泡沫记忆：一位 CEO 对互联网泡沫破裂与繁荣的反思

朋友们，

也许没有人比史蒂夫·凯斯（Steve Case）更切身地经历过互联网泡沫的兴衰起落。作为 Revolution 公司的创始人，他在上世纪 90 年代初还只是一家里名为 Quantum Link 的小型软件公司的高管，而到了这一年代结束时，他已成为一家巨头企业的首席执行官——那就是美国在线（AOL）。

很难通过言语去夸大 AOL 在千禧年初作为一家公司的重要地位。除非当时你已步入职场且关注科技和商业，否则你很可能无法准确估量它的规模。AOL 曾是一个真正的巨人。从 1992 年首次公开募股（IPO）到新千禧年伊始，其股价飙升了约 80,000%，并在 1999 年 12 月达到了 2220 亿美元的市值巅峰。在那一刻，它已超越了商业界许多最庞大的公司，将迪士尼、IBM、麦当劳和伯克希尔·哈撒韦甩在身后。当时的 AOL 比波音和通用汽车的市值 总和 还要大。

它也具有极大的重要性和影响力，因为它向新一代用户敞开了互联网的大门，并让上网变得充满乐趣。那个时代的 AOL 开创了许多构成现代网络基础的用户体验和行为模式，从屏幕昵称到即时通讯，不一而足。

2000 年 1 月，AOL（美国在线）似乎注定要在接下来的十年里继续称霸。那个月的 10 号，它宣布计划与时代华纳（Time Warner）合并。令人惊叹的是，在这个合并后价值达到 3500 亿美元的实体中，AOL 竟是大股东，占据了 55%的股份。同样，除非你就生活在那个时代，否则这笔交易的规模是很难理解的。按当时公布的估值计算，AOL 时代华纳成为了全球第四大公司——这个数字超过了 “俄罗斯或荷兰的全国产出。”

随之而来发生的事情是大量研究和报道的主题。市场崩盘，合并失败，没过多久，凯斯（Case）辞去了 AOL 首席执行官一职。到了 2005 年，凯斯公开主张两家公司分拆，而在那个十年结束时，分拆终于变成了现实。尽管 AOL 与时代华纳的联姻有着很强的战略价值，但事实证明， 这是一场对双方都不合适的婚姻。

我们要么是正处于另一个狂热的周期之中，而且其量级可能比凯斯当年乘风破浪的那个还要大。最近一份分析师报告指出，当前的 AI 泡沫比互联网泡沫大了 17 倍，比 2008 年金融危机大了 4 倍。（至少我们可以希望它会比金融危机更具生产力 。）

生活在泡沫之中是一种奇怪的环境。而在这种环境中建立企业则更是怪上加怪。当脚下的世界正以每小时一千英里的速度飞驰而过时，你该如何脚踏实地？当那些睁大眼睛、喘着粗气的投资者在你面前描绘着越来越奇幻的未来，并把大把现金塞进你的口袋时，你又如何能坚守现实？边界在哪里？真的有地平线这种东西存在吗？

我们相信“这次不一样”，这话确有道理。我们并非生活在一个完美重复的游戏中。棋盘已变，新玩家已入局，新招式层出不穷。但是，假装过去毫无借鉴意义则更为幼稚。从本质上讲，如今的创始人面临着与 90 年代末的前辈们相同的一系列挑战。如何以光速组建团队？在指数级增长时是否可能扩展企业文化？如何进行明智的收购并避免最常见的失误？当你正在开创一个全新领域时，合作伙伴关系和业务拓展应扮演什么角色？

当我思考这些问题时，我意识到也许没有人比史蒂夫·凯斯（Steve Case）本人更适合现身说法了。因此，我请他回顾了他在 AOL（美国在线）的历程，那个时代与当今时代的异同，以及创始人应注意的教训。我们还讨论了与比尔·盖茨（Bill Gates）正面交锋的感觉、推动时代华纳（Time Warner）并购案的战略必要性，以及杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）之间的相似之处。

专访史蒂夫·凯斯

首先，我想把我们需要讨论的这两个时代联系起来，看看能从中汲取什么经验教训。当前的 AI 浪潮在多大程度上让你想起了当年的互联网泡沫？

两者有一些相似之处，但也有一些不同。

就像互联网一样，人工智能也是经过多年酝酿才发展起来的。审视人工智能时，你会发现其中一些核心技术可以追溯到大约 70 年前。这并不是一个新概念。它只是用了这么长的时间才成为一种主流的消费现象。显然，在过去的一二十年里，许多公司已经整合了人工智能。我们手机上使用的大多数应用程序在某种程度上都依赖于人工智能。不同之处在于，当时没人称之为“人工智能”。但它一直在驱动推荐引擎等功能；它更多地是一种后端的、隐形的存在。直到 ChatGPT 取得成功，它才真正成为一项显而易见的、摆在人们面前的技术。

这种时机上的动态让我想起了互联网泡沫时期。那种淘金热般的心态也是如此。人们觉得这就是下一个风口，谁也不想错过，于是投资者开始将大量资金涌入这些公司。其中少数几家会获得巨大的成功，许多公司会表现平平，但也可能有相当一部分最终撞得头破血流直至倒闭，这也正是当年互联网行业发生过的事情。

显然，人工智能作为一种核心技术和平台，其影响力将与互联网相当，甚至更大。它不仅具备以极其根本的方式彻底变革各行各业和整个社会的能力，但在这个过程中，必然会伴随着成功与失败的交织。

我想强调的最后一点是关于政府和政策的。大多数人没有意识到的一点是：如果没有美国政府的一系列决策，美国在互联网技术领域的领导地位就不复存在。首先，政府决定资助国防部的 ARPANET（阿帕网）项目，这基本上就是互联网的前身。其次，司法部在 1984 年决定将 AT&T 拆分为七家区域性运营公司，这一举措降低了通信成本，让互联网变得更加普及和实惠。第三，美国联邦通信委员会（FCC）强制要求电话网络实行开放接入，因此它们不得不允许 AOL 和其他公司接入其网络。最后，在 90 年代初，国会通过了一项法律，向消费者和企业开放互联网。在那之前，互联网的使用仅限于政府机构和教育机构。

人们很容易忘记这些事情，但如果它们未曾发生，互联网就不会以如今这种方式演进。就人工智能而言，弄清楚那种政策框架应当是什么样，这一点至关重要。你如何确保在技术开发的过程中，既做到不过度监管，又不扼杀创新？欧洲历来所犯的错误在于过度关注可能出问题的地方，结果却扼杀了可能带来正向成果的事物。

但与此同时，正因为人工智能已经无处不在（相比之下，互联网在被大规模采用前经历了一个漫长的增长过程），我们现在就有必要开展一些接触，并制定一些政策护栏。

一些常识性的指导方针可能会是什么样的？

互联网带来的经验教训之一是，必须强制推行开放接入。谈到人工智能时，我认为我们需要确保大型平台公司实际上被要求实现开放接入。我们不想建立一个只允许大公司主导的系统；我们必须强制它们开放网络，并保持网络的开放性，让新公司能够参与其中并进行创新。

你有过罕见的经历，要在历史性的牛市期间建立一家当时被视为最重要的公司。关于人工智能在多大程度上是一个泡沫还有待观察，但我认为你在互联网繁荣时期建立 AOL 所学到的教训对于今天的创始人有着深刻的借鉴意义。

作为一个切入点，在那段时间里，你是如何调整自己的心态的？AOL 在很短的时间内从一家相对较小的公司发展成为了这一星球上最重要的公司之一。这家公司那时一定是几乎每天都在发生显著的变化。

我的部分工作是充当公司其他人的减震器。作为首席执行官（CEO），你必须为员工熨平情绪上的起伏。当一切顺利时，要提醒他们注意风险。我过去常常称之为“下放焦虑”。当情况跌入谷底时，要提醒他们为什么拥有光明的未来。在 AOL 有很多那样的时刻——我们会登上杂志封面，但标题却写着“AOL 将因 XYZ 理由倒闭”。你的角色就是提供这种平衡，以便人们能够专注于整体使命。

我们花了十多年才真正获得发展势头，这可能也帮了大忙。我开玩笑说，AOL 是一个酝酿了十年的“一夜成名”的成功故事。我们所花费的时间可能给了所有人，包括我在内，更多的全局观和谦逊感，以应对突然而来的这种突飞猛进的势头。这帮助我没有全盘接受所有的赞誉，也没有被所有的负面评价所淹没。

除此之外，你必须让优秀的顾问围绕在你身边，包括董事会成员。他们给予了很大帮助，确保我们在适当的时候退一步思考，而不仅仅是过度关注日常事务以致于错失要事。你要学会不仅将公司看作一张静态的快照，更看作一部正在放映的电影。

我想，要做到如此快速地扩张，最大的挑战之一就是招到足够多的、真正理解你们在构建什么的优秀人才，并建立合适的组织架构来充分发挥他们的潜能。尽管今天的 AI 创业者可能比 90 年代的创业者更能利用人力的杠杆效应，但顶尖的人才依然不可或缺。

你是如何招募和组织人才的？随着业务的发展，这种方法有怎样的演变？

嗯，这确实经历了一个演变过程。早期，当我们只有几十号人时，关键在于把真正的信仰者聚集在周围。那时候人们甚至还不知道互联网是什么，所以感兴趣的人并不多。我们在寻找那些想参与这段旅程并能为此贡献价值的人。

当员工人数达到数百人时，我们开始对所需职位有了更精确的要求。我们会开始针对特定职位进行搜索，并以更加结构化、纪律严明的方式寻找人才。

当我们的规模达到数千人，且发展真正开始加速时，我意识到作为 CEO，我不可能事必躬亲。所以我需要转变心态，将大部分精力投入到招聘上。这虽然未必占据了我实际工作时间的 50%，但绝对占据了我 50% 以上的注意力 。

那时候，我的工作不仅是推广 AOL，更是在四处传播互联网的理念。我频繁出差并在许多会议上发言——比如在太阳谷举办的 Allen&Co 峰会以及其他会议。我时刻都保持着敏锐的触觉：谁会出席？有没有人能和我们建立双赢的合作关系？有没有谁让我印象深刻，能够说服他们放弃现在的工作加入我们？

在我参加的每一场会议、出席的每一个研讨会——无论此时此刻我在做什么——寻找优秀的人才始终是我的重要议程。只要拥有对的人才和正确的关注点，一切皆有可能。

你提到随着公司规模的扩大，你感到自己无法再面面俱到了。目前科技界的风向似乎倾向于 CEO 应该进行更多微观管理，将触手伸向业务的每一个环节。为什么你会觉得这种方式不适合你？

现在的确有一种对“创始人模式”（founder mode）的关注。肯定有一些创始人兼 CEO 觉得他们需要亲力亲为处理所有事情，如果他们能搞定，那自然是好事。但我并不认为这种方式是可行或恰当的。

不再试图让自己成为一切的中心，重点转变为组建合适的团队、建立良好的互动模式、文化和优先级，这样我就知道事情能够敏捷地向前推进。

过去我在和 CEO 们（包括在任的和离任的）交谈时，听说似乎存在某些人数阈值，一旦达到这些阈值，现有的体系就会开始失效。你是否发现，例如在员工超过 50 人或 200 人时，必须做出更大的转变？

大致上是这样没错。我认为确切的数字取决于公司在做什么以及增长的速度。回首我在 AOL 的经历，前 10 年举步维艰，而后 10 年则迎来了爆发式增长。

我们在1982年上市时，已经创业八九年了，当时员工还不到200人。随后，八年后，我们的员工数量达到了一万人。随着人员规模的扩张，问题也会随之出现，但其中一个关键因素是扩张的速度。当发展速度如此之快时，管理就变成了一个更加多维度的算法问题。

我可以想象，随着公司的成长，企业文化肯定也要发生改变，至少在某些方面是这样。

不同的篇章需要不同的剧本或心态。当然，在最初的五到十年里，重点是协助开拓一种新的媒介。那时候大部分世人并不理解我们在做什么，所以我们需要进行大量的教育和布道工作。媒体公司会问：“如果根本没人用这些服务，我为什么要制作数字内容？”个人电脑制造商会问：“如果大多数人都不用调制解调器，我为什么要往电脑里装一个？这听起来真是个蠢主意。”

正因如此，团队真正相信自己肩负着使命。他们充满激情，是互联网力量的死忠信徒。他们知道我们正在构建的这种媒介将会改变世界。即使在早期，我们就说过这将比电视和电话更宏大、更重要，而人们却认为：“哪怕这有点荒谬吧。互联网不过是一个小众的、业余爱好者的现象。”

随着我们规模的扩大，变得越来越像一家企业，文化冲突也随之而来。在1997或98年，我们决定转型，不再依赖订阅费，而是通过包括广告在内的其他方式盈利。我们必须想办法让人们在我们这里花更多的时间，而不仅仅是注册加入。这是一个全新的、陌生的业务线，有其自身的复杂性。

有些篇章比较长，有些比较短，但每一个篇章在团队、优先事项和文化方面都需要不同的活力。

你刚才暗示了这一点，但在 AOL 的故事中，达成战略合作伙伴关系似乎是一个重要部分。AI 领域的淘金热似乎也让这些【大额交易】卷土重来。为什么这对你的经营方式如此重要？创业者应该如何思考这种类型的业务拓展？

在 AOL 的早期，我们的大多数合作伙伴关系都集中在市场营销上。

我们当时没有筹集到太多风险投资。我们的首轮融资仅为 100 万美元。与此同时，IBM 和西尔斯（Sears）联手承诺投入 10 亿美元来推出一项名为 Prodigy 的竞争服务。

显而易见，他们在所有方面的投入都要超过我们。因此，唯一可行的策略就是与其他个人电脑制造商合作，比如 Commodore、Apple、Tandy 等等。我们的策略是：“我们将带头构建和运营我们的服务，但在软件的营销和分发上需要你们的帮助，我们可以商定某种形式的收入分成。”如果没有这种合作，我们根本无法启动。这些经历极大地影响了我对合作伙伴关系的看法——它们至关重要。

如今你也能看到同样的情况。例如，OpenAI 如此成功的原因在于它与微软达成的协议。微软做出了承诺，给予他们巨额资本，并帮助他们声名鹊起。我认为如果没有那笔交易，他们不会拥有现在的领导地位。虽然对他们和微软来说，敲定这笔交易都很复杂，但这让 OpenAI 实现了规模化扩张。

过去十年，我们在 Revolution 进行的许多投资也具有这种动态特征。例如，CLEAR 被用于机场和其他场所。它的生物识别技术很有趣，但除非你获得运输安全管理局（TSA）的许可，并与机场和航空公司达成协议安装它，否则它就几乎一文不值。实际上，正是 CLEAR 围绕这项技术建立的网络创造了价值。

总部位于芝加哥、由连续创业者埃里克·莱夫科夫斯基（Eric Lefkofsky）领导的 Tempus AI 是健康领域的另一个例子。他们相信，如果将基因组数据与人工智能和其他技术相结合，就能对包括癌症在内的疾病进行更精确的诊断。他们开发了实现这一点的技术，但真正的价值在于与几乎所有主要的研究型大学、机构和医院建立合作伙伴关系，摄取它们的数据以推动精准医疗。同样，技术仅仅是入场券；合作伙伴关系和网络才是增值的关键。

在深入研究之前，我对 AOL 故事的许多方面都不甚了解。其中之一就是你们所面临的巨大竞争压力。

你的书《第三次浪潮》（The Third Wave）中有一段引人入胜的轶事，详细描述了微软联合创始人保罗·艾伦（Paul Allen）是如何开始积累 AOL 的股份（持股比例一度超过 15%），可能意在发起恶意收购。这件事最终导致你前往西雅图与比尔·盖茨会面，他给你下了最后通牒：要么让微软收购 AOL，要么他会通过创建竞争性服务来摧毁你们。

尽管有那条潜在的威胁，你依然保持了公司独立，并成功壮大 AOL，稳固了其主导地位。你是如何思考应对竞争的？即使面对那些能力极强、精通技术的对手，你又是如何成功抵御的？

我们做对的时候比做错的时候多。但这其中一部分要归功于谦逊。我们很幸运，对我们的一些劲敌来说，这并不是他们的主攻方向。

其中包括微软、AT&T 和通用电气。他们都有庞大而复杂的业务需要经营，虽然对于参与互联网的发展有兴趣 ，但这并非他们的核心要务。但对我们来说，这是唯一的要务。这是一个典型的案例，展示了专注的初创公司如何能够挑战那些关注点分散的大型在位企业。

关于微软的故事还有一个有趣的尾声。几年前我和萨蒂亚（纳德拉）在一起时，他提到当年我在比尔·盖茨的办公室开会并告诉他我们不会达成交易后，他正好是盖茨的下一位会面者。所以，当我走出来时，他正走进去。萨蒂亚说他一眼就能看出当时的会谈并不顺利。

收购是 AOL 历史中众所周知的一部分。在我们讨论 AOL 与时代华纳（TimeWarner）的合并之前，我很好奇您对一段更早的收购经历有何回顾：1999 年，您以 42 亿美元完成了对 Netscape（网景）的收购——当时该公司由 Jim Barksdale 和 Marc Andreessen 运营。

我们目前正目睹大量的人工智能领域收购案，并且这种收购将会越来越多。您从那次经历中吸取了哪些教训，并试图运用到其他的交易中？

收购 Netscape 的结果还行，但不算很好。他们当时有几块不同的业务，包括向大公司销售软件的企业级产品线。这并不是我们的核心竞争力，所以作为与 Netscape 交易的一部分，我们与 Sun Microsystems 成立了一家合资企业，因为他们在企业级业务方面更有经验。

我们的重心确实是放在消费者业务上，整合他们的浏览器技术，并试图找到利用其受众群体的方法。我们让 Netscape 保持一定程度的独立运营，回顾起来，这意味着我们没能获得期望中的那种协同效应。而从他们的角度来看，可能觉得我们的团队在逼迫他们做一些舒适圈之外的事情。双方并没有真正达成良好的步调一致。

当我们与时代华纳合并时，目标显然是将其作为一个整体公司来运营，而不是将其作为一系列独立公司来运营：即不再区分时代华纳有线（Time Warner Cable）、华纳兄弟制片厂（Warner Brothers Studios）和时代公司（Time, Inc.）。我们希望以一种更综合的方式将它们整合在一起。那是当时的愿景；但这并没有发生，这最终导致了那次合并令人失望的结局。

要弄清楚如何应对这些局面总是很难。你是应该让一切保持相对独立运行，就像伯克希尔·哈撒韦风格的控股公司那样，还是应该推动更多的协作与协同效应？我们当时觉得，为了充分利用与时代华纳合并后的潜力，我们坚信内容与分发渠道结合的理念，但这一过程做起来很难，且最终并不成功。

对于正在进行首次小型收购的初创公司，您有什么最佳实践可以分享吗？有没有哪些变量是您希望当初能思考得更深入的？我想知道首次进行收购的买家脑子里应该想些什么。

我认为这其实很基础。你需要确保自己很清楚为什么要进行这次收购，你期望从中得到什么，并且两家公司在行动计划上要达成一致。这听起来显而易见，但实际上并非总是如此。

这也取决于收购的类型。在 AOL（美国在线）时期，我们进行过十几次早期的团队和技术收购，这些收购帮助我们建立了自身的能力。在那些案例中，重点不在于某一项技术、某家公司或某个人，而在于构建一套专业知识和技术体系，以加速我们的发展。这与收购时代华纳（Time Warner）截然不同。

当我放眼更广阔的科技界时，发现那种态势已经较二三十年前有所演变。那时候，当大公司收购小公司时，通常会强制要求对方搬迁到自己的总部。如果微软收购了你的公司，你就得搬去雷德蒙德（Redmond）。

人们后来意识到这很难维持，最终你会失去原本以为能随收购获得的许多人才、发展势头和企业文化。这导致了现在更多采用一种“轴辐式（hub and spoke）”系统，即部分业务整合进核心体系，而其他部分则保留在周边，拥有更大的自主权。你需要在前期就进行这样的沟通，确保每个人都认同这一整体规划。

在你的书中，你谈到了你们曾考虑过的各种收购对象。那份名单里有一些不可思议的名字：迪士尼、AT&T、苹果和谷歌。有没有哪一个是你认为在战略上特别契合，或者在文化上更匹配的？

嗯，苹果和谷歌应该都会相当不错！

我大概会把它们归入不同的类别。如果我们当初加倍下注在互联网领域，文化上的融合肯定会更容易。其中的一些公司，比如 eBay 以及我们当时正在接触的其他公司，更专注于那个领域，这可能更容易执行，最终结果也很可能会更好。

我们要如此专注于通信领域，特别是时代华纳（Time Warner），原因是战略层面的：我们是窄带领域的领导者，我们需要一条通往宽带的路径。当时联邦通信委员会（FCC）的决定是不强制有线电视公司开放其网络。因此，获得宽带接入的唯一途径就是与有线电视或电话公司合作。这是在无线卫星和其他替代方案出现之前的事情。

鉴于当时的情况，我们的核心战略需求——也是我们的当务之急——就是利用我们在窄带领域的领先优势，继续在宽带领域保持领先。因此，与领先的宽带电缆供应商合并具有十分重大的意义。考虑到业务的混合性质，这是一条更复杂的道路，在文化上也更具挑战性，但从战略上讲，采取行动将内容与分发相结合是势在必行的。这种融合在当今的媒体格局中已是老生常谈，但在当时，并非每个人都能看清这一趋势。

我想，有很多创始人对自己是否正处于你所描述的那种局面深有同感。也许他们已经在行业的某个细分领域建立了自己的地位，但为了获得梦寐以求的规模化成果，他们意识到自己必须掌控技术栈的其他部分，或者对自己的命运拥有更高层级的掌控力。你是如何权衡获得那块“宽带业务”拼图的不同路径的？

我们同时采取了多种策略。我们聘请了大量专业人士，并进行了多项投资，其中包括投入 5 亿美元与 DirecTV 成立了一家名为 DirecPC 的合资企业。

我们绝不能让有线电视公司阻断我们的未来。我们在此事上要么与它们合作，要么与它们合并，要么开辟一条无需依赖它们也能获取宽带服务的替代路径。当时我们不确定局势会如何发展，这就是为什么我们要尝试不同的方案。

身处泡沫之中却要察觉自己身在其中，似乎极其困难。这或许有些矛盾，但我怀疑如果你正处于风暴中心的一家公司里，这就更是难上加难了。你有同感吗？还是说你当时已经看到了苗头，预感到了泡沫的到来？我想知道是否有一些并不明显的迹象是创业者们应当留意的。

我不大确定当时自己是否真的认为泡沫会破裂。我是互联网力量的忠实信徒。当时代华纳合并案发生时，我还以为这会让两家公司的价值都大幅增长。

但是有些迹象表明，如果我们要采取战略行动来扩展平台并使收入结构多样化，我们就必须迅速行动。

因为那确实是一场淘金热。我在书中详细阐述了这一点，但在 1992 年，我们上市时的估值为 7000 万美元。到了 1997 年，我们的估值增长到了 200 亿美元。然后到了 1999 年，当我们讨论合并时，估值达到了 1600 亿美元。所以我们在五年内从 7000 万美元增长到了 200 亿美元，然后在不到两年的时间里又从 200 亿美元增长到了 1600 亿美元。

这种增长速度恐怕很难一直保持下去！也许你会继续增长，但历史告诉我们，这也是未必的。我们认为必须要趁热打铁。

我在书中你列出估值增长的那段文字下画了三条下划线，因为它太让我震惊了。我当时并未意识到那条增长曲线有多么陡峭——真的很疯狂。

需要记住的一点是，这种疯狂不仅限于我们，对所有人来说亦是如此。这意味着大量可能成为我们竞争对手的公司正在组建并获得融资，这迫使我们必须加快步伐，迅速将业务扩展到宽带领域。否则，别人可能就会捷足先登，抢占市场份额。

花了十多年时间试图让人们相信互联网是真实存在的，突然之间，所有人都信了，而且开始采取行动。

你曾与史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨等史上最具传奇色彩的创始人同台竞技，也曾有过合作。你在这些人身上观察到了哪些共同特质？他们是否拥有某种共享的基因？

是的，我认为是有的，尽管其中许多特质听起来显而易见。一个核心特质是敢于宏大构想和大胆行事的意愿，去迎接重大的挑战，明知前路艰难仍愿为此战斗。这意味着要应对挫折，并想方设法让其他人相信你的愿景，加入你的团队。

这些年来，我见过很多人拥有很好的点子，但从未付诸实施。或者他们虽然开始了，但过早放弃。那些最终成功的人，是将激情与目标以及毅力完美融合在一起的。

你还必须足够聪明，能够意识到当一扇门打开时，你就该走进去。想想微软（Microsoft）和 IBM。1980 年，IBM 需要一个操作系统。当时微软并没有操作系统——他们只是一家小型的应用软件公司。但他们说：“如果 IBM 想要一个，那我们就去弄一个。”于是他们买了一个操作系统，作为微软的产品出售，并与 IBM 达成了一项授权协议，该协议同时也允许他们将其授权给其他所有人。正是这一举措成就了微软。看到机会并抓住机会是至关重要的。

每一位成功的创始人都强调专注的必要性。这没错，但同时也需要保持好奇心、保持敏捷、能够应对不确定性，以防你锁定得过于死板，反而错失更大的良机。与此同时，如果你整天只顾着追逐那些光鲜亮丽的新事物，你也同样会一事无成。

你需要将这些技能融合在一起，正是这种融合似乎将那些能够长期产生深远影响的人与其他人区分开来。

在你看来，最能将这些特质完美结合的 CEO 是谁？

我不确定。有很多这样的人，包括比尔·盖茨、埃隆·马斯克和杰/夫·贝佐斯。

我确实认为杰夫可能是一个很好的例子。我并不是说他是最好的或者唯一的一个。但我确实认为他拥有一种能力，就是在极度专注的同时，又能洞察新的机会。

起初，亚马逊只卖书，后来加了一些音乐制品，再后来扩展到更多商品。然后有一天，忽然变成了：“噢，我们有个叫 AWS 的东西。也许我们为自己构建的一些工具，对其他人也有价值。”显而易见，现在这一业务已成为推动公司发展的主要动力。

史蒂夫·乔布斯在保持专注方面非常自律。我记得大概二十年前和他谈起过，苹果如果能将其在设计和用户界面方面的洞察力发挥出来，完全可以在医疗健康领域大有作为。但他表示，自己喜欢选定一件事，然后在五年内全神贯注地去做。当时的情况是：先是“我们要去做 iPhone”，然后是“我们要去做 iPad”。史蒂夫深知外面机会多得是；他并非对此视而不见，但他只是极其敏锐地专注于当下的执行。

这些例子表明，CEO 们该如何在“专注执行的必要性”与“关注周边动态、感知未来方向以及何时重新部署兵力”之间进行权衡和管理。

你在书中写道，你曾有一刻模糊地考虑过邀请乔布斯来担任 AOL 的 CEO。你觉得如果那样做了，情况会变成什么样？

我们对 Apple 和 Google 的动念都发生在与时代华纳（Time Warner）合并之后，当时我已经卸任 CEO 一职。我对当时的状况感到担忧，尤其是我们并没有像最初希望和预期的那样，以一种整合、协作的方式去执行战略。

我也曾为此感到困扰：时代华纳方面的一些高层人士并不真正相信互联网和数字技术的前景。他们更多地将其视为一种昙花一现的时尚。因此，在那些特定的情况下，我曾向董事会建议，我们考虑收购苹果或谷歌，以此为公司注入更多的数字基因，并引入像史蒂夫（乔布斯）那样具有远见卓识的领导层。

这也从不仅仅是个提议而已。我们从未真正严肃地与他们接洽过。当时它们两家规模都很小，市值大约都在十亿美元左右，所以几乎可以说是像“添头”一样的轻松收购。

当然，如果成了，那将是变革性的。但这有一个前提：我们有能力做这笔交易，他们也愿意卖，而且我们能留住像乔布斯（Steve）这样的人并让他们发挥更大的作用。这里面有太多的“如果”了。所以这真的只是个想法，仅此而已。