倒闭。要实现如此激进的时间表，需要非凡的毅力和创造力。也许最好的例子就是马斯克决定将一个室外停车场改造成由帐篷保护的装配线。很难想象任何一家大型制造商会采取如此草根的做法，但对马斯克来说，这一招奏效了。到 7 月 1 日，特斯拉每周已经生产 5,000 辆 Model 3，这得益于它的帐篷工厂。

在马斯克看来，一切都可以更快、更便宜、更好地完成。正如他自己所说 ：“唯一的规则是物理定律规定的规则。其他一切都只是建议。”

结果证明手段的合理性

“如果林登·约翰逊的一个特点是无边的野心，那么另一个特点就是为了这种野心而付出同样无边的努力，”罗伯特·卡罗在 《权力之路》 中写道。

马斯克与约翰逊有着相同的做事方式。他本质上是一个结果主义者，相信自己欲望的正当性，并会为了实现这些欲望而打破规则。这是每个企业家都必须培养的特质，无论是有意识还是无意识地。 你无法以极端谨慎、完全小心和对既有权威的顺从来创办一家高速成长、颠覆性的企业。 要用更少的资源取胜，需要创造力、冒险精神以及寻找“侧门”的天赋。史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、马克·扎克伯格、杰夫·贝索斯， 以及许多其他人，在打造划时代企业的过程中，都无视社会常规，打破了正式规则。

2020 年导致汉斯·科尼格斯曼被解雇的事件就是一个例子。那一年，SpaceX 计划发射其 Super Heavy 助推器。然而，一名 FAA 官员宣布天气状况不安全，并告知 SpaceX 需要推迟计划。SpaceX 并没有接受 FAA 的裁决——尽管法律要求其必须这样做——而是审查了自己的天气模型，结果显示条件适合继续发射。

在控制室里，发射主管询问马斯克是否还要继续，马斯克点了点头。超级重型助推器升空了。美国联邦航空管理局（FAA）对 SpaceX 的行为展开了调查，并对后续发射实施了为期两个月的禁令。 对马斯克来说，这只是为了保持势头、让超级重型助推器升空所付出的微不足道的代价。

马斯克在打造特斯拉 Model S 时，对监管要求同样表现出漠不关心。在发布前检查汽车时，他对副驾驶遮阳板上的一张政府警告贴纸感到厌恶。在马斯克看来，这张贴纸破坏了他们辛苦打造的车辆美感。这张贴纸是由国家公路交通安全管理局（NHST）强制要求的，用于提醒驾驶员在有儿童乘坐副驾驶时关闭安全气囊。 “人们并不愚蠢，”马斯克说。“这些贴纸才愚蠢。”

为了让管理人员满意，马斯克的团队设计了一套系统，能够自动检测到儿童坐在副驾驶座位上并禁用安全气囊。当这仍未能让美国国家公路交通安全管理局（NHST）满意时，马斯克干脆直接推出了没有贴纸的 Model S，这也导致了与该管理机构之间的紧张关系。

面对僵化、行动缓慢的官僚体系，人们很容易理解马斯克的违规行为，但当他让客户面临风险时，这种行为就更难让人接受了。例如，为了在 2008 年让特斯拉存活下来，正如艾萨克森所说，马斯克“几乎踩在法律的边缘”。为了在 Roadster 发布时确保能获得一辆车，客户被要求支付 5,000 美元的定金。然而，在交付车辆之前（甚至还不确定能否交付），马斯克就用这笔钱来维持公司的运营。“我们要么这么做，要么就死定了，”他当时说。

从某种意义上说，围绕埃隆·马斯克的所有讨论都可以被浓缩为这样的时刻。我们很难完全认同他的所有行为，也难以赞同他做事的方式。他行事鲁莽、冷酷无情，愿意让自己和他人承担财务风险。他对同事冷漠，对挑战者不友善，并且坚信自己的天才。

然而，如果他不存在，这个世界将会截然不同——而且会更加黑暗。 我们的公路和城市将比现在更加被污染所侵蚀。美国也许不会重新回到太空竞赛的前沿。我们也不会认真考虑载人火星任务。世界也不会越来越多地被高速互联网覆盖，尤其是那些尚未接入宽带基础设施的角落。在马斯克善变的行事方式与他成果的价值之间，有着一生都学不完的经验教训。