建立正确的运营节奏

这篇文章是一本针对首席执行官的指南，介绍了在高增长科技公司发展阶段应引入的仪式、会议和流程。

我的帖子中一个常见的主题是，运营速度是企业成功的最重要决定因素之一。运营速度有助于打造卓越的文化和出色的团队，这两者都是加速发展的关键因素。还有一种因素决定着公司的速度：运营节奏。

当公司员工超过10人时，作为首席执行官，您开始将关键团队活动仪式化。像“每周全员会”这样的活动成为沟通的标准方式，也是建立文化的标准方式。

随着公司规模的扩大，这些活动成为公司的“运营节奏”——它们是组织的节奏，塑造了公司规模扩大时决策的制定方式和信息的共享方式。不同的公司有不同的运营节奏：有些公司开会很频繁，有些公司则不重视沟通；有些公司过早地制定流程，而其他公司则太晚。

当公司员工超过几百人时，几乎所有的沟通和决策都需要融入到运营节奏中。优秀的首席执行官会有意识地构建他们的运营节奏，考虑到哪些沟通对谁至关重要，以及最佳的沟通方式。在流程设计中有一些重要的原则：

除非你是核电厂，否则你95%的运营节奏应该是“积极流程”（通过减少协调所需的步骤来加速团队）而不是“消极流程”（旨在作为检查点以防止错误的流程）
在复杂的跨团队协调时倾向于集中流程，否则反对集中流程。设计你的组织以最小化这些情况。
要使流程有效，会议上需要最少的人（并鼓励人们在流程无益时不参加会议）
为了避免会议蔓延，除非好处非常明显，否则取消带有会议的流程
让人们获得他们需要运营业务的信息——使用电子邮件、团队会议等透明地策划和分发信息

这篇文章介绍了Datavant和LiveRamp在规模较大（>500名员工）时的运营节奏中的关键仪式，并概述了我们在每个阶段添加了哪些仪式。虽然每个子团队都有自己的仪式，但这些是作为关键事件出现在我的视线中的。

团队范围的沟通：

每周团队会议。从公司有5名员工开始，我们设立了每周30分钟的会议，以了解“公司发生了什么事情”，随着公司的发展，我们扩大了规模。我们将这些安排在周一上午，并且每个主要职能领导都有大约2分钟的更新，以及每周1-2个“焦点话题”（由我或我的幕僚长选择，策划重要内容）。
胜利庆祝。庆祝公司取得胜利的仪式非常有帮助，它们将组织的注意力集中在关键成果上，并且还能够创造一种士气提升和势头。在最多100人的时候，我们有“锣响时刻”，每当达成重要交易或取得重大胜利时，有人就会敲响一支锣……每隔几天，我们会围绕着锣聚集，让人们谈论他们的胜利。我们还鼓励“赢得交易”邮件——销售代表会向整个团队发送一封邮件，概述刚刚达成的交易，以及客户使用案例的背景。然后，团队的其他成员会回复祝贺。季度的最后一天尤其有趣！
季度公司、团队和个人OKR。在季度的第一天，我会向整个公司发送季度目标和关键结果；然后我们会在第一周内举行“季度启动”会议，回顾上个季度的成果，并讨论下个季度的目标。我通常会提前一周与管理团队确定这些目标，然后团队领导会发送团队的目标（对于适合采用OKR格式的团队）。我们也会在第一周内公开设定个人OKR——这样每个人都能看到彼此的目标和重点领域。
季度全体利益相关者邮件。在每个季度的第一天，我会向公司所有股东、团队和所有顾问发送上个季度的大约3页总结。一份写得很好的总结有助于清晰地表明个人成就与大局的关联，并重申大局。
分享财务状况。我与团队分享了我们所有的董事会资料（包括除特定薪酬信息之外的完整财务状况），以及我们的月度财务快报，还有财务团队的一些筛选/解释。
每周摘要。当我们超过大约200人时，我们开始发送“每周摘要”——其中包括关键公告和重大胜利。这些通常由幕僚长负责，我会提供一些意见，确保最重要的主题得到持续突出。
午餐学习。从大约20名员工开始，我们每周举行“午餐学习”——这是可选的会议，其中一名团队成员会介绍一些与业务相关的主题。从客户的客座演讲到我们的股权结构概述，再到对影响我们业务的政策变化的深入了解，这些通常都很有趣——并且提供了一个可选的、有结构的内容输出渠道。
每半年一次的团队外出活动。如果团队的部分/全部成员是远程工作，定期将人们聚在一起非常重要。在不超过500人的规模下，我们将这变成了一次露营活动。
周日思考。每个周日，我都会向团队发送一封邮件，内容是我当时最关心的事情（通常是关于我们的战略，或者我对某个客户使用案例感到兴奋，或者我担心的事情等）。
回顾。从最初只有几名员工开始，我们就有了一个深入的回顾文化。每当发生重大事件（特别是我们犯了错误的事件），涉及的团队都会写一份回顾

领导团队协调：

每周管理会议。一旦您的员工人数超过30人，您就需要与管理团队定期举行会议。我每周主持这些会议45-60分钟，并将议程定为“沟通/对齐会议”，而不是“决策会议” – 决策由正确的小组在线下做出。
每周成果追踪器。我发现的最好的微型技巧之一是每周状态追踪器。每周日晚上，管理团队的每个成员都会填写一个共享的Google表格，表格旁边有每个高管姓名的三列：“下周的前3个重点”，“上周的最多3个积极结果”，“上周的最多3个负面结果”。每个人都希望在我们的管理会议之前阅读这份文件，并向彼此提问。
每季度领导力团队活动。在员工人数达到30人左右时，我们为管理团队每季度举办一次一天的团队活动（通常在走廊的会议室，但有时也会出差，如果团队的关键人员分布在远程地区）。目标是辩论/讨论/对齐（而不是决策）。我们会为当天挑选3-6个主题（例如：“是时候进行国际推出了”），并指定每个主题的负责人准备1-3页的预读材料。
每季度董事会会议。一旦我们有外部资本，我们开始举办每季度3小时的董事会会议（上市公司可能需要2天，但我认为3小时足够了）。在董事会会议之间，我们举办每季度中期销售/财务更新会议（30-60分钟）。我主持的最有效的董事会会议是有详细的预读文件，每个高管对其职能进行1-2页的更新，董事会进行30分钟的问答，然后进行2.5小时的“重点”讨论。
每周1对1。这些不是任何人最喜欢的会议……但我认为无论规模大小，它们都是健康运营节奏的必要组成部分。我让我的直接报告制定议程，并在议程中还有一个“下线”部分，包括我应该知道的更新。大多数跳级1对1都是临时安排的。
每月业务审查。一旦我们超过200名员工，我开始每月花一天时间进行“业务审查”，系统地获取更新并对业务的关键举措提供反馈。每月，我会要求10-20位关键举措的领导者进行每月30分钟的更新会议。为了使这些会议有价值，每次会议的参与人数限制在2-8人之间，并且有1-2页的预读材料以及1-2个“讨论主题”。

客户和销售:

交易桌。当公司员工超过100人时，对销售人员来说完成交易可能会很令人沮丧 – 取决于交易，他们可能需要法律审批、财务审批、隐私审批、产品审批、销售领导对定价的审批等。为了加快这个过程（但确保主要利益相关者进行充分审查），我们有一个简单的模板，销售代表会填写并发送到一个“交易桌”电子邮件别名。
大多数交易会在同一天获得批准，但我们设立了一个常设的“交易桌”会议作为升级的场所。
客户别名。对于每个客户，我们创建了一个电子邮件别名（例如client123@datavant.com），其中包括所有参与支持该账户的人员，以及公司中任何想要跟踪该账户的人员。然后，每当我们与客户沟通时，我们会抄送这个别名，这样公司内的许多人就可以跟踪发生的事情。这对交付和销售团队快速共享信息非常有帮助，也是领导了解关键账户动态的一种有用方式。
风险评估。一旦年度重复收入超过2000万美元，定期讨论具有流失风险的账户是很有帮助的。如果有什么东西流失了，而不在名单上，这意味着你有信息问题。我们每月举行这样的会议。
季度销售启动。季度初对销售来说是一个关键时刻 – 我们利用这些启动会议讨论如何达成目标、市场更新以及产品更新。
季度合作伙伴评估。每个季度，我们会尝试与几乎所有客户的执行赞助人进行一次检查会议 – 即使没有即将发生的升级销售或流失事件。
账户规划头脑风暴。一旦销售团队超过10人，对销售团队来说，与彼此深入探讨关键账户的细节是很有帮助的。关键高管会参加其中，并公开讨论我们如何发展我们最重要的合作伙伴。
红色警报。每当某个账户发生不好的事情（失望的客户、流失等），我们期望账户所有者发送“红色警报”别名的电子邮件。这会发送给组织中的许多关键领导，这样就可以广泛地看到问题（并进行升级或者创建战斗室，如果需要的话）。

产品和工程：

季度路线图。路线图流程是大多数科技公司决策的最重要来源；微观和宏观决策都通过这个流程锁定。我从未见过一家公司喜欢自己的路线图流程；要么太细致，要么不够详细。如果工程师超过30人，我喜欢一个允许在高管层面对1-4个“大赌注”进行优先排序、在高管层面跨团队分配资源，然后在团队层面对长尾项目进行决策的流程。一个优秀的产品负责人至关重要，能够在大局讨论中处理正在进行的微观分配。
年度产品愿景。每年，我认为重要的是更新3-5年的产品愿景——要么确认你正在努力实现的目标，要么更新愿景。我通常会与产品负责人在12月末开始这个项目，然后作为年度启动的一部分向公司展示。
季度黑客马拉松。总是有很多竞争优先事项让你觉得应该取消本季度的黑客马拉松。你不应该这样做。许多公司中最好的创意都是在黑客马拉松中诞生的，它们是团队创新的重要出口。随着团队规模超过100人，这些活动变得更加重要。

法律、安全和隐私：

交易桌。如上所述……交易桌是确保所有交易都有法律/隐私可见性并且有一个审查渠道的关键论坛，而不会不必要地延迟交易。
路线图。路线图不仅适用于产品！有一个可以进行有意义辩论的时刻是很有帮助的，比如“投资于SOC-2还是HiTrust”或者“在深入研究GDPR或CCPA专业知识之间的权衡”。我鼓励那些触及许多不同利益相关者的职能领导者主持季度路线图会议，以澄清一些这样的辩论。

HR:

热点评测。一旦你的员工超过100人，组织内总会有几个“火灾”正在发生。我会使用每月的“热点”会议系统地跟踪这些问题。在这之前，人力资源团队会列出组织中的热点/问题清单（例如，ABC团队目前士气低落；X关键员工可能因与Y人的紧张关系而即将辞职等），并按1-5的等级排列它们的紧迫程度。通常会有几十个问题，翻阅清单会很有帮助；然后我们会利用会议讨论最重要和最可解决的1-5个问题。
Offer批准流程。从大约5名员工开始，我认为有必要系统地考虑如何制定和批准offer：确保你默认为否，雇佣的是优势而不是缺点，团队整体都有很高的标准。关于这个流程的更多信息请点击这里。
9-Box评审。解雇员工是企业中最困难的事情之一，因此，每家公司都会偏向于保留低绩效者。纠正这种偏见的一种方法是正式的9-Box评审，经理需要将他们的团队归类为高/中/低绩效和高/中/低潜力。通过强制分布的良好纪律，你就能看到并鼓励经理们与低绩效者分道扬镳。
级别和薪酬评审。一旦你的团队超过50人，为薪酬设定“级别”将成为一个有帮助的指导，用于新员工的适当/默认薪水和股权。我认为经理们应该有权给予临时加薪，但也应该有一个年度的过程来确认团队间的公平性。
脉冲调查。一旦你的团队超过200人，有一个定量的了解公司情绪的视角就变得很重要，按团队进行细分。我们使用季度短期（<10个问题，根据我们关心的问题定制）的调查。
年度绩效评估。虽然微观反馈应该每天/每周/每月进行，但至少每年进行一次有意义的、精心策划的关于员工成长的反馈很重要。
新员工入职。从大约20名员工开始，我们非常注重拥有一个出色的新员工入职计划，确保人们在第一周就能清晰地表达愿景、战略、优先事项和文化，并知道如何在内部完成任务。我在新员工入职培训结束时与每一批新员工见面，以加强我们的文化，并推动领导的可及性。

金融:

年度预算循环。一旦您有了多名员工，您就需要某种形式的预算，一旦您的收入或支出超过500万美元，开始正式制定预算流程就是有意义的。在收入低于2000万美元时，这应该非常轻量级。
每月和季度财务结果。在您的年度重复收入达到1000万美元左右，并且无法再将所有数字记在脑海中时，对财务指标有快速、清晰的可见性变得至关重要。我喜欢与整个组织分享这些结果。
季度预测。一旦您的年度收入超过5000万美元（特别是如果您是一家上市公司），持续的预测变得至关重要。这些预测对于保持轻量级很重要，但作为领先的财务指标是有帮助的。

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介绍流程的时机

正如你上面所看到的，存在着数十种流程，可以系统地实现规模化的良好沟通和决策。在早期阶段，很多时候这样做过火了。介绍流程的时机是一门艺术，要在有益的时候介绍，但又不能太早也不能太晚。这是我对上述一些流程的初步构想。

建立正确的运营节奏