回到基本原理：一个半吊子的投资框架

本文信息来源：caitlinbolnick

现在是2026年。写出这个感觉真疯狂。希望大家度过了一个愉快且有些许休息的假期。虽然我看到了这个梗，真的很打动我……

https://x.com/zackvoell/status/2008128843794518296?s=20

两周没有托儿服务并非胆小者所能承受的事。说真的，放慢步伐、与家人相处、在这个似乎每天都在加速的世界里稍作停顿，给了我一些踏实感。提醒自己在2026年尽可能多做这件事。

我并不是一个热衷新年决心的人。我更倾向于持续改进的方式。但在岁末之际，我不禁在开启新的一年时进行反思。就这份通讯而言，我想做两件事：多写（希望每周随笔更多而不是更少），并给予自己更多的灵活性和宽容去做感觉对的事，并对背后的原因保持思考。

这让我想起投资……

2025 反思

回顾我在2025年的投资，我意识到一个有点不舒服的事实。我相当以市场为驱动，因为我有一个论点，而公司符合那个论点，但往往以牺牲其他考量为代价。我认为我远没有足够地以框架为驱动。

我追逐 奇怪而美妙市场和那时的我都很成功地配合，但我往往走得比自己的第一性原则还快。决策更多是被动反应而非深思熟虑，这并不是我长期投资真正想要的方式。市场或许疯狂，但我作为投资者并不需要也不必如此 🙂

所以我花时间坐下来思考一个表面看起来很简单的问题：我在2026年真正希望我的投资体现什么？我真正能控制的只有我决定进行投资这件事，那它的轨迹会是什么样子？这是我试图回答/梳理的问题。

回到最初的起点：OpenView 一页纸

我在 OpenView（愿景已逝）第一次学会了如何进行风险投资。培训非常出色，同时也异常痛苦。我们不得不为那些其实永远不可能做成的投资写长篇、详尽的投资备忘录——需要数小时、多次草拟，说实话还流下了不少眼泪。在每份备忘录的开头，都会有一个简明的一页纸，总结你所做的所有工作，让投资委员会能够一页纸就理解机会。没有废话——只是对业务的结构化分解。我翻阅了自己的档案，找到了它。当然，OV 当时处于更后期，且这很大程度上代表了那个时代（大概是 2018 年左右），但这个框架仍然出人意料地经得起考验……

当然，它是公式化的，几乎很僵硬，但我确实认为被迫用一张纸把业务简单而连贯地解释清楚，确实有真正的价值。差距很快就显现出来。所以我没有重新发明轮子，而是决定从这里开始。

以下内容是对框架的尝试性改编：在现在回顾、参与早期阶段并融入这样一个不断演化的市场时的所知所感。核心问题基本相同，只是权重略有不同。大体结构相同，但筛选条件更严格。

创始人至上，始终如此

在任何其他事情之前：我深感毫不道歉地以创始人为核心并且其中很大一部分都关乎无形因素。我必须就此坦诚并在我的评判标准中以此为首要条件。下面的一切都重要，但只有当我相信创始人时才重要。这个框架的存在是为了提升信念，而不是取代它。

2026年改编版CBR单页文档

• 市场机会： 我从不真正担心 TAM。我认为伟大的创始人会创造/扩大市场，但对我来说重要的问题是：

  • 市场是否具有实质性规模并且是在增长还是在萎缩？不需要过度分析，只需粗略描绘。

  • 为什么这件事还没有做好 好吗之前吗？如果以前做得很好，这项业务的解锁点是什么，能使其提升数量级地更好？

  • 这是大规模基础模型实验室不可避免会去做的事情，还是它真的能独立存在（正交性足够，还是只是不同领域？）

    • 这只是关于在时机和市场格局上保持知识上诚实。
• 客户画像：

  • 客户到底是谁？

  • 痛点有多严重？是阿司匹林级别还是维生素级别？

  • 他们真的愿意付钱来解决它吗——预算来自哪里？

    • 我需要相信存在解决此问题的紧迫性和支付意愿。PMF 指的是找到真正的需求拉力，而不是被动推动，而这往往极少见，但很大程度上取决于解决方案是否匹配客户画像，以及能解决多大的痛点。
• 价值主张：
  • 嗯，感觉我好像把这个和上面的那个有点拼接在一起了。全部都关于关键任务。你是在省时间、钱、劳动力……以及这些省下的成本有多关键？
• 可辩护的竞争优势： 我一直很讨厌这一个。感觉可辩护性比谁都不愿承认的要难得多。AI 只会让它变得更加极端。所以不是盯着抽象的护城河看……
  • 真正的是什么难以复制这里如果有的话？
  • 真的有存在吗特别酱（技术、数据、工作流程、分发）？

  • 今天的市场竞争有多激烈？已经有王者诞生了吗？我确实认为鉴于资本的配置，这个问题在今天更值得考虑。

  • 如果是这样，这家公司/创始人计划如何竞争？产品？市场进入策略？分销优势？

    • 我在没有清晰答案的情况下去人多拥挤的市场是个错误。你必须弄清楚在与一群资金充足的竞争对手竞争时，如何获胜。如果创始人看不到路径，那么我也绝对不应该看到（投资前）).

• GTM

  • reach customers 的计划是什么？随着外部销售效果下降，是否有关于 GTM 的创造性想法？

  • 创始人是否有对他们如何赚钱的感觉？我喜欢这句话，他/她能“嗅到钱味”吗？他们是否足够具有商业头脑，能卖出第一笔 100-200 万美元吗？

    • 最终，这里的问题是，真正销售这件产品、快速扩张的计划是什么，CEO 能做到吗？

• CEO

  • 它们是不可避免的吗？我从 Carmen and Cocoa VC 那里偷来的这个观点。创始人身上似乎有一种必然性，要么让事情发生，要么拼死去尝试。也可以把这理解为韧性。

  • 不公平的洞察？我认为这可能是我历史上低估的一点。尤其在当今世界，开发软件比以往任何时候都更容易，这意味着创始人要开始并建立企业，必须拥有一种不公平的洞察力。他们独有的秘密是什么？

  • AI 原生？我在这个问题上反应有点慢，但现在它确实比以往任何时候都更重要，无论是在招聘还是适应不断变化的世界。

  • 他们能否/会否扩展规模？

    • 多年来我发现的一件事是，创始人最大的优势在某种程度上也是他们最大的弱点（同一枚硬币的两面），因此以更批判性、客观的方式来理解创始人很重要。我认为这比上文任何其他类别都更重要。

• 经济模型与势头

  • 在早期阶段，这一项要重要得多，因为我们投资的大多数企业都尚未盈利，但了解创始人如何设定收费和定价的思路还是有帮助的，不过在我看来不那么相关。

• [离开交易动态和退出景观]

这个松散的框架并非旨在规定或教条式的。更像是一个快照，或是提醒自己去思考重要的事物，并从第一性原则出发，而不是被“交易”所裹挟。框架会不断演变，市场会变化，我的思考也会如此，但在写下这段话时，在喧嚣的时刻它给人一种扎根感。

因此，庆祝在2026年以更有目的地、充满信念地进行投资，并希望带来更多的周到与耐心。

因此，来一段收尾的旋律……

保持怪异。保持好奇。

-CBR