本文信息来源：notboring
瑞安·德尔克过去常常以 Primer 的“推文长度摘要”开启投资者更新：
“关闭了 x 项合作。发布了 y 款产品。转化率提升了 z%。”
这就是2021年底”不无聊资本”首次投资该公司时的运作方式，也是我在2022年4月撰写公司深度报告时的情况：
https://www.notboring.co/p/primer-the-ambitious-home-for-ambitious
产品在增长，所以更新内容很优质。这种优质和许多初创公司的优质更新如出一辙——开发产品、壮大产品、优化产品。
当时的计划是为孩子们提供在线俱乐部，让他们能在校外追随兴趣，结识其他充满好奇心和抱负的孩子。孩子们白天照常去各自的学校——无论学校好坏平庸——放学后和周末，他们就会从储物柜里取出好奇心，登录 Primer。
长远来看，Primer 始终计划建立微型学校，就像瑞安在佛罗里达州成长时他母亲为他和兄弟姐妹创办的那种。但这属于远期规划 ，要等 Primer 先通过软件以零客户获取成本（CAC）积累潜在学生群体。之后或许才会以线下形式延伸这个孩子们已热爱的在线社区。这样的发展顺序合乎逻辑，我完全理解。
俱乐部的魅力与任何社交软件产品如出一辙：利用互联网规模化的小众群体构建网络效应，再以此为基点向外扩张。
当时进展非常顺利。俱乐部规模不断扩大，孩子们热爱 Primer 的俱乐部。
有一次，瑞安收到一位母亲的邮件，她说自己的孩子”四年都没说过爱她”，直到发现 Primer、加入俱乐部、遇到志趣相投的小伙伴后，四年来第一次对妈妈说”我爱你”。这位母亲”真的录了视频，泪流满面地发给我讲述这件事”，瑞安告诉我。
还有一次，另外两个孩子问父母能否去旧金山过春假，这样他们就能参观 Primer 办公室。然后他们……真的去了。整个星期他们都泡在 Primer 办公室里。
这种用户热爱是大多数初创公司梦寐以求的。而 Primer 曾拥有它。
然后 Primer 关闭了 Clubs 版块。
并非因为它们没有效果；而是因为无论效果多好，它们都无法解决根本问题。
在与朋友散步时，瑞恩告诉我：”[那位朋友]看着我说，’你为什么不直接去攻克这个问题最棘手的版本呢？'”
说得好。确实如此。Primer 开始实际运营学校，与公立学校产品展开竞争——尽管许多家长对公立教育不满，但公立学校有政府支持、经久耐用且免费。
自那以后，瑞恩在每次 Primer 投资人更新中都会以这句话开场：
“这是个关乎人类文明的重要问题，我们不惜一切代价也要解决它。”
这绝不是推销俱乐部软件时会写的话。这是当你试图重建一个拒绝被重建的系统时才会写下的宣言。
我对 Primer 的判断失误，就像 2020-2022 年间对许多公司的误判一样，也像我认为许多投资者至今仍存在的认知偏差：我曾以为软件（这个明显更优越的商业模式）比彻底重构整个产品（包括实体部分）更有效。以为单靠软件就真能解决问题。
我之所以现在写下这些，是因为 Primer 的发展历程既反映了初创企业对自身能力的认知演变，也映射出我对企业的思考方式——大致是这样的：
一家愿意与现有企业竞争、真正解决问题的垂直整合初创公司，其价值抵得上1000家只专注于改善边缘小问题的软件初创公司。
要想解决能源问题，就得建造大量核反应堆并安装海量电池。
要想解决太空探索问题，就得自己造火箭。
要想解决航空运输问题，就得造他妈更快的飞机。
要想解决住房问题，就得盖更多房子。
如果你想改革 K-12 教育体系，就必须创办新学校。
过去两个学年，Primer 一直在做这件事。
Primer 与当地社区的教师合作，为他们提供创办自主学校所需的工具。团队协助教师寻找场地——教堂、社区中心，或是任何白天闲置的空间（Primer 最近在佛罗里达州推动立法，大幅放宽了学校选址的区域限制），处理所有开办学校的文书工作，提供运营学校的软件系统，并为学生制定核心课程框架。
Primer 的软件产品曾主要面向学生，如今则转为以服务教师为主。这一重大转型意味着团队运作方式的全面革新。现在的目标是通过软件赋能教师，让他们能以最低成本提供最优质的教育。
在与免费教育竞争时，成本是一个重要因素。在目前已开设 Primer 学校的佛罗里达州和亚利桑那州（Primer 即将宣布进驻另一个州），家长可以利用本州的择校计划来抵消大部分学费。这类计划无论是实施州的数量还是规模都在扩大——作为 Odyssey 的投资人，我亲眼见证了这一点，该公司协助州政府管理择校计划。（若看到”择校”二字就感到愤怒，请观看视频说明。）
随着教育选择资金的增加和 Primer 运营成本的降低，一个至关重要的变化正在发生。
在我们的谈话中，瑞安首次宣布：“我们将在 2026 年 8 月实现所有 Primer 课程完全免费。零学费，家长无需自付任何费用，直接使用州奖学金即可。”
Primer 的学费与公立学校相同，其目标是提供持续提升的高质量教育——当前处于前 25%水平，很快将跻身前 10%——同时运营成本不断降低。
这是垂直整合者的信条： 更好、更快、更便宜，且利润更高 。Primer 正将其应用于 1.5 万亿美元的美国教育市场（其中 8700 亿美元用于公立中小学教育 ）——这个庞大市场对所有其他市场产生的乘数效应甚至更为惊人。
在首份演示文稿中，安杜里尔写道：”安杜里尔是一家通过每年为纳税人节省数千亿美元，同时自身实现数百亿美元年收入来拯救西方文明的企业。”
Primer 正在教育领域践行同样的承诺——若能以传统公立学校系统三分之一甚至更低的成本，为孩子们提供规模化优质教育，这家企业将在年赚数十亿美元的同时，每年为纳税人节省数千亿美元开支，从而拯救我们的下一代。
若将 Primer 置于传统教育科技公司的背景下考量，这种预期似乎过于乐观——尽管这些公司怀揣崇高使命，却罕有能成长为世代传承的企业。但若将 Primer 视为一家营收规模逼近美国公立学校系统预算、且利润率持续走高的公司，这个发展轨迹便显得合乎逻辑。
如今，Primer 仅占据整个教育市场的极小份额。要实现这一机遇，我们还需要在技术、运营和教学法层面付出巨大努力。考虑到美国择校政策的风向转变，未来必将面临大量正当竞争（更不用说独立 AI 辅导工具带来的”竞争”洪流，我们在对话中也讨论过这个看似存在的威胁）。教育市场不会赢家通吃，也不该如此。但终将出现一个最大赢家，我押注 Primer 将成为那个赢家。
瑞恩告诉我，Primer 正在押注三个方向：
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教育领域将出现摩尔定律： 软件将帮助以越来越低的成本提供越来越优质的教育。
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教师可以成为卓越的企业家：Primer 正依靠当地社区的教师来吸引学生并为他们提供优质教育。
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轻资产模式能快速扩展实体学校规模： 通过规避公立私立学校所需的高额资本支出和漫长建设周期，Primer 能以更低成本快速扩张，专注于家长真正关心的核心——孩子的教育。
在我看来，这是一场豪赌，也是我自 2021 年首轮投资后继续加注 Primer 两次的核心论点：
我们有可能构建一个更好的教育体系，一个随着时间的推移会变得更好且成本更低的体系。要实现这一点，你需要打造一个看起来与现有教育体系相似，但具备科技企业某些规模特征和财务特性的体系。
这正是 Primer 正在构建的愿景。它提供实体学校，上午由教师教授核心课程，下午则给予孩子们自由探索好奇心的空间。随着各州增加奖学金投入及 Primer 降低运营成本，该教育产品将能以持续扩大的利润空间向用户免费开放。Primer 运用技术却不被技术定义，能为学生提供随规模扩大而不断优化的教育方案，最终为所有渴望优质教育的家庭提供更卓越的选择。
纸上谈兵固然美好，实践起来却难上加难。瑞安和我在后续对话中探讨了这些挑战与巨大机遇。
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文稿
请听读以下内容：
帕基（00:00）
瑞恩，欢迎来到这个尚未命名的播客。三年前——现在回想起来恍如隔世——我投资了 Primer 并撰写了公司深度分析文章。重读旧文时发现，有些观点至今依然成立，有些则已彻底演变。随着我的投资理念逐渐转向垂直整合型企业挑战僵化的行业巨头，Primer 也恰好转型成为这样的企业。
而这次你们挑战的，是我原以为不可撼动的美国公立教育体系这个僵化巨头。所以能和你畅谈这三年的变革历程、发展现状及具体形态，实在令人兴奋。感谢你陪我进行这场小实验。
瑞安·德尔克（00:48）
当然，随时乐意聊聊。
帕基（00:50）
这么说吧，有几家投资机构的月度简报我每月都特别期待，Primer 就是其中之一。你在每次简报开篇都强调——可能从公司创立之初就如此声明——”这是关乎人类文明存续的重要课题，我们愿为此破釜沉舟”。为什么改革 K12 教育体系具有文明级重要性？你们如何解决这个问题？所谓”破釜沉舟”具体指什么？
瑞安·德尔克 (01:12)
这个问题可以从几个角度回答。首先，我认为美国的 K-12 教育就像温水煮青蛙，类似于国债问题——随便问谁，主流观点都会说”这套体系行不通，根本不可持续”。但问题在于它并非急症，始终没有紧迫到必须立刻解决的程度。
我认为利率的复利效应在负面方向上与教育体系的累积效应极为相似。最新 NAEP 测评显示，80%的八年级学生在核心科目上未达到年级水平。这种缺陷终将反噬，对整个社会造成极其恶劣的连锁反应——无论是整体生活幸福感、职业前景、维持家庭并养育子女的比例，还是人类整体福祉都会受到严重影响。
因此这是一个耐人寻味的问题——在推特上当个纸上谈兵的评论家，高谈阔论公立学校有多糟糕之类的事，看起来挺酷。但实际上，这始终是个非常棘手的难题。
从历史上看，这个核心问题几乎无法解决，因此每个人都试图解决这些看似次要的旁支问题——某种程度上我们自己也陷入了这种状况，如果你愿意讨论的话，我认为我们确实花了过多时间解决其中一个旁支问题，而非尽快攻克最根本的难题。于是你会看到，比如那些向公立学校销售软件的人，他们或许能在边缘产生一些影响，但绝对没有解决根本问题。
因此我认为，基于多种我们可以探讨的原因，此刻正是对 K-12 教育根本性问题产生实质性重大影响的时机。简化的观点可能只关注学业进步，让学生回归年级水平并加速学业进程，至少恢复到三四十年前的年级标准。但从更哲学的角度看，这关乎学生更有机会发挥潜力、过上真正蓬勃发展的生活、每天怀着期待走进校园，或是任何你想采用的更高层次衡量标准。而”投入战斗”这部分既是对我们团队的提醒，也是对所有人的警示——这确实非常艰难。前人未能成功是有原因的。现有的教育体系极其擅长扼杀其他替代方案和供给，确保现状得以维持。
因此我认为，如果没有”这将是一场硬仗，我们必须做好战斗准备”的态度，最终可能会导致团队士气低落，行动不够果敢。我们从一开始就秉持这样的态度：这很可能是我们每个人做过的最艰难的事，必须每天清晨醒来就准备好迎接重击。否则，你根本不可能坚持到真正实现预期影响的那一天。
帕基（04:04）
你预判了我的下一个问题。你提到最初是从边缘领域小步试水。我在 2022 年撰写那篇文章时，Primer 的核心看起来确实是线上软件——那些由擅长规模化教育孩子的人创建的俱乐部，甚至有些俱乐部就是孩子们自己组建的。它具备互联网的所有优势：你能找到世界上最顶尖的老师，随着更多人加入产生的网络效应，你可以找到更多志同道合的俱乐部成员。所有那些商业领域历来追求的特质，在 Primer 身上似乎都初现雏形。同一篇文章里我们还提到，大约一周后你们就要开始推出微型学校，这是个实体产品，完全不具备投资人青睐或初创企业传统上应有的那些特质。
自那以后，你们明显转向了微型学校领域。那么从一家以软件为主、附带少量实体业务的公司，转变为一家以实体为核心、软件为辅助的垂直整合企业，这个过程中发生了什么变化？
瑞安·德尔克 (05:07)
最初在我们第一份备忘录里，Primer 的愿景始终是最终实现微型学校。这是为了重现我成长过程中接受的那种教育。我们当时制定了一个自以为聪明绝顶的计划——在投资人演示稿上看起来很棒，理论优势很多，但实际操作却困难重重。这个计划是：我们要打造（也确实打造了）一个线上平台，让来自家庭学校、私立学校和公立学校的进取孩子们能共同开展项目。这些项目可以由学生主导或专家指导。我们打算通过这个平台在关键市场实现地域密度，然后在用户最集中的社区推出微型学校。理论上这会形成近乎零获客成本（CAC）的引擎——因为你拥有这个零边际成本的软件产品，它正席卷全美最具进取心的孩子社群，然后你只需要向他们推销：”如果你们的学校也能这样运作岂不是很棒？”所有家长都会惊叹”这太神奇了”。听起来很美好对吧？
帕基（06:12）
我之所以微笑，是因为这正是我深爱的那种胡扯，可能也是我收获的最大教训——幸运的是我在这里栽了跟头。过去几年投资生涯中领悟到最重要的一课就是：我本可以把乒乓球打得太漂亮，然后惊叹”天啊这简直是世界上最绝妙的计划”。为什么当初没看出来？又是什么改变了局面？
瑞恩·德尔克（06:18）
确实。没错。
于是我意识到，这正是致命缺陷所在——为全球有志青年搭建协作开发产品的软件平台所设计的公司团队架构，与为赋能优秀教师创办微型学校（在全美各地建立成千上万所微型学校）而构建软件平台所需的团队架构截然不同。
我们的投资人之一维诺德·科斯拉有句名言：你打造的团队就是你要建立的公司。人们常在谈论打造高绩效企业或顶尖 1%公司时引用这句话——确实如此。但在我看来更有趣的是（至少在 Primer 的语境中），你必须为目标量身打造团队，精准匹配你正在构建的产品和预期成果。除非你只是开发一款标准化的 SaaS 产品，否则泛泛地招聘优秀软件工程师和设计师是远远不够的。当我们启动首批微型学校时，我深刻意识到这点——当时我们就像在一个公司里同时运作两支团队或两家公司。这让我内心非常煎熬，因为从各项指标来看，我们的软件产品表现相当出色，家长们的反馈也令人振奋。 我记得就在我们决定全力投入微型学校的三周前——这个我们可以稍后详谈——我收到了一位家长的邮件。她告诉我，她的学生或者说她的孩子已经四年没有对她说过”我爱你”了，直到发现了 Primer 并加入这些俱乐部，遇到一群志趣相投的孩子后，四年来第一次开口说爱她。这位家长甚至录了段视频，泪流满面地发给我讲述这件事。我们不断收到家长们这类感人的反馈，显然这些经历对他们孩子产生了巨大影响，但我们并没有解决根本性问题。我们并没有真正改变美国 K12 教育的现状，所做的努力都未能触及这个体系的核心问题。
帕基（08:09）
哇。
瑞安·德尔克（08:25）
这个为边缘孩子打造的酷社群，原本只是帮他们结识有抱负的同龄人，或许能激发他们更大的志向。但现实是这些孩子仍被困在糟糕的公立学校，而真正富裕的家庭早把孩子送进了顶尖私立学校。后来我和咱们都熟识的那位共同朋友深谈了一次——他直接向我发起挑战。当时我正和他讨论这个教育困境的辩证思考，试图理清解决路径，他突然盯着我说：”为什么不直接挑战这个难题的最高难度版本？你有全球顶尖的投资人支持，拥有梦幻团队，这本来就是终极愿景——把整个时间线压缩到现在，明天就直接迎战最难版本。”
当时我已经有些倾向于这个方向了。但我们有这么多孩子和用户对产品充满热情。所以我们最终决定转型。我逐渐在内部建立了这个信念。这是个非常艰难的决定，或许我本该更快做出抉择。我们把开发的所有软件都整合进微型学校，然后全力投入 Primer 微型学校的建设。过去两年半到三年间，我们一直在专注这件事。
最根本的解决方案是提供一个能替代公立学校、私立学校和特许学校的模式——热爱社区并想服务社区的教师们，可以用我们的软件创办自己的学校，为孩子们提供通常免费或极低成本的教育选择，而且教学效果会优于他们目前就读的几乎任何学校。
Packy (09:44)
是啊，这里头大有文章。在深入之前——就是那个关键转折点——你其实挺幸运的，但就像你说的，原本计划是做微型学校，结果 Founders Fund 和 Khosla 成了 Primer 最大的投资方。这些机构习惯投资实体产业，需要大量资本支出，进展较慢，还要和政府打交道。这和你原本规划的方向截然不同，时间线也被大幅压缩。当时是怎么谈的？
我猜一方面是跟投资人的沟通，另一方面是团队内部协调。就像我们当初把 Breather 的销售模式从短租转向长租，团队原班人马，但转型极其艰难。这两类对话具体是怎样的情形？
瑞恩·德尔克 (10:28)
从投资者角度来看，早期创业公司主要靠创始人和市场前景打动投资人。所以融资环节异常顺利，基本上就是”既然你有这个构想，听起来很棒，咱们聊聊具体规划，看看能怎么支持你”。但团队内部就艰难得多——我们必须破釜沉舟，全力投入搭建这个办学平台。这意味着要关停或改造大量原有教育软件，将其全部整合进实体学校体系。这对团队而言是场情感风暴，毕竟我们服务着遍布全美乃至全球的孩子们。记得有两个孩子甚至央求父母：春假不去度假，能不能带我们去旧金山参观 Primer 办公室？他们真的会手写书信寄到我们公司。
他们专程在春假期间来到旧金山的 Primer 办公室，就为了见见团队。这就像是那种典型的、近乎狂热的忠实用户群体。对团队来说这非常非常艰难，因为我们有种抛弃了这些长期用户的感觉——他们确实从产品中获益良多。虽然这显然是正确的决定，但丝毫没让抉择变得轻松。
帕基（11:43）
大家注意到这点了吗？我觉得当人们谈论公司时常常忘记——团队里既有深思熟虑战略的高层，也有基层员工，有专注特定产品的人，也有把握全局的人。我猜现在肯定有人认为你完全是个白痴，觉得你冷酷无情或忽视了这些真正从产品中获益的用户。能具体说说这方面的情况吗？
瑞恩·德尔克（11:59）
确实。我们有好几位团队成员都说过类似的话，还有各种更生动的表达。说实话…我并不责怪他们。我觉得他们…
我认为作为创始人，你必须坦诚面对自己与团队在决策依据和决策框架上的差异。总会有两者分道扬镳的时刻，你不能指望每位团队成员都以相同方式做决定，也不能期待他们认同你作为创始人独有的决策方式。所以我深知，唯有打造真正能替代美国现行 K-12 教育体系的方案，这件事才值得我投入生命中的每一天——前提是我们正走在
成功概率最高的道路上。当原先路径显然不再是最高效选择时，无论从道德伦理、受托责任还是机会成本哪个维度考量，我都感到有义务带领团队转向——当我发现这条我认为更直达目标的新路径时，就必须以最快速度带大家抵达。
但我不能指望团队每个人都拥有完全相同的思维框架。这些员工显然都非常认同愿景和使命，他们都是出色的、全心投入的团队成员。有些人会说”太好了，我们干吧”；而另一些人则表示”嘿，这和我当初加入时想做的不同，我加入是为了打造那个产品”。人们很容易把他们妖魔化，或者说”你怎么就看不到全局呢？”但我觉得，作为团队成员和创始人的思维框架本就截然不同，这很正常。
帕基 (13:32)
是的，我认为关键在于——你希望他们对正在打造的产品及其影响力充满热情。只是这个转变过程确实艰难。抛开这个难题不谈，你们的微型学校产品是如何演变的？这个产品究竟是什么？为什么要进行垂直整合？整合的边界又在哪里？你们是在建造实体学校？还是设计课程体系？如何决定整合的领域和建设方向？
瑞安·德尔克（13:40）
是的。Primer 主要在做三个方面的押注。第一是关于软件的，教育领域几乎存在类似摩尔定律的现象，即你能以越来越低的成本，通过 NWA 测评或任何你选择的国家标准化考试，实现越来越高的学术成果质量。其中部分将依靠 AI 导师这类即将问世的技术，但另一部分纯粹是通过软件提升运营效率实现的，比如让教师免于填写文书工作、自动化考勤管理等。这是第一个方面的押注。
第二个赌注是教师实际上是非常出色的创业者——未必是风投青睐的那种，而是小本经营意义上的创业者。给他们一个可以管理的小型组织、一所可以运营的小型学校，你会发现实际能在此茁壮成长的比例远超想象，愿意接受这种挑战的比例也远超预期。我们持续观察到，有数千名教师申请创办 Primer 学校。他们确实对这种能够自主经营并发展的事业理念产生了强烈共鸣。
第三个赌注是，通过一种轻资产的地产策略，可以非常快速地将这个软件平台与实际学校进行规模化扩展。我们从不建造学校，也不进行大量施工。教师们为自己的学校寻找校址。我们有一个监管引擎帮助他们获得审批，这也是其中的一部分，因此所有这些都将作为软件产品化的一部分。但他们负责寻找学生和选址，这使得我们能够在新市场中迅速实现规模化，因为我们的市场进入方式与传统学校运营商不同。
将这些要素结合起来，就形成了一个教育平台——它有望以所在州生均教育成本中位数的一半甚至更低价格，提供前 25%乃至顶尖水准的教育。教师在这些学校中真正掌握着教学主导权。由于不受硬件设施限制，扩张速度可以非常迅猛。家长选择 Primer 并非因为大理石楼梯、冷肉拼盘或香槟晚宴，而是因为我们能真正出色地教会孩子数学、阅读和写作。
教师们还有时间每天创办公司或从事自己热爱的项目。因此实体设施并非核心特征，这使得我们能在教堂、社区中心、图书馆等常规办学机构不愿涉足、但深受社区喜爱的场所开办学校。理论上，这种模式能以极低成本快速扩展优质教育选项——这就是我们正在押注的方向。
Packy (16:28)
这很合理。再次以休息区为例，我认为如果说有什么失误的话，就是我们没有充分实现垂直整合。理想情况下，资本不应成为限制——你直接拥有建筑，就能保留全部利润空间。因为空间本身就是产品。对你们而言，”轻资产”策略从一开始就是非常明确的决定，节省所有资金和时间，将其投入到教育中。实际上这是个很好的启发式原则：思考客户对你的期待，并在这方面做到极致。
瑞安·德尔克（16:48）
是的。
帕基（16:56）
同时逐步淘汰其他内容，你觉得随着时间推移，是会选择进一步整合这些元素，还是赋予教师自主权——比如让老师决定”我要把我的学校打造成高端品牌，为学生提供鱼子酱吐司”。随着你们获得更多整合权限，你认为未来会如何发展？
瑞恩·德尔克（17:15）
或许我们可以尝试向高端市场拓展一些。我认为那些擅长教授数学、阅读、写作和科学的学校，其市场规模非常庞大——每年有数千万学生，这让我很难想象我们会耗尽这个市场，以至于需要进一步进军家长更在意的其他高端领域。但理论上，教师掌握着主动权，他们可以选择向高端市场推进。
但我们正全力聚焦于这个细分市场，即约占人口80%的群体，这些核心学科正是他们最关心的。我认为要完全开发这个市场，我们需要花费多年甚至数十年的时间。
帕基（17:50）
是的，这非常合理，这就引出了第二个关键问题：如何打造一个能让全美家长信任并赋予教师控制权的产品？在教师可控范围与系统标准化之间，该如何取得平衡？
瑞安·德尔克（18:05）
是的，我们一直在权衡这个平衡点。本质上这是个关于教育透明度的命题——多数家长不愿在孩子教育上承担教学法或其他方面的风险。那些尝试高度创新的学校，无论是结构改革还是教学法创新，最终都会遇到家长接受比例的天花板。对于我们服务的中产、上中产以及部分低收入家庭群体而言，这种创新边界尤为明显。
他们只想要一所真正优秀的学校，在核心学术课程上表现出色——这正是他们所寻求的。因此办学模式必须清晰易懂。课程体系、教学大纲等所有内容都要让他们觉得能完全替代现有的学校。我们的做法是：每天上午进行非常密集且严格的核心学术训练，同时向家长完全透明开放——他们能在家长仪表盘上查看每日所有动态。我们为每个学生计算学习进度。
因此我们能够精确预测学生在年底、月底甚至周末前应该达到的学习进度，一旦出现偏差就能立即诊断原因。但下午时段孩子们可以投身于热忱项目——比如创业这类原本属于课外俱乐部的活动。他们可以创办公司、推出播客、撰写书籍。我认为这已经是我们目前在”教育可视化”方面能做到的极致，让家长能够理解：上午是核心学术时间，下午则属于这种充满创意的激情探索。
这就是我们现阶段选择的教育模式组合，未来或许会走得更远。
帕基 (19:42)
现在下结论可能为时过早——这些激情项目究竟能带来多大价值？
在我询问的那种晨间核心课程中激发孩子们的学习欲望，因为我儿子——我在简报里简单提过——他渴望构建世界，现在我可以教导他，能让他做任何事。他才…你知道的，几岁大。我可以说：”你显然得去上游泳课，因为你的世界里需要海洋，对吧？”或者说”我们最好练习数学，因为物理需要数学，这招总是管用。”如果你怀着今早要完成某件事的动机…他当时想家，正做着梦，想继续睡下去，因为梦境正到精彩处
瑞安·德尔克（20:08）
是的。没错。
帕基 (20:18)
……关于和他祖母一起构建这个世界的故事。他简直着迷了。所以你可以往里面塞进很多东西。我想这些项目也起到了类似的作用。它会让孩子们因为有了应用场景而更想学习吗？
瑞恩·德尔克 (20:22)
太棒了。
理想状态是每个学生都能体验到某种形式的这种学习方式。但实际上操作起来非常困难。因此我们在学术上采取的做法是，为每位学生制定个性化的学习计划，根据他们当前的水平。要确保每个学生正在进行的项目都能与其学术进度直接挂钩并非易事。但从理论上说，这正是我们开发的软件要实现的目标。这是个长期愿景，目前已有部分进展。
必须谨慎处理，因为你需要保持学习的内在动力。不能单纯为了解锁后续的创意项目而学习。但你说的这种模式并非简单的”完成这个就能做那个有趣的事”的功利主义。实际上应该是”我们需要学习数学，因为它能帮你构建更完善的世界观，理解世界的运行规律”。我认为这才是最佳的教学联结。理论上这正是我们要实现的目标。但在实践中，要为成千上万学术水平各异的孩子做到这点非常困难，不过这终归是我们的终极目标。
帕基 (21:31)
确实如此。这正好引出我们的第一个赌注——软件领域。我特别钟爱”摩尔定律式教育质量提升”这个概念。具体有哪些维度呢？就像芯片不仅变得更便宜，性能也更强。你们是否也遵循着这样的软件发展轨迹？或者说，二十年后当我们醒来时，Primer 是否会成为最经济实惠却又最优质的教育选择？这种趋势将如何随时间演变？
瑞恩·德尔克 (21:57)
前几天我对团队说过，这个十年将有数万亿美元资本支出直接降低我们的教育成本，同时以更低成本提升教学成果，这种感觉超现实。
最新的人工智能技术虽然还达不到 AI 导师的成熟标准——目前运营成本仍偏高，但…
我们对 AI 导师的思考方式是，其价值与学生能否独立使用直接相关。但这也往往与其产生幻觉或出错时的负面影响程度直接挂钩——因为如果一个四年级学生独立使用它，却不知道被教授的内容是错误的，那么错误认知就会根植于他们脑海中。但他们已经非常接近理想状态了。 目前我们主要致力于解决行政后勤类事务，比如为教育工作者消除系统中的官僚程序。举个例子，Primer 没有老师需要填写纸质表格——虽然播出后可能会有人发邮件反驳我。但这完全不是日常教学体验的组成部分。所有这类事务要么被自动化处理，要么只需在仪表盘点击几下就能搞定。
因此我们在这方面非常执着。我认为我们为 Primer 的领导者们提供了极其简洁流畅的体验——你会惊讶于这种转变带来的巨大差异，当他们从传统学校转到 Primer 时的体验变化。现在第二阶段要解决的是：如何在真正提升学术成果的同时降低学生成本，特别是如何增强我们能够提供的个性化教育？目前我们采用软件工具与虚拟导师相结合的方式，为需要补习支持的学生提供帮助，同时由主导师进行实时授课。理论上，随着 AI 导师技术趋于成熟，这部分工作将越来越多地由 AI 接管。我认为距离这个目标大概还有六个月。如果你正在从事相关研究，请发邮件联系我。我很想与你见面交流。因为我认为所有技术模块都已就位，现在只差有人来把它们整合成型。
帕基（23:54）
我想说的是，这正是我喜欢打造垂直整合业务的原因之一——你可以期待有人解决 AI 导师的问题，然后直接把它接入我已经搭建好的系统里，毕竟那些真正棘手的苦活累活我都已经搞定了。这样你就能坐等世界主动送上门来，完全构不成竞争威胁。但反过来说，也存在另一种可能性：五年后我们醒来发现苹果搞定了 Vision Pro，或者 Meta 成功了，设备变得廉价，教室里出现超棒的 AI 导师，孩子们真的更适合待在家里，戴着 VR 设备接受完美的个性化辅导。你觉得未来是否存在某种可能颠覆 Primer 的因素让你感到担忧？
瑞恩·德尔克 (24:31)
我坚信——虽然很多人都在谈论这个 AI 愿景：未来每个学生都坐在家里对着平板电脑，跟着某个 AI 导师学习。这种想法简直太”沿海精英主义”了。
97%的美国家庭需要孩子上学，因为父母白天要工作，必须为孩子找个去处。另有 35%的美国家庭依赖学校提供课后托管、午餐等额外服务——这些是他们确实无法自行解决的需求。因此，认为所有美国孩子都会在家学习的观点完全错误。这也正是我们决定将 Primer 定位为实体场所的原因：我们全力协助教育工作者寻找并通过审批适合办学的场地，因为我们坚信实体场所永远不会消失——由成千上万个教学点构成的网络将成为持久优势。即便在线教育兴起、AI 辅导工具日趋成熟，孩子们仍然需要在父母工作时有个去处，这正是我们战略布局中至关重要的部分。
帕基（25:36）
是啊，即便大声说出来——就像提出这个问题时——本意并非要让它听起来像…但即便大声说出来，你也会觉得这听起来像是未来最糟糕的版本：所有人都只是坐在室内。
瑞恩·德尔克 (25:44)
我们有社交需求，有各种理由说明这种情况不会发生。但我认为最重要的原因在于结构本身——父母每天都需要一个能让孩子们从早九点到下午三点（或五点）待着的地方。
帕奇 (25:54)
是的。我的意思是，显然现在还不是深入讨论的时候。在美国，公立学校体系通常承担着这一角色。感觉政府方面确实在朝着 Primer 的方向推进，但我很想知道——能否请您简要说明一下，为什么现在正是重建这个为无数人服务的体系的最佳时机？从政府角度来看，当前存在哪些机遇？之后我们再讨论随之而来的各种阻力问题。
瑞恩·德尔克（26:26）
我认为疫情后发生了两件重要的事：第一，家长得以更真实、更深入地了解孩子的学习状况——因为孩子们在家上课，他们从学业角度看到了更多实际情况。这促使许多家长重新思考教育问题。第二，教师群体普遍感到精疲力竭，开始意识到”应该存在更好的教育方式”。
这是其中一个组成部分。我认为这促使或加速了许多监管机构——包括州、地方和联邦层面——开始思考 K-12 教育的替代性结构。因此当我们创立 Primer 时，持有一种相当反传统的观点：最终微型学校和这类小型创新学校将成为美国 K-12 教育体系中非常重要的一部分。
基本上所有人都觉得我们疯了。现在可能还有很多人认为我们疯了，但持这种看法的人已经变少了。你至少可以隐约看到这种可能性正在显现。我认为过去四年间，州一级的变革最为剧烈——已有17或18个州公开表示将设立州奖学金计划，本质上就是税收返还。如果你缴纳的房产税及州地方税原本用于资助公立学校系统，而你的孩子并未使用这项公共服务，你就可以拿回部分税款，并将其用于其他教育选择，毕竟你没有消费自己付费的公共服务。
我认为这最初只是一个小众的想法，而现在它已经像瀑布一样蔓延开来——预计到今年年底，大多数州都会推出这类教育项目，这在五年前简直是难以想象的。如今家长们真正掌握了主动权，核心变化在于父母对子女教育有了更大的主导权，公立学校系统那种纯粹的惯性力量正在减弱。这种转变部分源于家长心理层面的解放，部分来自各州对这些项目的监管反思。在我看来，这就是过去五年间发生的根本性变革。
帕基（28:31）
这个趋势很合理。我既在 Primer 看到这种情况，又在 Odyssey 观察到类似现象——它们都在支持教育储蓄账户（ESA）的支付体系，让家长操作更便捷。显然各州对 ESA 项目的态度存在红蓝阵营的分歧，我作为宾夕法尼亚州人，希望像乔什·夏皮罗这样的中间派能让宾州也推行 ESA。但即便当我积极讨论这些时，我姐姐还是会反问：”那公立学校怎么办？你这不就是在挖…”
瑞安·德尔克（28:52）
是的。
帕基（28:59）
资金问题，比如给富裕家庭的孩子提供更好的学校和选择，却让公立学校陷入困境。我想先为反对择校的观点辩护一下，或者说为什么蓝州在这方面相对落后可能有合理原因。然后第二点，我想请你回应这个辩护观点，解释为什么这可能实际上不是问题，以及为什么 Primer 正在做的事情并非邪恶之举。
瑞恩·德尔克（29:26）
钢铁人理论认为，历史上非公立学校在服务那些处于任何维度（无论是收入、学术能力、行为表现还是其他任意标准）中间50%区间之外的学生时表现欠佳。这些学校运营成本极其高昂，既体现在实际学费上，也反映在启动所需的资本支出方面。
当某项事业需要巨额资本支出（用行业术语来说就是启动所需的初始成本，无论是房地产还是其他投入）时，就会出现这样的问题：在高度偏远地区和低收入地区，没人会费尽周折去创办非公立学校。因此理论上，如果把家长为公立学校缴纳的那部分税款返还给他们，这些钱最终只会流向现有的私立学校。
在农村或低收入地区，市场上不会出现新的教育供给，因为缺乏这样做的动力。最终你会发现，原本每年4万美元的私立学校现在要价4万或3.3万美元，这对中产阶级——比如理论上这些政策本该帮助的单身母亲——来说根本谈不上更实惠。所以这一切说白了就是某种大规模的…你知道…变相施舍罢了
我认为这……这是一种非常狭隘的观点。如果你仅仅将其视为对需求的补贴，而完全不考虑对供给的影响，那么从最狭义的角度来看确实如此。而我认为这正是人们对 Primer 如此兴奋的部分原因——得益于轻资产房地产策略，我们能够以极低的成本和极快的速度开办这些学校，而且是在历史上你根本不会考虑新建或开办非公立/私立学校的地区。
然后你就能以极低收入家庭也能负担得起的价格提供这种教育。因此，我们有学校——通过 Primer 项目，你既能在许多城市最富裕的社区看到它们，也能在 96%或 97%家庭依靠食品券的社区找到它们。这些学校就坐落在全州收入最低、名副其实最贫困的街区，却依然蓬勃发展、自给自足。社区热爱这个项目，老师们也热爱它，所以我们某种程度上——
我认为要打破这种固有认知。这种兴奋感部分来源于——历史上教育领域、全栈教育领域的诸多创新，要么是孤立的特许模式（比如一两所非常出色的学校却难以规模化），要么是真正高端的私立学校（这里就不点名了），它们尝试过却未能成功，或者仅以每年5万美元的高昂学费在极小范围内取得成效，但始终未能真正惠及最需要帮助的家庭。因此我觉得这个论点或许适用于这个世界的1.0版本，但如今所有正在发生的变革，都在颠覆这个论点。
帕基（32:18）
是的，我挺喜欢 2.0 版本这个概念。它非常有趣且具有颠覆性——虽然我讨厌这个被滥用的词，但当你获得这些补贴时，确实能切实降低教育成本。想象一下，如果遵循摩尔定律的发展轨迹，教育储蓄账户（ESA）在某些州的金额可能低至几千美元，最高也不过八千到一万美元。但总有一天，综合成本应该低于这个数字。比如 Primer 这个项目——如果你愿意聊聊的话——现在服务每个学生的成本是多少？和同地区公立学校培养一个学生的花费相比又如何呢？
瑞安·德尔克（32:55）
我们将在 2026 年 8 月实现 100%免费的 Primer 学校运营。这意味着零学费，家长无需自掏腰包，直接使用州奖学金即可。
对此我们抱有极其坚定的信心。虽然并非所有 Primer 学校都能实现，但在多个州会有大量学校达成这一目标。今年 8 月很可能就会有一两所试点学校开始运行。这就是未来图景。这也正是为何我对软件端的进展如此振奋——它能以史无前例的低成本实现卓越的教学成果。当这些节省下来的成本惠及家长时，这些教育项目才能真正实现
它们所宣称的使命：为无力负担更好选择的家庭，提供他们原本永远无法企及的教育资源，让孩子们获得更优质的教育。
帕基（33:44）
这太棒了。对家庭完全免费就像公立学校那样，纳税人节省了 Primer 运营成本与公立学校运营成本之间的差额。而且这种教育模式还在持续改进和与时俱进。
相比之下，传统公立教育由于属于庞大体系的一部分，变革缓慢且困难。这简直是三赢局面。不过我们之前聊到有些人对此并不热衷。你们与教师工会打交道的情况如何？
瑞恩·德尔克（34:14）
嗯。该分享些什么呢。
在这个世界上，你会学到一件事：既得利益者非常擅长维持现状。而我当初显然没有充分意识到这一点。开始创建 Primer 时，我对此只有些模糊的认知，但远未理解其严重程度。我原本以为这更像是遭遇过的突发性打击——这方面我们有不少离奇故事。但真正难以克服的，是现行教育体系在结构层面上如何掌控了各类监管机构，这些机构充当着新供给进入市场的守门人。从土地利用和分区规划，到州级或地方层级的其他监管审批要求，所有这些都导致新供给极难进入市场。没有哪个具体个体该为此负责，而是整个系统的设计就确保了新供给无法进入。这正是我们耗费大量精力与之斗争的结构性难题之一。
帕基（35:19）
你们在佛罗里达州取得了重大胜利。具体是怎么做到的？是像叫醒人们轻拍他们肩膀说”嘿，趁你们不注意时，这片公共区域办学其实是非法的”，还是说实际过程比这更困难？改变整个现状究竟需要怎样的努力？
瑞恩·德尔克 (35:32)
没错。
某种程度上就像网络流行语说的”直接开干就行”。我们接触过很多人，有位朋友告诉我：”过去12年我一直在研究如何解决新学校的区域规划问题”。后来我们直接起草了法案，找到几位对此热心的立法者，结果就通过了。就这样，我们修改了佛罗里达州的法律，新增了五万个可以开办私立学校的选址。
当时在场的每个人都惊叹不已，觉得这太不可思议了，从未想过能看到这一天。虽然过程并不轻松，但客观来说难度并不算大——这件事甚至排不进 Primer 做过的最难事项前十名，可能连前一百都进不了。之所以显得困难，纯粹是因为此前根本没人真正尝试去做。我们就是要在 Spearhead 项目上攻克这类难题。不过这也算是…
这类事情除非亲身经历，否则很难真正理解其难点所在。立法机构和各监管部门里有许多怀揣善意的人，总觉得自己已经解决了这些问题，认为事情没那么复杂。但当你真正投身其中、试图创办学校时，才会明白实际运作机制和真正的阻力点在哪里。某种程度上说，你必须先实践才能发现症结所在。而我们恰好处于一个独特的位置，能够在发现问题后着手修复。
帕基（36:49）
对此持怀疑态度的人可能会有各种不同的看法。从商业角度看，这种怀疑论调大概是：天啊，你费这么大劲搞教育科技公司，这难道不是有史以来最糟糕的生意吗？市场机会到底在哪里？当你把 Primer 当作一门生意来看时，你是怎么考虑的？它的上升空间究竟有多大？
瑞恩·德尔克 (37:08)
过去 50 年里，教育领域唯一能做的就是这个被我们称为”教育科技”的狭窄市场——基本上就是卖给公立学校或家长的软件。美国每年在 K12 教育上投入 1.5 万亿美元，而这只是其中微不足道的几百亿美元的小零头。整个教育科技领域几乎没有诞生过任何具有时代影响力的公司或组织，无论对世界、投资者还是其他利益相关方而言，都鲜有令人惊艳的成果。
因此，我认为这是一个结构性的限制——每年1.5万亿美元中的大部分资金基本都被完全锁定，直接拨给公立学校或特许学校。家长或其他任何人都无法对此进行任何调整，这种状况只会持续下去。如果你想在这个领域有所作为，尝试改进或建立组织，要么只能以非常小的规模进行，比如建立一所特许学校之类；要么就只能在软件领域周旋，面对长达两年的采购周期和微薄的利润空间。而现在，由于所有这些结构性变化，你终于可以针对最根本的问题——也就是学校本身——进行大规模创新，并建立替代方案。
因此我认为…将未来20年教育领域的发展与过去20年相提并论会是个错误。现在的机遇在于——我们终于有机会去尝试解决那些长期以来因结构性障碍（而非缺乏善意）被束之高阁的基础性难题，这些难题在过去30、40甚至50年间都无人触碰。虽然执行风险依然很高，待解决的难题也极其艰巨，但结构性桎梏已被打破。现在该由我们——也希望有更多同行者——来改善家庭与孩子们的生存境遇，创造更美好的教育成果。
帕基（39:16）
当我听到1.5万亿美元这个数字时，能与之匹敌的市场屈指可数——美国国防预算就高达9000亿。如果算上盟国规模相当的投入，这个数字更为可观。如果你们在各地直接落地实体学校，看起来像是在做硬核科技项目，是否会让融资变得更简单？你这种表述方式确实给我这种感觉。
当你真正思考这个商业机会时——比如颠覆那些国防巨头级别的机遇——拥有一个光鲜的实体产品是否更容易说服新投资人？这具体是什么体验？
瑞恩·德尔克（39:51）
在这方面我们相当幸运。我们有一群理念高度一致的长期投资者。团队构成也很特别：既有来自传统教育界的人士——他们建造过美国最具标志性的学校，带着数十年积累的宝贵经验；也有来自科技领域的伙伴。
以及初创企业界建立了许多标志性软件公司，并早期投资了优步、Coinbase 等企业。因此我认为 Nix 确实帮助我们吸引了一批顶尖资本。但我也时常思考，如果选择更光鲜的版本，或许会获得更多市场热度。不过实际上我认为保持低调
稳步推进这个真正适合蓝领阶层、服务普通美国人的版本，才是正确的长期选择。现在市场已经越来越清晰地认识到这一点。
帕基（40:59）
你如何看待市场格局演变？会是赢家通吃吗？还是会出现无数竞争者？当你们在佛罗里达州完成所有审批手续后，会不会有十家公司跟风进场说”太棒了，我们也要用这些场地办学”？或者你认为软件端的优势最终会形成垄断局面？
瑞安·德尔克（41:19）
我不认为这是赢家通吃的局面。美国约有 8000 万儿童，每年总支出达到 1.5 万亿美元。当前教育变革的承诺之一在于，家庭将拥有更多样化的教育选择。我希望 Primer 最终能成为这样一个平台——你们可以用它来创办各种出色的新型学校，比如农场实践学校、技术沉浸式学校、语言沉浸式学校、宗教学校等等，任何类型的特色学校都能通过 Primer 平台实现创建。
但我也认为，我们需要更多结构性的创新尝试，让人们去实践那些疯狂至极的点子。因此我希望未来十年能看到更多突破性尝试——人们去探索那些前所未见的方案，验证其可行性。对于特殊需求学生群体，这里存在着巨大的服务缺口，我们尚未真正深入开拓这片领域。这恰恰是我个人极为关注并愿意投入的方向，希望能成为解决方案的核心部分。例如凤凰城就有一所杰出的自闭症学校，借助立法变革的东风实现了惊人扩张，更为学生创造了全美闻所未闻的教育成果。如今他们正将这一成功模式复制到多个州。
因此我认为，这绝非非此即彼的选择。这是一个无比广阔的市场，我期望最终能实现的是——每个家庭、每个学生都能找到更接近他们理想的教育方案，而不是过去50年来我们一直沿用的那种”一刀切”的默认模式。
帕基（42:57）
我想现在算是做个阶段性快照吧，等三年后我们再次回顾时，在营收增长方面你能给出什么预期？比如2022年我们处于什么位置？现在处在什么阶段？未来两三年预计能达到什么水平？
瑞恩·德尔克（43:10）
是的，我们的规模相比去年增长了约5倍…准确说是4.7倍。我们将宣布向一个新州扩张——此刻我正身处该州的办公室，具体消息很快就会公布。明年我们还计划在另一个新州进行扩展布局。
目前运营层面最大的制约因素是运营承载能力，而非学生或教师资源不足——这虽然算是个”甜蜜的烦恼”，但也最令人沮丧，因为扩容进度完全取决于我们自己，做不好只能怪自己。这就是我现在全力投入的工作。希望三年后我们能将免费 Primer 项目推广到多州家庭，以免费或极低成本提供学业成绩排名前 25%、甚至前 10%的教育服务。到那时，我就能确信我们具备服务数十万乃至数百万学生的能力。
帕基（44:18）
要实现重大突破需要哪些关键因素？是否存在某些阶段性变革，比如十年后联邦政府突然宣布”太好了，我们要全面推广 Primer”？虽然这个例子显然很夸张，但类似这样的重大突破是否存在？还是说我们未来一二十年都得埋头苦干，靠持续积累来实现目标？
瑞恩·德尔克 (44:36)
我们不需要任何结构性的大突破。我认为软件方面会有很多进展，这些将持续降低成本并提高教学成果。但我猜测，当我们能真正应用某些人工智能技术时，可能会感受到阶段性变革。不过很大程度上这将取决于数据——得益于我们构建操作系统的方式，我认为我们拥有的数据集比全球任何教育机构都更优质。
我们能够预测哪些干预措施会奏效，当发现学生的学习进度低于预期时及时介入——这种能力我认为全球任何学校都无法企及。因此很大程度上，我们只需让这种复合优势持续发挥作用，不断优化产品和完善课程体系。只要保持这个势头，我认为不需要任何重大结构性突破，每年都能实现稳步提升。
帕基（45:29）
好的，最后就剩两个问题。
第一个：如果你能回到 2022 年 4 月，也就是我撰写《Primer 深度分析》的时候，给当时的瑞安一条未来三年的建议，你会说什么？
瑞恩·德尔克（45:43）
这将会比你想象的更快发生，所以请更加积极主动。
帕基（45:47）
“更加积极主动”说得好。最后还有一个问题，如果有人——那些想要参与其中、想要更积极主动、想要帮助解决运营限制的人——你们现在正在招聘哪些职位？把这种热情转化为加入 Primer 工作的最佳方式是什么？
瑞安·德尔克（46:01）
公司正在招聘几乎所有岗位：市场营销、增长运营、招生管理、工程开发、设计创意、产品研发、教育创新。若你对今天我们讨论的这类问题有独特见解，并愿意全力以赴寻求解决方案，欢迎发送邮件至 r@primer.com 联系我。这将成为你职业生涯中最艰巨的挑战，但也可能成为你人生中最有意义的事业。如果你是有志创办学校的教育工作者，
无论身处佛罗里达、亚利桑那或其他州份，请通过邮件与我联系。我会将你纳入名单，待时机成熟时邀请你共同参与。
帕基（46:32）
瑞恩，感谢你接受这次访谈。每当我撰写企业报道时总会心潮澎湃，而三年前初次为 Primer 执笔时的兴奋感至今犹存——这些年通过深入了解你和公司，这份热情丝毫未减。眼下这个机遇堪称千载难逢，若能把握得当，其产生的连锁效应将无可估量。我已迫不及待想见证未来三年的发展历程，届时再续这篇故事。最后，衷心感谢你始终如一的坚持与付出。
瑞安·德尔克（46:55）
谢了，帕基。总是聊得很开心。
感谢瑞安的精彩对话！
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帕基