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我初次撰写 Wander 相关文章是在两年多前的 2023 年 1 月。那篇文章的核心观点是：Wander 实现了我多年来构思的两个理念——2019 年 6 月提出的”原生整合型企业”，以及 2020 年 6 月构想的 Zillbnb 模式 （结合短租与即时购房的创新模式）。
Wander 将梦想变为现实，并巧妙地规避了市场物理法则。通过推出房地产投资信托基金 Wander Atlas，它设计出一种商业模式，既能像垂直整合企业那样掌控产品，又无需承担沉重的资产负债表压力。我曾写道：“简而言之，Atlas 为 Wander 提供了一个工具，使其能够以资本高效的方式扩大投资组合，同时完全掌控其认为能产生酒店业收益所需的客户体验。”
我认为，这才是初创企业应当与爱彼迎这样的巨头平台竞争的方式：通过垂直整合来打造更连贯的产品体验，并在每笔交易中获取更多收益。我坚信，资产所有权是保障品质一致性的必要前提。
约翰·安德鲁·恩特威斯尔 ，Wander 的创始人兼 CEO，也持相同观点。在我们的对话中，他坦言：”必须说明，那也是我的核心理念。我的理念是实际所有权绝对至关重要。”
它本可以如此！这款产品令人愉悦。我投资了房地产投资信托基金，几年间获得了22%的回报。拥有你曾入住度假房产的一部分股权，这种感觉有种奇妙的魔力。
“我认为这是让我真正感到自豪的一点——这个论点是正确的，”约翰·安德鲁在回顾这场最终成为实验的历程时告诉我，“将度假租赁制度化为一种资产类别，让客人拥有投资组合的一部分，这些构想都是正确的。 问题只在于在如此动荡的宏观环境下，它能以多快的速度实现规模化。”
要知道，当约翰·安德鲁和他的团队构想出房地产投资信托基金时，利率仍处于历史低位附近。
这意味着两点：该房地产投资信托基金的抵押贷款支付额更低，其 8%的目标收益率更具吸引力。到 2022 年 10 月该基金成立时，美国 10 年期国债收益率已跃升至约 4%。2023 年 1 月我撰写文章时，该收益率回落至 3.5%。随后九个月里，它一路攀升至略低于 5%的高位。抵押贷款利率通常高于国债收益率，而房地产投资信托基金的投资者因承担风险会要求高于国债的收益率，因此 Wander 面临双向挤压。
2023 年初市场崩盘、收益率上升之际，Wander 面临抉择：是依托现有产品缓慢增长，还是冒险开发新产品。截至五月，在深度分析报告发布不到四个月后，他们不仅做出了决定，更迅速付诸实践——推出了 Wander 托管服务 （后更名为 Wander 运营服务）。
Wander Operated 试图实现的正是房地产初创企业梦寐以求的圣杯：在不实际拥有资产的情况下保持品质与管控的一致性。优势显而易见：更快的扩张速度和软件级利润率。至于弊端…唯有实践方能领悟。
这正是我们在 Breather 多次尝试过的事情。几乎每次有新高层加入公司，我们就会重来一遍。他们会说：”与其签租约，我们应该采用轻资产模式，像爱彼迎那样！”天才啊。我们会为此开会讨论。我们会和房东们谈，他们总是对承担空间风险不感兴趣，更倾向于稳定的租约，尤其当他们还有房贷要还时。我们会联系那些已经在其他平台出租空间的人，说服他们也把空间放到 Breather 上——他们确实会这么做，毕竟何乐而不为呢？但不可避免地，他们无法将空间维持在我们设定的标准，我们的客服团队会频繁接到愤怒客户的电话，投诉他们预订的空间被其他人重复预订了。于是我们就会放弃轻资产计划，直到下一位新人带着”这次一定能做好轻资产”的天才想法加入，循环再次开始。
这就是我认为房地产投资信托基金（REIT）设计精妙的原因。鉴于上述及其他因素，假设无法实现轻资产的管理模式，那么通过合成方式创造出看似轻资产但完全可控的结构，就是最优解。
拥有房产的策略确实奏效了。尽管房产数量不多——截至 2023 年撰写本文时仅有 13 套（当时 Wander 通过自有资产负债表和瑞士信贷提供的 1 亿美元信贷额度购置这些房产），入住率却高达惊人的 80%-90%（相比之下爱彼迎房源平均入住率约 40%），净推荐值(NPS)也保持在 80-90 区间。这些房产不仅盈利可观，更收获了用户热爱。通过房地产信托基金(REIT)的运作模式，Wander 计划在不增加资产负债表负担的前提下，逐步扩大这种盈利能力与用户喜爱度——每次只新增一套房产。
然而，需求是实验之母。
利率飙升，使得购房至少在短期内变得难以为继。雪上加霜的是，与 Wander 有一亿美元信贷协议的瑞士信贷突然爆雷，不得不将自己出售给瑞银集团。
Wander 面临一个选择：要么缓慢增长，要么主动求变。
对约翰·安德鲁而言，这个选择显而易见：”你能想象如果我只会说’伙计们，利率飙升了，所以我们接下来三年都不打算增长’该有多逊吗？那可一点都不酷。”
因此，Wander 决定逆势增长，并且要快速增长。
他们终止了与瑞士信贷的信贷协议。花费一年时间和 100 万美元组建的 REIT 项目也被逐步清算，最终在两年内为投资者带来 22%的回报。同时通过推出”Wander 托管”和后续的”Wander 品牌”业务，对公司构建的基础设施进行了实战检验。
在 Wander 托管模式下，Wander 代表业主全权接管房产，用标准化设施对房屋进行升级，并统筹所有物业管理事务，包括清洁、维修和宾客服务。Wander 从每笔预订收入中抽取分成，而业主则负责支付房贷及相关物业管理费用。
在 Wander 品牌模式下，Wander 在其官网展示房源并负责分销、预订及礼宾服务，而业主（多为专业短租运营商）则借助 Wander 自主开发的 WanderOS 软件进行物业管理。品牌业主可将房源同步至 Airbnb 等第三方平台或自有渠道，但 Wander 会通过日历系统实现多平台预订排重。
两种模式都采用轻资产策略。Wander 既不持有房产，也不雇佣本地物业管理团队，而是完全通过自主软件实现房源筛选与运营协同。
核心问题在于：仅靠精选机制和软件系统能否维持 Wander 的品质标准？
目前看来答案出人意料：完全可以。
简而言之，我对 Wander 需要垂直整合的程度判断有误。轻资产模式几乎为业务的每个方面都带来了好处。
首先，这种模式释放了规模化潜力。
Wander 不再需要购置房产、进行轻度装修和全面配置家具，而是筛选出现有度假租赁房源中最优质的 1%，与业主签订管理协议，检查物业状况，制作照片视频内容，配备标准化的 Wander 设施，并将房源上线至 wander.com。这套流程简便得多，意味着 Wander 能够快速拓展更多房源。
2024 年初 Wander 仅有 35 处房源。到去年底已增至 400 处。仅上个月（4 月）单月就新增了 350 处房源。
目前 Wander 在全球已拥有超过 1,000 处房源，提前三个季度完成目标，包括墨西哥、哥伦比亚、伊比萨岛、安提瓜和特立尼达等非美国地区——这些区域原本购置房产更具挑战性。
约翰·安德鲁告诉我，按照这种模式，Wander 每月可上线 5,000 套住宅——他表示全球约有 30 万套符合 Wander 标准的房产，总商品交易额达 350 亿美元——但公司正在以可控速度扩张，因为”许多企业扩张过快，最终会在 NPS（净推荐值）或其他方面搞砸。”Wander 首席营销官凯尔·蒂比茨本周早些时候发推称：”平均而言，现在 Wander 每日新增房源数量已超过 2022 年 1 月 1 日平台上的房源总量。”
随着房源数量的增加，预订量和总交易额（GMV，即预订总金额，Wander 从中抽取一定比例作为收入）也随之增长。凯尔还在推文中提到：”我们周二创下的单日最高预订量纪录 Wander 保持了不到 48 小时…今天这个纪录再次被打破。”
截至 2025 年 1 月的 18 个月内，Wander 的 GMV 增长了 6 倍，且增长势头持续。2025 年 4 月其 GMV 再创新高，较 2024 年同期增长 250%。
这种增长态势堪称卓越，尤其考虑到 Wander 虽不再拥有房产所有权，但这些实体房屋仍存在于现实世界，需要应对各种实体协调难题。不过，尽管扩张速度出人意料，轻资产模式能实现更快规模化本就在意料之中——这正是该模式的核心优势之一。
其次，该模式释放了利润空间 。
从”自有”模式转向”运营+品牌”模式的代价是：单套房屋的毛利率百分比提高，但毛利绝对值降低。自有模式下，Wander 将总交易额(GMV)全部计入营收，再从中扣除抵押贷款/REIT 租金支付、物业管理费等所有成本；而在品牌或托管模式下，Wander 按 GMV 抽取约 30%分成，业主保留 70%用于覆盖成本并获取利润。
关于那约 30%的抽成比例，约翰·安德鲁表示：“我们运营房屋的毛利率维持在 70%左右 。正如你所预期的，这是相当高的软件利润率，因为它本质上就是软件。”
因此在这种轻资产模式下，其商业模式可概括为：通过覆盖更多数量的房源点位，在每个点位获得较小营收但更高毛利率的组合。正如约翰·安德鲁所指出的，最终形成的模式会非常接近软件业务——因为它确实就是。
目前看来进展顺利，但这仍在预料之中。追求更大规模和更优利润率正是采用轻资产模式的原因。
令人意外的是，Wander 的净推荐值(NPS)实际上已攀升至 85 分， 相较之下爱彼迎仅 24 分，VRBO 为 6 分，万豪酒店 17 分——尽管 Wander 放弃了房屋所有权带来的完全控制权。
就连约翰·安德鲁也没料到会这样。”我原本以为房屋所有权是硬性要求，”他告诉我，”没想到我们能将品牌标准强加给第三方房源。”这家公司存在的理由，正是约翰认为现有度假租赁平台无法实施统一标准——因为它们对第三方房源缺乏控制力。
但在现实环境下，他别无选择。通过实践检验，他发现自己原先的假设是错误的。”我错了，但正因为我验证了它，某种意义上我又对了。”
我的假设同样错误，这正是我撰写这篇深度分析的原因。我曾认为纵向一体化程度越高越好，将 Wander 房地产信托模式视为近乎完美的典范。我错了，但正因为我投资了勇于实践检验的约翰·安德鲁，某种意义上我也对了。
理解我们为何”既错又对”，能为持续研究纵向一体化提供更丰富的视角。因此值得剖析：Wander 如何在不动用资产所有权的情况下，依然能坚守品牌标准。
主要有两个原因：
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轻资产模式实际上提升了其所能提供房源的质量。
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Wander 的软件系统无需拥有房产所有权就能保障房源品质。
提升房源品质
Wander 自主购置房产时设有严格的筛选标准，即所谓的”收购框架”。正如 John Andrew 所阐述的：
我们收购资产时瞄准100万至350万美元区间，通常力求实现8%的资本化率（经全面优化后的指标）。这是我们的核心目标范围，同时还会考量特定目标市场的收益潜力等因素。
无论通过自有资产负债表、信贷融资还是房地产信托基金进行高价资产收购，保持财务纪律都是明智的商业策略。对 Wander 而言，在尚未验证超高价值房产的盈利能力前保持审慎很有必要。其策略是：先收购 100-350 万美元区间的房产实现收益验证，再逐步扩大规模。而这个价格区间确实能淘到不少惊艳的优质房源。
但全球最顶级的度假房产大多标价超过 350 万美元，且往往远高于此。通过轻资产模式，Wander 成功调整了”收购标准”，得以引入更高端的房产。”我们真正关注的是资产的总收益潜力，确保 Wander 的利润率符合健康标准并与单位经济效益相匹配，”约翰·安德鲁解释道。收购范围从美国境内 100 万至 350 万美元的优质房产，扩展至”全球每一处精品住宅”：
因此我们重点布局地域广度，开拓尚未形成规模的新兴市场。同时会更积极地争取那些令人惊叹的标杆资产。在 Wander 平台上，所有房源都堪称精美，但有些确实能激发灵感——我们将不遗余力地网罗全球每一处品质住宅，打造可居住版的《建筑文摘》。
如今，Wander 能提供整座岛屿 ：
它还拥有哥伦比亚卡塔赫纳一栋可容纳 20 人的别墅 ：
这些只是我在浏览网站时随手挑选的两处房产，但要真正了解 Wander 提供的房源特色，我强烈建议您亲自浏览体验 。
虽然 Wander 自行购置这些房产可能显得不够谨慎，但事实上全球最优质的度假屋早已各有其主，且业主们都希望在出租时实现收益最大化。如果 Wander 能为业主提供这种盈利机会，并通过软件解决物业管理的繁琐问题，那么这些顶级度假屋的拥有者将会很乐意通过 Wander 平台将房屋出租给客人。
垂直整合的经验法则： 当垂直整合能让你提供比未整合时更优质的产品时，就进行垂直整合。垂直整合的程度应以能更有利可图地提供更优质产品为限，过犹不及。
通过软件保障体验品质
在 《更好的工具，更大的公司》 一文中，我曾写道：”解决问题的工具组合取决于待解决问题的类型。某些问题最适合用软件解决，而另一些问题则最适合用硬件解决。”
那么 Wander 正在解决的是什么类型的问题呢？
Wander 的业务立足于实体世界——房屋是实体，屋内的家具是实体，预订期间人们也是真实居住在房屋里——但 Wander 并不建造房屋。Wander 要解决的核心问题并非”世界上优质度假房产数量不足”。若真如此，Wander 就需要深度垂直整合，甚至需要自行购置土地建造房屋。
约翰·安德鲁最初设定的命题是：”人们总在度假租赁和旅行中遭遇糟糕体验。”
为什么？
爱彼迎认为人们需要超越酒店之外的更多选择——住在民居里”像当地人一样生活”，而房产拥有者则希望通过出租房屋获利。本·汤普森在其经典文章 《Netflix 与魅力利润守恒》 中写道，爱彼迎”将信任商品化，使其与实体房产分离。这使得爱彼迎能够将信任整合进一个覆盖全球房东与房客的网络：”
它通过软件整合了信任与预订系统——将实体房产模块化。在爱彼迎上看到 4.9 星评分的房源，能让人们安心预订那些不挂酒店招牌的住所。 预订度假租赁正是最适合用软件解决的问题。
爱彼迎取得了巨大成功。在 《混乱是阶梯》 一文中 ，我曾指出”传统酒店依然存在，但按市值计算，爱彼迎已超越任何一家酒店集团”。这家软件公司如今估值 780 亿美元。
但正如我们在最初的 《Wander 深度解析》 中讨论的，随着房客遭遇房源质量参差不齐、高昂清洁费、被拒之门外甚至被要求自行打扫等问题，爱彼迎的光环已有所褪色。虽然它解决了预订难题，却未必解决了预订后的体验问题。它没有解决物业管理难题。双向评分机制固然强大，但无法保持房屋清洁——这种机制的作用终究有限。
这正是约翰·安德鲁创立 Wander 想要解决的问题。最初他认为解决方案是持有房产并掌控一切。但由于 Wander 需要自主管理日益分散的各地房源，它不得不开发专用软件来辅助运营。
该公司开发了自有的内部物业管理系统 Wander OS，该系统”包揽一切——供应商管理、宾客沟通、资质审核、任务分配、智能定价，应有尽有。”约翰·安德鲁表示，事实证明即便在不持有和管理房产的情况下，这套系统依然能解决物业管理难题：
随着规模扩大，到第三年时这套系统已相当成熟。它能完全通过软件协调供应商，我们不再需要本地物业经理，所有工作都通过软件调度第三方供应商完成。 当我们开始接入第三方房源时，核心问题是：这套系统能否从选品角度确保质量标准？能否将供应商协调到特定水准？能否提供卓越的客户支持？事实证明它做到了。
如今，越来越多的客户需求通过 Wander 的礼宾软件处理，当然这背后离不开人工智能的驱动。而 100%的供应商协调工作都通过软件管理，其中包含大量制衡机制以确保服务质量：
例如，清洁团队会全面检查房屋。他们会在清单上勾选完成事项，同时上传照片和视频。这些影像资料将由 AI 代理进行分析。随后还会有物业检查员再次核查房屋，确保一切达标。需要说明的是，所有这些服务供应商的费用均由业主承担。
如果说物业管理归根结底是协调与统筹，那么这本质上是个信息问题，而软件正是最佳解决方案。
因此，与其将 Wander 视为向房屋所有权垂直整合的企业，不如说它正在构建两个聚合平台并将它们有机融合。
一方面，它像爱彼迎那样整合房源与住客资源；另一方面，它还整合了爱彼迎未涉足的本地服务商与业主资源。
服务商由 Wander 及其软件平台进行发掘、聘用和管理，费用由业主承担。服务商既拥有完善的工作工具，也具备提供优质服务的动力。随着 Wander 在区域内业务扩张，其带来的服务需求将日益增长，表现优异的服务商有望获得更多合作机会。同时，若 Wander 能为业主创造高于自主经营的净收益（扣除费用后），业主自然愿意为优质服务商买单。
Wander 凭借严格的品牌标准——包括房源品质与物业管理——得以实现更高定价和入住率。平均订单超 5000 美元的高单价与高入住率为业主带来更丰厚收益，而业主收入提升又使其有能力聘请优质服务商来维持 Wander 的品质标准。
关键在于，这种模式对爱彼迎行不通，因为其单笔预订收入较低。300美元的清洁费在1000美元的订单中占比远高于5000美元的订单，因此爱彼迎将清洁费作为附加费用转嫁给房客。由于清洁成本存在下限——无论房源多小多便宜，都需要专人前往打扫——爱彼迎的清洁费相对于房价往往显得过高，这既惹恼了房客，又导致净推荐值下降。
从商业模式来看，爱彼迎无法在这方面与 Wander 匹敌，所以干脆放弃尝试。相反，它正在路上 ，致力于成为”一个平台，一个社区”——尽管这个概念目前还很模糊。
当然，这也是一种权衡。爱彼迎的规模远超 Wander：其全球 800 万活跃房源数量是 Wander 目标 30 万套总房源的 27 倍。两者都有生存空间：Wander 主打高端市场，爱彼迎则覆盖其他需求。
不过目前看来，Wander 似乎能以轻资产、软件驱动的模式占领高端市场并满足相应期待，而无需购置并完全掌控房产。我之前的判断有误，但这个错误或许会让我的投资显得更具前瞻性。
垂直整合启示： 明确待解决问题的性质——该用软件解决还是硬件解决。 若研发超音速飞机，就必须自造发动机 ； 若要创办优质学校，就必须亲自运营 。若需协调现有供应链，则需开发更优质的软件。
其实，关于爱彼迎的题外话
事实上，我重新翻阅了 《连线》杂志那篇爱彼迎专题 ，觉得有必要补充几句。读到文章最后几段时，你如果认为”Wander 其实抓不住高端市场，爱彼迎自己就会成为高端版的爱彼迎”，这种想法完全可以理解。
它确实有这个潜力！这意味着要开发物业管理软件（虽困难但可行），协调本地供应商（其实它通过新旧结合的”体验”产品已经在尝试），更何况爱彼迎早就拥有 Luxe 业务线——那些通过 300 项检查清单筛选的高端房源。
但它不会这么做，原因就藏在爱彼迎 CEO 布莱恩·切斯基接受《连线》采访时的表态里。不过说真的，我刚点开 Luxe 的官网，单是这个页面就足以说明为什么爱彼迎成不了高端版的爱彼迎。
首先，看看他们自己是怎么描述的：
“豪华：爱彼迎50多个房源类别之一。” 这描述简直让人品出味道来了。
其次，再看看当你点击”探索豪华房源”时会发生什么：
你会被跳转到一个展示着不太像豪华住宅的房源页面，这暗示他们可能已弃用该产品。2023 年，他们关闭了类似的”Plus”计划 ，”以保护我们的核心服务”。看来这并非当前重点。
那么重点是什么？好吧，回到最初的题外话。
连线杂志 ——这个曾是互联网早期技术乐观主义者大本营的媒体，如今对科技公司相当敌视，所以我通常不太采信其报道。但文章中最具杀伤力的内容恰恰来自切斯基本人的言论。无需在此赘述，但情况确实糟糕。你应该读读这篇报道 ，那些话尴尬得令人脚趾抠地。（”他又提到苹果公司，说两家企业都体现了商业关系能激发情感的理念。’我的野心更像是艺术家和设计师的野心，’他说道。”）据悉他还在与萨姆·奥尔特曼和乔尼·艾维合作开发 OpenAI 的新设备。
但我想重点讨论的是这句话：
“存在这样一种情况：我基本上已经功成身退了。爱彼迎非常赚钱。 我们在度假租赁领域已经大体上做到了极致。 但我们还能做得更多。”
爱彼迎正逐渐失去客人，他们重新选择酒店。NerdWallet 旅游专栏作家莎莉·弗伦奇最近解释道 ：“这个最初作为酒店另类选择、充满社区氛围且经济实惠的平台，如今在许多城市已变得比酒店更昂贵，还要额外支付清洁费、面对冗长的退房清单和参差不齐的品质。”她说道。
要做到度假租赁的极致，就需要解决所有这些问题。然而解决这些问题非常困难，而且并不那么有趣。因此，切斯基在”体验”产品发布会上告诉观众：“酒店确实拥有我们不具备的东西，那就是服务。”
因此，才有了新的”服务与体验”分类。因此，才与柯南·奥布莱恩、萨布丽娜·卡彭特和帕特里克·马霍姆斯等名人合作打造这些体验。因此，才有了那些”由一位不愿透露姓名的前苹果设计师绘制的新图标”。切斯基说：”他算是我们的秘密武器。”
难以置信我竟会这么说，但这一切让爱彼迎听起来恰恰是你最想挑战的那类公司：一家自以为功成名就、感到无聊、被花哨新事物分散注意力的企业。
这一切都说明，只要 Wander 保持专注，就真的有机会成功。
Wander 的未来之路
如今它也有了充足的资源。
今日，Wander 宣布完成 5000 万美元以上的 B 轮融资，本轮由 QED 和 Fifth Wall 领投，Redpoint、Uncork、Starwood Capital、Authentic、Breyer Capital 等机构跟投。
约翰·安德鲁告诉我，当前的核心策略是” 理性扩张 “：聚焦单位经济效益，甄别有效与无效措施，激活存量客户，开发软件以处理日益增长的运营需求，并合理投放营销预算。这虽是企业发展阶段中最不性感的时期——约翰称之为”鸡胸肉西蓝花”阶段——但正是这个阶段将让 Wander 开始实现有效且可持续的复合增长。
当我问他 Wander 想要积累的核心是什么时，约翰·安德鲁回答说关键在于获取更多那 30 万套符合 Wander 标准的房源。
“这个市场存在网络效应，我们已经开始看到这些效应显现。每新增一处房源，平台对更多用户的价值就提升一分，”他说道，”如果我们在阿斯彭有套房，现在去阿斯彭的人就能入住 Wander。这种模式可以扩展到全球范围。”
基于这种复合增长基础，Wander 能够以提升住客体验的方式进行审慎创新：
你会看到其他一些我个人非常热衷的、围绕住客体验的酷炫功能。比如礼宾服务能帮你预订航班、租车、晚餐和体验活动——我觉得这特别棒。这些功能肯定会陆续上线。但归根结底，我们会持续兑现核心承诺：登录 wander.com 预订房源，你必将获得完美旅程。即便在极低概率的意外情况下，也会有一支比父母更关心你的团队随时待命。
该公司也开始测试向主要居所用户提供 WanderOS 系统，这项名为”Wander Living”的产品已有少数用户正在使用：”反响远超预期，正如你所料。为您的独栋住宅提供全方位物业管理服务。同时您还能随时入住我们旗下任意房源。”
他最后总结道：”你们还会看到 WanderOS 最终将在整个行业实现更广泛的产品化。我认为主要会体现在这三个方面。此外还将围绕嵌入式金融、保险产品和抵押贷款产品推出一系列配套服务。”
最终目标是”构建让人们体验世界的基础设施”，帮助更多人实现”心之所向™”。
打造”旅行界的苹果”。
如果说爱彼迎是开放的安卓平台，那么 Wander 正试图成为苹果——在受控生态系统中提供高端用户体验。对于制造硬件的苹果而言，这意味着直至芯片层面的垂直整合；而 Wander 则押注于用软件协调全球顶级旅行体验，这些体验建立在现存最佳硬件（即你在 《建筑文摘》 中看到的那类豪宅）之上。
至少计划如此，而从 B 轮到 C 轮的扩张，核心就是优化现有方案。
但世事多变。届时我将重返此处，如实告知各位我的判断得失。
这些深度剖析揭示的深层启示是：愿景始终如一，但实现过程中战术调整几乎不可避免。投资之道，在于选中那些能让复杂举重若轻的操盘者。