朋友们，

如果硅谷有一种宗教，那就是创始人的信仰。没有别处像这里那样把信任寄托于，也给予从无到有尝试创造事物的个体如此之大的自由。只有在这条大约35英里的地带，一个身无分文、穿着睡裤和阿迪达斯拖鞋的20岁年轻人，才可能比著名研究员、勤勉的医生或称职的高管更受尊崇。这就是硅谷的怪诞与天才所在。

创始人崇拜最近经历了一次新的、热烈的爆发。如今，比过去十年任何时候都更普遍，人们把“创始人模式”——这一由 Paul Graham 的帖子普及的术语——视为效率的代名词。管理者（那群可悲、受诅之物）不仅被视为效率更低，而且被认为合法性不足，是篡位者和多管闲事的人，只会扰乱来自那些建设者中央脉轮的光辉气场。

放眼科技界，有一位管理者值得更细致地审视：Satya Nadella。自 2014 年出任 Microsoft 首席执行官以来，很少有高管能拥有更令人瞩目的业绩。鉴于 Microsoft 当前的强势，很容易忘记 Nadella 接手时的公司状况。与接手仍处于利用新产品类别早期阶段、并且充满创新活力的组织的 Tim Cook 不同，Nadella 接手的是一家文化腐朽、创造力受阻、股价停滞不前的公司。确实，正如我们将讨论的，Ballmer 为一场 Cloud Computing 复兴埋下了种子，但那距离完成还有很长的路。

在接下来的 12 年里，纳德拉不仅将公司市值推高至 3 万亿美元，还监督了一场真正的内部革命，扩展了其产品系列，并将 Microsoft 定位为能在人工智能时代保持步伐的企业。他在塑造自己为一位尽职的现代管理者方面也颇为成功，喜欢借鉴佛陀的理念，并兜售商学院圈子里关于富有同理心的领导力和“成长型心态”的箴言。纳德拉亲自记录其扭转局面的著作《Hit Refresh》中充斥着此类愉快的陈词滥调。尽管过去及当代的伟大 CEO 常常会爆发愤怒，进行严厉训斥，并提出近乎不可能的期望，纳德拉看起来真诚而理性，是位希望你努力工作、但也别忘了陪伴家人并开展能让人恢复元气的爱好的快乐导师。

他是如何做到这一点的？一位“和平时期”的 CEO 如何在战区赢得胜利？没有马斯克或黄仁勋式的野性强度，能否真的在如此规模上获胜？这番温和的公开表述是否就涵盖了全部事实？

为了回答这些问题，我在过去三个月里从尽可能多的角度研究了 Nadella 的领导力。这包括《Hit Refresh》、Acquired 关于 Nadella 上任前 Microsoft 的两部分系列报道、大量播客和长篇文章、在法庭文件中披露的内部邮件、年度股东信以及与前 Microsoft 高管的机密专家访谈。

呈现出来的是一幅复杂的画像：一个管理者如何在自己之下重建权力结构、打造新的神话、重置文化规范，并形成类似创始人的权威。

这是 Satya Nadella 的战术手册：

1. 通过神话展示权威。

2. 借用旧政权的权力（即便你在与之对抗时也如此）。

3. 重塑你之下的贵族阶层。

4. 让失败成为安全的选项。

5. 一旦叙事确定，就拿它作掩护。

6. 磨利你最锋利的刀。

7. 如果你赢不了未来，至少别把它输掉。

在每一节中，我们将剖析这些原则背后的策略，并概述它们的利弊权衡。

可期待的内容

• 一本超过一万字的剧本，解析科技界最有效的非创始人 CEO

• 纳德拉如何在未创立任何公司情况下赢得如创始人般的权威

• 纳德拉如何拆除微软臭名昭著的堆栈排名文化

• 让人去洗手间的决定，让 Azure 对 Linux 敞开大门

• 与生产力无关却与分发息息相关的25亿美元收购

• 对竞争对手云客户征收400%税率的许可操作

• 一封惊慌失措的 2019 年电子邮件如何促成对 OpenAI 价值 130 亿美元的押注

• 汇集100多小时研究、机密高管访谈与法庭文件的精华

第一部分：传承

按定义，非创始人 CEO 并非从零开始。他们进入的是别人打造的环境，必须将其改造成属于自己的东西。要理解 Satya Nadella 当年如何改变 Microsoft，我们首先要把握他所继承的公司的状况——那是一家刚刚走出后来被称为“失去的十年”的公司。

一只停滞的股票

当 Steve Ballmer 在 2000 年 1 月接任首席执行官时，他掌舵的是当时世界上最有价值的公司。就在不到三周前，Microsoft 的最高估值曾达到 $615 billion，股价接近 60 美元。

当股市崩盘来临时，Microsoft 暴跌，市值跌破 2500 亿美元。令人瞩目的不是这次下跌，而是随之而来的局面。更确切地说，是没发生的事。在随后的几年里，其他受创的科技公司稳住阵脚并开始回升时，Microsoft 却停滞不前，尽管其基本面表现有所改善。在 Ballmer 任内，营收从 230 亿美元 复合增长 到 860 亿美元，营业利润也从 110 亿美元提升到 280 亿美元。然而，股价几乎没有起色，停留在每股约 30 美元。同期——大约在 2000 年末到 2012 年中，Apple 从只有 48 亿美元的小公司 滚雪球般 发展为 5410 亿美元的巨头。到 Nadella 上台时，Microsoft 已然被其掩盖。

反垄断这块锚

或许导致微软股价滞涨的最大因素，是其外界形象受损——以那场持续不断的反垄断诉讼为象征。

早在 1990 年代中期盖茨担任 CEO 时，司法部就已将 Microsoft 列为重点对象。1998 年，司法部采取行动， 指控该公司通过将 Internet Explorer 与其操作系统绑定，扼杀了 Netscape，从而压制竞争。最终在 2000 年 6 月作出一项法令，要求拆分公司，将操作系统业务分出成为独立实体。次年，该裁定被放宽，免去了 Microsoft 被解体的命运。

但不可挽回的损害已经造成。盖茨的形象被诉讼程序严重玷污，尤其是一段在 1998 年通过法庭程序公开的灾难性录像证词 。在大卫·博伊斯的犀利盘问下，盖茨慌乱并暴躁起来，对每一个可能的点都挑剔吹毛求疵。“concern”这个词到底是什么意思？“market”或“leverage”又如何？盖茨对这些及其他许多词语斤斤计较，为了捍卫每一寸立场，他表现出对诉讼程序的蔑视，这既损害了 Microsoft 的处境，也损害了他自己。他在 2000 年决定让位 CEO，很大程度上是由那一时期的压力所致。

这一时期给公司带来的影响不仅限于盖茨。《Acquired》 这样表述其影响最为恰当，一位消息人士说：“有人把这段时期形容为整个公司的精神崩溃。”

2001 年的和解消除了最严重的生存性风险，但并未让 Microsoft 获得完全自由。司法部的“同意法令”列出了公司须遵守的一系列规则，例如允许第三方应用进入其操作系统、开放其 API，并与技术委员会共享其源代码。这些限制最初应当持续到 2007 年，但随后延长至 2011 年中，几乎束缚了巴尔默整个执政期。与此同时，盖茨的继任者还不得不应对欧盟委员会自己的案件。那场风波从 2004 年持续到 2013 年，罚款超过 €2.2 billion。

难怪在鲍尔默执掌下，Microsoft 变成了另一种存在。一个被自身规模吓到、对创新谨慎、因过去而畏缩羞愧、更倾向于守护已建成的领域而非征服移动、应用和搜索这些已被发现的疆土的公司。这就是纳德拉接手时那个四分五裂、日益衰弱的巨人。

技术上停滞不前

毫无疑问，反垄断诉讼不仅仅改变了 Microsoft 的外部形象；它切实改变了公司承担的风险和所研发的产品。但把微软在这段时期创新乏力的原因单单归咎于此，既过于简单也过于宽容。进入 1990 年代后期和 2000 年代早期，微软常常错失摆在面前的简单胜利，也忽视了中远期的重要机会。

微软的弱点之一源自其也许最大的强项：Windows。操作系统的成功意味着它变得如此强势，以至于遮蔽了其他路径。九十年代末，一个内部团队着手打造一款一流的电子阅读器，早于 Amazon 发布 Kindle 好几年。到 1998 年，他们已经做出一个令人印象深刻的原型。但盖茨终止了该项目，因为其界面“看起来不像 Windows”。公司没有给团队再次尝试的机会，该计划被并入 Microsoft Office 部门，后者立即将其停 。

虽然从长远来看，电子阅读器本身可能并非一款革命性产品，但在掌机设备上进行创新可能会让 Microsoft 更有效地观察并应对移动端革命。此外，正如 Eichenwald 在他为 Vanity Fair 撰写的人物专访中所记述，这并非孤立事件，而是一种普遍的盲点。“Microsoft 屡次未能抓住新兴技术，原因在于公司对 Windows 和 Office 的忠诚。一位 Microsoft 员工也表示同意 。‘Windows 是神——一切都必须与 Windows 兼容。’”

微软的颓势还体现在其他方面。那些在过去二十五年里把组织推向非凡高度的年轻俊彦，要么离开了，要么已渐渐老去。他们不再理解年轻电脑用户的需求，也无法把握新一代人将如何使用现代技术。

MSN Messenger 就是这一模式的一个例证。Microsoft 在 1999 年推出该服务以与 AOL 成功的 AIM 产品竞争。当时团队中的一位年轻工程师注意到 AIM 拥有 MSN 没有的一个功能——看似微小却对用户很重要，并预示着某些重要发展。这位工程师观察到，他在学院的朋友们常常整天保持 AIM 在线，只是为了广播一条“状态”信息，让其他用户知道他们在做什么。从某种意义上说，这是一种原始的推文或早期的 Facebook 状态。“AIM 的主要用途并不是聊天，”这位工程师回忆 ，“而是让你随时登录并查看朋友们在做什么的机会。”当这位年轻人将这个问题提给他的年长上司时，后者不以为然。他辩称，任何需要状态更新的人都可以一个接一个地点击每个个人资料页面，殊不知他没有理解要点。

即便当时 Microsoft 真的支持某项倡议，也常常进展缓慢得像冰川一样。前产品经理 Marc Turkel 为 Eichenwald 的报道提供了一个令人难忘的例子。2010 年，Turkel 负责监督一项跨多个团队的倡议，预计不会超过六周完成。项目启动的同时，Turkel 办公室对面开始动工兴建一栋 12 层的建筑。为了取得任何进展，Turkel 不得不不断地在各部门之间进行政治斡旋并寻求权限，每个部门似乎都在给对方贴标签。最终，那栋建筑在项目之前就完工了。

小事情也行不通。盖茨在 2000 年一封电子邮件中概述了即便是他似乎也无法让 Microsoft 的媒体流播放器正常工作。他的语气带着无奈：

我不知道我有多特殊，但我在点击流媒体内容查看是否能正常播放时，成功率仍不到50%……我想我可以继续把所有失败案例发过去——关键是我没有看到任何改进。我还没有过一次良好的视频体验。

当 Microsoft 停滞并挣扎时，竞争对手已开始出货，推出了巴尔默的公司似乎无力制造的创新产品。2001 年，史蒂夫·乔布斯发布了 iPod，改变了音乐消费的面貌。再次，一封两年后的盖茨邮件披露出微软创始人显得多么沮丧：

因为我们的音乐服务会拖得这么久，看来我们几乎永远都会落后于别人……沃伦·巴菲特就是非常喜欢那个东西。

当然，苹果在真正重要的战役中对微软的彻底击败在接下来十年持续发生。2004 年，集团副总裁 Jim Allchin 给 Ballmer 和 Gates 写了一封自称是“怒斥”的信：

我认为我们的团队已经忘记了无错误意味着什么、韧性意味着什么、完整场景意味着什么、安全意味着什么、性能意味着什么、现有应用有多重要，以及真正理解客户面临的最重要问题是什么。

我看到许多零碎的功能和一些宏大的愿景，但这些并没有转化为优秀的产品。

然后，终结语：“如果我不在 Microsoft 工作，今天我会买一台 Mac。”

鲍尔默对 iPhone 2007 年发布的回应揭示了管理层对创新应有的样子以及消费者想要什么已经有多么脱节。“iPhone 不可能获得任何显著的市场份额，”他对 USA Today 说。“这只是一个补贴了的 500 美元的商品。”

恰如其分地，微软在此期间唯一显著的技术亮点来自云计算。尽管鲍尔默严重低估了 Apple 的移动端能力，未能重振微软的创造力，他还是看出了这一趋势的重要性并进行了投资以赢得胜利。

和许多其他创新一样，Microsoft 并非首创。2005 年，首席技术官 Ray Ozzie 写下了他那篇著名的“互联网服务颠覆”备忘录，强调了从软件许可向数字服务的转变。尽管文中并未直接点名云计算的重要性，但其含义——要赢得下一代竞争，需要一种不同的基础设施——同样十分明确。

次年，Bezos 推出了通过 Amazon Web Services 提供的云计算，拉响了云之争的起跑枪。至少在那时，Ballmer 已采取行动 ：成立了“Red Dog”内部团队，去构建最终成为 Azure 的东西。

在随后的几年里，Microsoft 的 CEO 积极奋战以保持公司在竞争中的地位。Azure 于 2010 年推出数周后——比 AWS 晚了四年——Ballmer 在一次演讲中宣称公司已“全力以赴”投入云计算。

正如纳德拉本人后来所说，鲍尔默是认真的。在成为首席执行官之前，纳德拉负责监督 Azure 的部门，并获准为争夺市场份额而投资。“当史蒂夫还是 CEO 时，是他给了我权限，”纳德拉在 2019 年告诉斯坦福商学院。“他移除了一个叫做毛利率的约束。他说，‘去赢得这个市场。’”

尽管纳德拉在创新方面并非占有优势，但正是多亏了奥齐和鲍尔默，他的领导始于一个全面展开的云战略。

文化上功能失调

纳德拉继任时最有毒的遗产，不是被打压的市值，也不是不利的公众形象。甚至也不是那种让 Microsoft 在 Apple 后面痛苦喘息的技术性便秘。不论是这些弊病的根源还是结果，最大的难题在于 Microsoft 那腐朽的企业文化。最能概括 Microsoft 弊病的，是臭名昭著的“堆叠排名系统”（stack ranking system），其灵感来自 Jack Welch 的类似做法。原则上它看起来合情合理：在每个评估周期结束时，经理被迫按钟形曲线对员工进行排名。73%落在中间档，7%被定为绩优者，20%为落后者。绩优者以晋升和奖金作为回报；落后者则面临解雇的威胁。关键是，不论经理的团队是蒸蒸日上还是濒临崩溃；无论他们带的是一群明星还是一帮黏糊糊的呆子，规则都一样。Eichenwald 生动地概述了这一做法的缺陷：

假设 Microsoft 早在这些科技巨头在外成名之前就把他们招揽到同一个团队——Apple 的 Steve Jobs、Facebook 的 Mark Zuckerberg、Google 的 Larry Page、Oracle 的 Larry Ellison、以及 Amazon 的 Jeff Bezos——不论表现如何，在某一版强制排名制度下，其中两人会被评为低于平均水平，一人被视为灾难性表现。

正如 Charlie Munger 所言，“告诉我激励，我就告诉你结果。”害怕被贴上低绩效标签的员工把时间都花在政治斗争和阻挠同事进展上，而不是去构建产品。在强制排名制度下，协作不仅困难，而且不合逻辑。既然可以破坏、拖延和阻挠，为什么要帮助别人成功呢？正如一位员工所说 ，“我学到的最有价值的事情之一就是表面上显得彬彬有礼，同时对同事保留恰到好处的信息，确保他们在排名上赶不上我。”许多人离职，穿过华盛顿湖去为 Amazon 工作。

虽然绩效排名无疑是最严重的问题，Microsoft 的文化还患有其他弊病。过去几十年让公司高层中的许多人变得肥胖且安于享乐。他们不再具有初创公司员工的热情，也缺乏发现新机遇的开放心态。一位前高级员工称这是 Gates 的最大罪过——过早过多地赠予股票，导致懒散的世代形成。

停滞不前的股价意味着那些后来者无法指望获得同等的财富，形成了一个双重阶级体系。纳德拉要考虑的最后一个复杂因素是：老两口在斗争。多年共同打造之后，鲍尔默和盖茨已经不再说话。尽管鲍尔默是 Microsoft 的首席执行官，其创始人仍掌有实际影响力，并在不同意既定方向时出面干预。2013 年对诺基亚的收购就是最明显的例子。

为了进军手机产业，鲍尔默以握手协议同意以高达 $72 亿的价格收购这家芬兰公司。此举有其逻辑。Apple 在该领域已经建立了压倒性地位，而 Google 通过收购 Android 和摩托罗拉移动已有效培养出自身能力。收购诺基亚将为 Microsoft 提供立足点，并允许鲍尔默像竞争对手一样实现纵向整合。

他在 2013 年向董事会提出了这项优惠， 期望得到批准。通常，董事会会议结束后，成员们会聚在一起吃晚饭，但鲍尔默的儿子那天晚上要从中学毕业。他把其他人留给晚餐去了。

有一个问题：盖茨没有看到这一点。多年来，这位微软创始人对他的继任者表现出相当大的忠诚——考虑到微软当时的困境，这份忠诚远超过许多人本可能表现出的程度。但诺基亚？要价72亿美元？这是一家正处于自由落体的公司：自2007年以来，其智能手机市场份额已从大约50%暴跌至3%。此外，盖茨并不希望微软把时间花在尝试征服残酷的硬件配送游戏上。将精力集中在高利润的软件和服务上要好得多。

除了盖茨和出席者外无人确切知道当时说了什么，但在几个小时里，盖茨既软磨硬泡又多方施压，最终占了上风。董事会再次开会时，鲍尔默发现许多成员已改变态度。

最终，盖茨的手段只是延缓了收购，而非阻止。鲍尔默仍将其强行推进，尽管不得不接受新的条件和更严格的监督。此事被记为一次灾难性的收购，但对 Microsoft 的公司文化而言，它反映了更深层的问题：高层腐败，以及一个“影子 CEO”的挥之不去的存在——当继任者偏离既定路线时，他随时准备干预、暗中捅刀。

有充分理由让 2014 年《Vanity Fair》的报道将 Satya Nadella 的角色形容为“商业界最艰难的工作”。

第二部分：行动手册

1. 通过神话化彰显权威

没有人比创始人对一家公司拥有更天然的权威。作为第一个赋予其生命的人，他们拥有一种即便最有才干的高管也无法完全模仿的独特威严。那些留在公司并将其带向卓越的人，会在过程中赢得属于自己的神话。

在商业战场上，他们如同将军，在失败与胜利中指挥部队。他们向员工证明自己的价值，并在此过程中建立起共同的价值观、象征和语言。Amazon 的基因中永远会有一种节俭的倾向，因为 Bezos 用一扇旧门做了他的第一张课桌。Meta 永远会带着 Zuckerberg 那句“Move fast and break things”——快速行动、打破常规——的聪明鲁莽，因为这对这位早熟的创始人及其网络的崛起意义重大。叙述让这一切成为可能，随着时间推移将其擦亮成珍贵之物、超越自身的存在。

即便创始人离开，换上更柔和的继任者后，这一点仍然成立；只有当有实质性的对立面可以用来定义自己时，反向定位才有效。

一个受雇的首席执行官如何竞争，尤其是他以前从未创办过任何公司？一个在公司内打拼了22年、一路升迁的公司人，为什么会是扭转他本身也曾参与的腐败文化的合适人选？凭什么权威？

这是历代凯撒与哈里发、女皇与女沙皇都面临的难题。你如何说服大众相信，只有你比其他人更有资格领导他们？凭血统？凭功绩？凭神授？

如果你在 2014 年查看纳德拉的履历，他并不是一个明显的人选。多年来，他作为微软多个部门的副总裁表现出色，尤其是在监督具有影响力的“服务与工具”部门期间推动了向云端的转型。但他看起来并不像微软当时似乎需要的那种猛烈改革者。“当你可能需要成吉思汗时，他并不是成吉思汗，”一位高管当时说 。另一条评论总结了纳德拉相对默默无闻的情况：“一年前他还在坐商业航班！”

其他候选人看起来准备得更充分。阿兰·穆拉利曾是媒体早期的热门人选，作为福特汽车的首席执行官他帮助扭转了局面，并在雷德蒙德备受推崇。2009 年穆拉利入选时代 100 时，鲍尔默为他撰写了条目，热情洋溢地写道：“[穆拉利]对商业成功的基本原则的理解，与我所知的任何商业领袖都不相上下。”

纳德拉被视为“稳妥人选”，这一短语被频繁使用，以至于当时的 Vanity Fair 报道称其为陈词滥调 。但尽管纳德拉在高管资历上无法与其他人竞争，他很快就展现出非凡的管理智慧。他首先通过创造新的神话来确立权威。

如果你是纳德拉，你会怎么做？你如何证明自己配得上被赋予的这一职责？你如何让人们相信你是带领他们的合适人选？你必须在这个新观众面前重新塑造自己，并以极快的速度构建一套神话。

萨提亚在多方面都做得异常出色。其中一个决定既简单又有力：把自己称为“再创始人”。纳德拉立刻提升了自己的地位，并向外界表明他工作的严肃性。受雇的首席执行官必须管理、思考、尊重并不断演进。再创始人则具有推动力和能动性；他们不仅是主持者，而是要重塑一切。如果你允许你的领导者称自己为再创始人，你就必须给予他们不同的自由度。纳德拉理解了设定这一框架的重要性：

作为一名非创始人出身的 CEO，我需要把一些创始人 CEO 可能视为理所当然的事情讲明白……我把自己描述为一个凡人 CEO。我觉得我需要那种目的感被深深地重新点燃。

他也理解用词的重要性，谨慎斟酌语言及其影响。

“无论是公司内部的会议，还是与我的高管团队的任何一次会面，我没有一次不是从使命、文化开始的，”他在去年的 BG2 播客中说道。“我对我的框架非常自律……几乎在过去 11 年里都是如此……我对每一个词都精挑细选。我非常、非常有意为之。我会反复重复，直到厌烦为止。但我就是坚持不懈。”

要理解纳德拉的其他神话式举措，我们必须像他自己那样认真对待他的话语。没有比他的自传《重启（Hit Refresh）》更好的原始资料了。它既要作为一个故事来研读，也要作为一个物件来研究。

先说物件。有多少位 CEO 会在任期刚过三年多一点的时候写一本扭转局面的书？它的目的何在？尽管成功使市值翻番并继续推动向云端转型，纳德拉并不像那些急于提前庆祝胜利的人。

这是一个有形的实物，一种证据：这家公司已经不同于三年前，我们也不再是当时的那些人。对于经历过这场变革的人来说，它不仅阐明并重申了发生了什么——在这个过程中让变革更加真实——也为每一位后来加入的员工提供了一部丰富的文本。他们知道，要在纳德拉领导下的 Microsoft 取得成功，必须体现“成长型思维”并遵守“非暴力沟通”的实践。这些是公司正在围绕其构建的新神话。

当然，《Hit Refresh》所讲述的故事也很重要。结合纳德拉的采访，它提供了关于纳德拉如何重塑 Microsoft 文化的详尽但略带修饰的叙述；也展现了纳德拉希望被如何看待。

他以普通人的身份开场，把自己描绘成一个被机遇推着走的人，而不是主动抓住机遇的人。作为一位高管传记，这种把早年描写得如此被动、刻意显得平凡的做法颇为引人注目。若不是有一位督促他对生活有更高追求的父亲，纳德拉或许满足于在海得拉巴当一名银行职员，业余时间打板球——这是一个市值3万亿美元公司的首席执行官希望你相信的故事。

纳德拉在后来一次播客中回忆首席执行官甄选时，这种模式再次出现。在面试过程中，鲍尔默给了他一个简单的问题：他想成为首席执行官吗？“只有在你们想让我当 CEO 的时候，”他回答道。鲍尔默告诉他，那些想当 CEO 的人通常会为此争取；他们的欲望是显而易见的。“那不是我，”纳德拉回应道。

这是一场精妙的无野心表演，是披着“仆人式领导”外衣的权力姿态。它也很圆滑，借此与仍在角逐的其他雄心者形成对比。信息很明确：这就是最配得上权力的人，因为他不贪图权力；太平洋西北的哲人王。

这似乎是纳德拉的真实性格，但其中蕴含一个务实的教训：如果你没有过往事迹来赋予你权威，你可以借用美德。纳德拉在 《重启》 中经常依赖这一点，尽管真诚，但这似乎是他早期的关键手段之一。在其他那些让人感觉良好的管理陈词滥调中，《重启》 始终强调纳德拉对同理心管理的信念。

事实上，这是纳德拉早期最有效的举措之一。他首先展示自己在同理心方面的挣扎，讲述一个他在访谈中反复讲述数十次的故事。在微软面试时，有人问了他一个问题：“想象你看到街上有个婴儿躺着，婴儿在哭。你会怎么做？”纳德拉回答：“你打911。”

采访者摇了摇头。“你需要培养一些同理心，因为当婴儿摔倒时，你首先要把他们抱起来并拥抱他们。”

通过分享这个故事，Nadella 表明自己并非天生具备超人的同理心；这是他需要培养的。他讲述了儿子 Zain（出生时患有脑瘫）的故事，来说明他是如何做到的。在感人的细节中，Nadella 描述了妻子如何帮助他认识到 Zain 的病情带来的真正影响：

幸运的是，Anu 帮助我理解，这并不是关于发生在我身上的事，而是要深入理解发生在 Zain 身上的事，为他的痛苦和处境培养同理心，同时接受我们作为父母的责任。

抚养一个有发育障碍的孩子必然改变了 N adella 的心态。从叙事上讲，通过选择分享这个经历，他为自己的管理方法做了背书，展示了这些方法是如何被实践锻造的，并把 Microsoft 的工作连接到更高的目标。

在我担任新任首席执行官后的一次重症监护室探视中，我环顾扎因的病房，四周环绕着医疗设备柔和的嗡鸣与滴答声，视角随之改变。我注意到很多设备都运行在 Windows 上，并且越来越多地连接到云——那个如今已成为我们理所当然使用的技术应用基础的大规模数据存储与计算网络。这令人清醒地意识到，我们在 Microsoft 的工作超越了商业本身，它让一个体弱的男孩得以延续生命。这也让公司办公室里关于云和 Windows 10 升级的迫在眉睫决策增添了新的沉重感。我记得自己心想，我们必须把这件事做对。

听了他的故事后，Microsoft 员工怎能不希望 Nadella 成功？

通过 《重启》 及其他渠道，纳德拉成功为自己和 Microsoft 创造了全新的叙事框架。公司以往的传说支撑着那些对纳德拉无益的特质与做法——冷酷的理性、残酷的竞争和等级排名。他用新的特质取而代之，从而赋予自己领导的权威。

2. 从旧政权借力（同时与之对抗并塑造差异）

有人认为 Alan Mullaly 之所以没有参与微软 CEO 的遴选，部分原因在于他与前任之间的动态。他会看到盖茨如何在鲍尔默任期内施加影响，在关键时刻插手，比如诺基亚并购事件。

更强硬的高管可能会把旧守卫一概排斥；更怯懦的则会对他们俯首称臣。纳德拉两者皆非。他明确与前一政权划清界限，同时并未疏远其领导层。事实上，他以极为圆融的方式做到了借用他们的一部分权力，同时将其转化。

首先，纳德拉明确表示，这已不再是盖茨和鲍尔默的 Microsoft。他通过上述全公司范围内的宏大造神叙事，以及更直接地与高层领导互动来实现这一点。他的最早举措之一是分发马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》副本——这本书对纳德拉近乎神圣。另一个举动是邀请与超级碗冠军西雅图海鹰队合作过的体育心理学家迈克尔·杰维斯博士来与他的高管们交流。

纳德拉没有把活动安排在会议室里，而是带他们到一片场地，让大家围坐成圈。在那次会话中，杰维斯和纳德拉鼓励每个人分享自己的脆弱，以及最初让他们来到 Microsoft 的使命感。

任何组织建设者或邪教教主都知道此类时刻的影响力。即便是像坐在田野里这样简单的行为，只要能打破日常，也能提升开放性。当这种开放性被用来鼓励坦诚表达时，就能带来新的活力和连结感。盖茨和鲍尔默有他们自己驱动或强迫的方式——通过刻薄的电子邮件和被扔出的椅子——而纳德拉的风格则截然不同。

上任仅两个月，纳德拉就在其他方面展现了他的独立性。他推翻了一项长期的产品决策， 将 Microsoft Office 带到了 iPad 上。在鲍尔默时期，一个团队花了多年时间为苹果设备开发这套办公软件，但旧的 Microsoft 无法接受把自家的软件带到另一个操作系统上。纳德拉没有这样的顾虑。

同一周，纳德拉宣布公司的云服务将被命名为 “Microsoft Azure”，而不是“Windows Azure”。这再次表明他的公司不会如此一味以 Windows 为中心。

一次更具深远意义的电话在一次如厕间隙接到 。在往返洗手间的步行中，Nadella 和 Scott Guthrie 决定 Azure 应该支持 Linux。那年秋天，Nadella 在一次开发者大会上用一张令人难忘的幻灯片明确了公司立场，幻灯片上写着：“Microsoft 爱 Linux。”

尽管这听起来像是一个技术官僚式的决定，但在多重层面上它都具有重大意义。决定本身的速度本身就是一件事。五分钟内，Nadella 做出了一个此前政权可能会在数周内陷入犹豫的决定。更重要的是，这代表了 Microsoft 与 Linux 之间的明显大转弯。早在 2001 年，Ballmer 曾称其为“癌症”，指的是支配它的开源许可证，他认为那对 Microsoft 的专有软件业务构成了威胁。Ballmer 的务实使他认为 Azure 应该为 Linux 提供有限支持，但远不及 Nadella 的计划。新任 CEO 公开宣称 Microsoft 对该操作系统的“热爱”，再次强调一种新文化已然形成。

最终，这标志着 Azure 商业模式的一次关键演进。在此之前，Azure 的策略部分在于增加用户黏性。如果你想充分使用 Microsoft 的云，就必须运行 Windows 工作流。把 Linux 提升到同等地位打破了这种束缚——但也让该平台获得了更广泛的使用。显而易见，纳德拉认为 Azure 应该通过消费来实现盈利，而不是把人们驱使去购买 Windows 许可。事后看来，这一差异被证明是精明之举。

纳德拉与鲍尔默管治发生最戏剧性的决裂用了稍长一点时间。上任三个月后，纳德拉解雇了1.8万名员工。其中约1.25万名是通过几个月前刚刚完成的诺基亚收购而加入的。

次年，他将近76亿美元的收购几乎全部计提减值，并又进行了一轮裁员。纳德拉没有公开指责鲍尔默，但他对前任决策的看法显而易见。在《重启》中，纳德拉通常措辞外交，但明确表示他从未支持这次收购，并感到必须纠正方向。

在纳德拉彻底改变 Microsoft 的文化和战略方向的同时，他想方设法与公司的黄金时代建立联系。其中最重要的是重新与盖茨接触——在鲍尔默统治末期，盖茨似乎对公司感到厌倦。

在纳德拉的领导下，盖茨开始“把大约三分之一的时间”花在他创立的公司里，与工程师交谈并参与产品评审。一位更不自信的领导者会对盖茨保持距离，毕竟他此前曾干预鲍尔默的决策。纳德拉却把他拉得更近。通过说服盖茨重新投入，纳德拉强调了自己的价值，并将他的领导与 Microsoft 的核心权威连接起来。

3. 重塑你下方的贵族结构

前文提到的那位 Microsoft 高管说得没错：纳德拉不是成吉思汗。然而，纳德拉模仿了这位蒙古统治者最重要的组织决策之一：重建围绕他的权力结构。为防止倒戈并培养忠诚，成吉思汗创建了一个名为“克什格”的新贵族阶层。这个由才干出众者和有政治影响力人物之子的混合体，成为一支新的泛部落统治阶级。他们的命运系于新统治者，而非血缘世袭。对于避免此前阻碍统一草原的分裂与内斗，这一安排至关重要。

纳德拉遇到的问题不同，但采取了类似的方法。他面对的是一个已经腐朽、变得自满并停止“配送”的贵族阶层。他通过要求一种不同的忠诚、挑战他们的地位、提升更有能动性的人，并改变成功的定义来应对他们。

在鲍尔默手下，Microsoft 的高级领导团队——被称为“SLT”——变得好斗且不信任彼此。由排名制度扭曲的激励机制意味着高级领导常常把彼此视为敌人，而非合作者。纳德拉要求改变：SLT 的成员必须彼此忠诚，高于一切。他们是一支部落的领导者，而不是互相征战的各派系首领。

多年来，Microsoft 每年都会为高级管理层举行一次外出会议。这是公司贵族阶层的一项特权。Nadella 做出了两项立刻见效的改变，二者都很不得人心。首先，他要求客户参加部分议程，迫使守旧派重新与他们本应服务的对象接触。其次，他邀请了被 Microsoft 收购公司的创始人。按定义，这些人在整个组织中是自主性最高的一批人，但过去的范式把他们视为低于有资历的公司经理的低地位者。通过把他们纳入其中，Nadella 传达出影响力分配已发生转变的信号。

在整个组织内，Nadella 推动员工更加独立地行动，避免陷入旧有的权限结构。在一次全员大会上，一名员工抱怨无法从 Microsoft Office 的移动应用打印文档。Nadella 没有推诿或建议该员工去找上司反映，而是把责任推回给提问者：“自己去办。你拥有完全的权限。”

这种有选择且富有成效的漠视正式等级制度的做法一直延续到今天。为确保公司在人工智能竞赛中不落后，Nadella 推出了一次由高管参加但由基层员工主持的每周“加速器会议”。高管不得做报告；相反，他们被期望倾听员工的第一手见闻，关注基层实际情况。通过这些方式，Nadella 确保高层管理保持谦逊，能够接受来自组织各处的想法。

正如你可以想象的那样，Nadella 明确奖励符合其理念的行为，并排斥那些未能接受这一理念的人。一位专家在采访中提到，不认可他价值观——“成长型思维”和富有同理心的管理——的员工会被“置换”。据称 Nadella 在推动人工智能时也采取了类似做法。任何未能“认同”这场变革的高管都被迫离开。尽管 Microsoft 的 CEO 可能不会像 Ballmer 曾经那样扔椅子，但他在一致性问题上绝不妥协。

纳德拉还通过其他方式激励某些行为。一位高管指出，如果把纳德拉给员工的“记分卡”与鲍尔默的相比，会发现评判标准根本不同。鲍尔默考核员工的是他们在财务指标上的达成情况。他们促成了哪些客户成交，带来了多少收入？纳德拉关心的是客户。客户是否在使用这个人开发的产品？使用频率如何？

两者都不一定绝对正确，但各自分配权力的方式不同。在纳德拉麾下，那些以客户为中心、敢于交付的建设者们再次开始掌握主导权。

4. 让失败变得安全

在鲍尔默时期，Microsoft 的管道被堵塞了。太多产品和功能在多年开发后依然无可挽回地停滞不前。尽管反垄断诉讼确实对公司创新能力设置了现实限制，但文化因素带来的负担更为沉重。在等级式排名之下，员工学会了回避冒险和避免触怒他人，生怕被甩到钟形曲线那可怕的左端。

对一些人来说，情况已经变得如此令人沮丧，以至于一种绞刑架式的黑色幽默开始流行起来。曾经花多年时间开发 iPad 版 Office 的团队在得知他们的产品被搁置后，他们举办了一场“被搁置派对”（shelved party），仿佛是过去伴随重大发布的“发布派对”（shipping parties）的一面斑驳镜像。

纳德拉改变了氛围音乐。他鼓励各团队为那些此前被搁置的功能举办派对来发布它们，因为这些被困在炼狱中的创新终于被引导到光明之中。如上所述，iPad 版 Office 是第一个被释放的例子。

这种对发布的重视还体现在其他方面。鲍尔默把 Microsoft 的年度大会变成了庞大、超制作的盛事。演讲在充满欢呼员工的体育场里进行，音乐震耳欲聋。纳德拉回想起鲍尔默制作的角斗士式热潮时说，“我开始意识到，除非不得不，否则我不再讲话。”这些大型活动被取消，取而代之的是“//oneweek”，一次在足球场折叠桌上举办的黑客马拉松。

纳德拉明白，仅仅放弃积压工作或举办舞台活动还不够。要让 Microsoft 重新成为创新者，员工必须感觉到他们有失败的自由。“在萨蒂亚之前，出席一场你不知道答案的会议，或者你有一个想法但无法证明，会很困难，”一位高管评论道。“萨蒂亚更像是，‘带上你的大脑，要敏锐，我们来谈谈。’那种感觉令人解放。”

在关键时刻，纳德拉对冒险的承诺显示出超越口头上的意味。2016 年 3 月，Microsoft 发布了 Tay AI，一款用于与 Twitter 用户互动的聊天机器人。称其为灾难也不过分。在 16 小时内，Tay 失控 ，变得充满愤怒的性别歧视和种族主义言论，甚至宣称，“希特勒是对的。”Microsoft 立即下线 Tay 并发表了道歉。但 Tay AI 的负责人 Lili Cheng 不仅保住了工作， 还直接收到了纳德拉的来信。“萨蒂亚给我发了一封电子邮件，说，‘你并不孤单。’”

近年来，纳德拉不断重申创新的重要性。在他2024年和2025年的年信中，他把发明和运营表述为必须争取到的东西，几乎需要被保护：“我们不能把我们的创新——更别说运营——的权限视为理所当然。”对于重蹈旧习的担忧仍然令人敬佩。

5. 一旦叙事确立，就用它作为掩护

如果把纳德拉的自我叙述照单全收，最终会陷入一个逻辑僵局。这位温和、善于外交、富有同理心的领导者，如何与商界最强大的巨头竞争？真有那么简单，只要读读 Angela Duckworth，套用一点 Simon Sinek 的调调，然后带着一阵 Creed Aventus 的香气和一股能做到的态度推门走进董事会吗？毕竟，好人能先赢吗？

纳德拉的同理心看起来是真诚的，他对承担自我提升责任的强调也同样如此。但别自欺。他和任何人一样在玩这套，只是外表更温和。“萨蒂亚想让人们觉得他与众不同，”一位高管评论说。“但他还是老派的 Microsoft，只是外表柔和了一点。”佛陀也携带着砍刀。

纳德拉足够精明，明白叙事的力量。他知道一旦某个故事在公众心中确立，就很难改变。要早早投资于它，通过《Hit Refresh》这样的实物证据和大量重复来巩固，然后按需行动。只要你对它表示某种敬意，只要你不长期偏离得太远，世界就会给予你惊人的回旋余地。我们更乐于弯曲事实以符合故事，而不是从头重构故事。

在 《Hit Refresh》 中，纳德拉讲述了他如何以数月的“聆听之旅”开启任期，拜访领导层、合作伙伴和客户。他带着一个明确的信息出现，某种使命感：“（关于微软存在的原因）信息非常明确。我们的存在是为了构建赋能他人的产品。这就是我们都希望在工作中注入的意义。”

纳德拉在一份宣言中巩固了这一信息，该宣言于 2014 年 7 月 10 日发给全公司：

我们都必须理解并接受只有微软能为世界带来的贡献，以及我们如何能够再次改变世界。我认为我们面前的任务比以往任何时候都更为大胆和宏大。微软是面向“移动优先、云优先”世界的生产力和平台公司。我们将重塑生产力，以赋能地球上每一个人和每一个组织，让他们做得更多、成就更多。

纳德拉表示，员工们反应热烈。“在最初的二十四小时内，我收到了来自公司各个部门和世界各地数百名员工的来信，”他写道。“他们说，‘让地球上每个人都能取得更大成就’这句话在个人层面对他们产生了激励作用。”每个人都希望感到自己的工作有意义，而纳德拉提供了这种意义。

但他收购的第一家公司是什么？两个月后，纳德拉花费 $25 亿买下了什么样的生产力倍增器、什么样的宏大赋能机器？是 Minecraft，一款开放世界游戏，孩子们在里面砍树收集“资源”，直到父母没收他们的 iPad。

这一点并未动摇员工对纳德拉言论的信念，这显示了设定正确框架的力量。

你可以在纳德拉的职业生涯中发现这种战略性颠覆的例子。他一贯低调淡化自己的竞争性，并鼓励员工从其他来源汲取灵感。例如在《Hit Refresh》一书中，他明确表示不希望员工被“嫉妒”或“竞争热情”所驱动。“Microsoft 以用竞争之火鼓舞士气而闻名，”他写道，“媒体喜欢这样，但那不是我。我的方法是以目标感和对我们所做事情的自豪感来引领，而不是嫉妒或好斗。”

这些话听起来很高尚，但当形势需要时，他会为市场份额拼尽全力。当纳德拉意识到 Slack 对 Office 帝国构成威胁时，他没有纠结于设计一个“只有 Microsoft 才能为世界贡献”的产品，也没有为嫉妒或过度热情而烦恼。他推出了一个克隆产品，将其与 Office365 打包，并将 Slack 逼入了被收购的境地。

即便是纳德拉著名的同理心也并非时时刻刻都在发挥作用。法庭文件显示了他在不设防时的思绪所在。2020 年 3 月，Phil Spencer 写给纳德拉一封真挚的便笺。这位游戏执行副总裁刚刚花了一天时间深入研究新公布的 PlayStation 5，并对 Microsoft 的 Xbox 与之相比感到鼓舞。他以反思的语气写道，关于为达成这一点所走过的旅程：“我们都经历了 7 年在一个世代伊始就处于价格与性能（以及信息传达）劣势的日子，”Spencer 写道 。“现在，在吸收了 12 小时的[PlayStation 5]发布会内容、拆解他们的规格并观察社区反应之后，我只想说我为我们的团队感到自豪……这是 Xbox 的好日子。”

凌晨 3:14，纳德拉回复道：“Phil，听到这个真是太好了。我们两个人都还没公布价格，对吧？”话语没有停顿以示反思，没有以脆弱回应脆弱，只有当下的事务，场上的比赛。

强调这些并置的目的不是为了指责纳德拉，而是为了描述他。他之所以成为一位卓越的高管，正是因为这些矛盾，而非尽管有这些矛盾。若否认这一点，就会误解他以及他这一层级所需的能力。阅读 《重启》，但要注意把握用量。

6. 锻造你最锋利的刀锋

数十年来，分发一直是 Microsoft 最强大的武器。确实，反垄断诉讼正是源于盖茨对公司影响力的惩罚性使用；通过将 Internet Explorer 捆绑进 Windows，他实际上扼杀了 Netscape 的增长。在鲍尔默任内，这种能力受到了限制，但纳德拉找到了一种方法，将其重新锻造得锐利起来。

收购发挥了关键作用。虽然 Minecraft 可能并不像纳德拉言辞中所暗示的那样带来生产力方面的推动，但它拥有其他好处。其中最重要的是其拥有 1 亿注册用户的社区。关键在于，大多数用户是儿童或年轻人，他们中的许多人还未与 Microsoft 建立起关系。这一代人在 Google 和 Apple 的生态系统中成长；Microsoft 是他们父母工作的地方。Minecraft 虽是一个令人印象深刻但变现不足的资产，但它也是在 Microsoft 落后的一个人群中取得立足点的途径。

两年后，纳德拉又出手收购，2016 年以 262 亿美元收购了 LinkedIn。尽管 LinkedIn 的用户本来就很可能在某种程度上使用 Microsoft，拥有这一主导的职业社交网络只会让这些关系更加牢固。LinkedIn Sales Navigator 与 Microsoft 的 CRM 捆绑提供，来自该网络的数据会在公司的各类界面中流通。LinkedIn 对职业身份的控制已如此牢不可破，以至于自身也引来了反垄断行动，最近在加利福尼亚的一起集体诉讼已达成和解。

纳德拉保持着他的节奏。2018 年，他以 75 亿美元收购了 GitHub，顺带获得了该平台的 2800 万开发者。如今，它看起来是众多优秀资产中最出色的一个。用巴尔默为诺基亚支付的大致价格，纳德拉收购了工程界的核心社区。尽管他可能当时并未意识到，纳德拉也买下了人工智能革命的理想分发层。随后的多年里，GitHub 巩固了作为存储和共享代码的默认生态系统的地位。一旦 GPT 兴起，Microsoft 便能在这一表面上部署其 Copilot 编码助手，调用 GitHub 的数据，并依赖用户已上传到平台的上下文信息。

纳德拉以惊人坦率阐述了这一逻辑。“[GitHub]每秒增加一名开发者，”他在接受播客主持人 Dwarkesh Patel 采访时说，“然后其中 80%的人只是因为有默认设置，就落入某种 GitHub Copilot 工作流中。”

纳德拉在这三次收购中做出了一个关键决定：让它们保持独立。根据 Wired 的报道，这一决定颇具争议 ，许多高层更倾向于将这些资产并入母体。纳德拉抵制了这种冲动，确保每家公司保留其独特身份，并与各自的用户群保持更真实的联系。如果微软把自己的名字大肆贴到 GitHub 上，可能会驱使开发者离开；通过循序渐进并保持中立的外观，纳德拉让几乎无懈可击的护城河得以加深。这也让微软看起来不那么像以往令监管机构警惕的那种垄断巨头。

微软对 Slack 的打压是最赤裸裸的分发权力使用之一，但正如 Copilot 的例子所示，肯定还有其他例子。公司的云存储产品 OneDrive 降低了 Dropbox 和 Box 的上限，而 Teams 的视频会议功能压制了 Zoom。虽未造成致命一击，但同样极具杀伤力。

尽管在创业圈讨论较少，纳德拉将 Azure 武器化或许是最严重的利用公司分销优势的例子。

2019 年，纳德拉对收取 Azure 客户费用的方式做出了关键改变。在此之前，用户受益于“自带许可”（BYOL）模式——Bring Your Own License。如果你已经为 Windows Server——Microsoft 的企业操作系统——付费，但想把它部署到 Amazon 或 Google 的云上，那也没问题。毕竟你已经购买了许可，对吧？

从那一年开始，并持续到今天，纳德拉实际上废除了那项政策，取而代之的是更具惩罚性的政策。如今，如果你想在 AWS 上运行 Windows Server，就必须购买额外许可证，且常常以惊人的溢价出售。根据 Google 的一份投诉，Microsoft 对使用其他云供应商的 Windows Server 客户征收了 400% 的税。某位《财富》500 强高管估计，如果其公司希望继续使用 AWS，每年将额外增加 $1 亿的开支。要想完全剔除 Microsoft，根本不敢想。

纳德拉找到了一种方法，在维持其作为“仁慈”领袖形象的同时，复活了 Microsoft 最无情的武器，让人几乎看不到他在与竞争对手较劲。

7. 如果你赢不了未来，至少别输掉它

Microsoft 迟迟未能认识到深度学习的潜力。早在 2005 年，公司首席科学官就花 1.5 万美元请未来的诺贝尔奖得主 Geoffrey Hinton 写下他对这一范式的看法，但随即被忽视，公司确信基于推理的人工智能才是更稳妥的赌注。

尽管竞争对手在这项技术上找到了“信仰”，但微软在 2000 年代并延续到 2010 年代仍然坚持自己的判断。Google 动作最快， 收购了 Hinton、Alex Krizhevsky 和 Ilya Sutskever（在他们凭借令人惊艳的 AlexNet 取得成果后）于 2013 年加入。次年，Google 进行了一笔史上极为精明的收购，以仅约 4 亿英镑收购了 DeepMind。与此同时，Facebook 雇佣了 Yann LeCun 来领导其新成立的人工智能部门。《Wired》 写道 ：“Google、Facebook 及其他公司纷纷抢购机器学习研究人员，微软则不大如此。”

相反，Nadella 将他的登月式赌注押在混合现实和 HoloLens 上，而微软的人工智能研究部门—— 据报道 “规模远超其他所有机构之和”——却在睡梦中走向一场海啸。

凯文·斯科特出任首席技术官后，引发了姿态上的改变。斯科特很快注意到技术人才因微软在人工智能方面的迟缓而离职。“我们有优秀的人才离开公司，因为他们认为我们在人工智能方面没有把事情做好，”他告诉 Wired。

2019 年，尝试用变换器模型提升必应搜索排名的努力让微软的劣势暴露无遗。尽管 Google 已经展示了这些模型的强大能力，斯科特的团队却难以复制。在这一尝试中，微软的首席技术官意识到相比之下公司构建的基础设施有多么薄弱，以及随着人工智能开发加速这将意味着什么。

2019 年 6 月，斯科特给纳德拉和盖茨发了一封电子邮件， 分享了他的观察和担忧：

有意思的是，OpenAI、DeepMind 和 Google Brain 所做的事情在于他们雄心的规模……

当所有这些程序所做的只是相互竞争，看看哪个强化学习系统能完成最令人印象深刻的游戏表演时，我对他们的努力极为不屑一顾。那是个错误……

“当我深入研究试图了解 Google 与我们在模型训练方面所有能力差距时，我变得非常非常担忧……就机器学习规模而言，我们落后竞争对手好几年。”

在 Scott 的消息到来时，Nadella 也已经意识到这个问题。他曾在 Sun Valley 会议上有机会与 Sam Altman 坐下交谈，并对 Altman 团队正在构建的东西印象深刻，尽管那还没有带来一分钱的收入。Nadella 对 Scott 的回复，提及与 OpenAI 的合作， 表明了他的立场：“这就是我想让我们做这件事的原因。”下个月，Microsoft 向 OpenAI 注入了 10 亿美元。

尽管他会希望自己能更早察觉到潮流的变化，但值得肯定的是，纳德拉及时觉察到微软的薄弱地位并积极采取行动予以纠正。他的做法也很务实。纳德拉知道微软不可能跃居这一新运动的前列，但 OpenAI 至少能让它保持在竞争中。

在随后的几年里，Microsoft 向奥特曼的企业投资了 $13 billion。作为回报，纳德拉获得了对 OpenAI 模型的优先访问权，并利用这些模型推出了像 Copilot 这样的胜出产品。

随着 2022 年 11 月 ChatGPT 的推出使这一机遇愈发明朗，Nadella 调整了公司及其领导层的方向以适应变化。2024 年，Nadella 准购买 Inflection AI，仅为将前 DeepMind 联合创始人 Mustafa Suleyman 及其团队纳入麾下。这确保了 Microsoft 拥有一位原生 AI 重磅选手以与竞争对手一较高下。次年，Nadella 晋升 Judson Althoff 为商业业务首席执行官，据报道此举旨在为 Nadella 自身腾出更多时间专注于 AI。如上所述，他还推动公司加快步伐并在适应新范式时展现更强的紧迫感。

正如 Suleyman 的任命所显示，纳德拉在过去几年里已着力减少公司对 OpenAI 的依赖。Microsoft 已与 Anthropic 及其他模型制造商建立合作——几年前这似乎是难以想象的举动。纳德拉的年度信函自有其演变之道。在他 2023 年的信中，OpenAI 被重点提及并以高度赞誉的措辞描述。到了 2024 年，Altman 的团队只被简略提到一次，仅被称作“战略合作伙伴”的一方。去年，它被归入名单，纳德拉提到来自“像 OpenAI、Cohere、DeepSeek、Meta、Mistral、xAI 等合作伙伴”的模型。随后他又宣布 Microsoft 已在去年秋季推出其首批“自研模型”。

在这场 AI 竞赛中仍有许多行动可供选择。Microsoft 还有充足时间巩固其领先地位，或可能滑落至落后者行列。但纳德拉的一大成就在于，他自 2014 年接手的这家公司——当时甚至无法为 iPad 发布 Microsoft Office——在争夺构建超级智能的竞赛中仍具竞争力。