我要写一篇关于 Medium 转型的另类文章。我不确定一家公司是否被允许如此直白地承认曾经的困境。但这非常符合 Medium 的核心理念——如果你经历了有趣的事，就应该写下来分享。希望这篇文章能提供一些关于初创企业陷入危机时的内幕信息，以及如何从财务、品牌、产品和社区角度实现逆转的方法。我会附上完整的投资者复盘报告作为补充。向 Medium 社区明确说明：清理阶段已经结束，现在我们正雄心勃勃地致力于更好地服务读者和作者。

2022 年时，Medium 每月亏损 260 万美元。我们同时还在流失订阅用户，因此甚至不能将这笔支出视为增长投资。在内部，我们对自己付费推广并标榜为平台优质内容的故事感到难堪。订阅用户的批评更为尖锐——他们指出平台上充斥着快速致富的垃圾内容（还有更糟的）。

随后创业生态圈陷入冰封。再没有投资人的资金来填补我们日益缩水的银行账户（虽然我们本就不配获得投资）。 更没有任何收购方愿意接手这个复杂臃肿、持续萎缩且成本高昂的业务。 但往好处想，这反而让决策变得简单：要么让 Medium 盈利，要么关门大吉。

比这更糟心的事还有不少，但总有一群人始终期盼着 Medium 能起死回生。用库尔特·冯内古特的话说，这故事堪称 《绝处逢生》 的经典模板——我们曾风光无限，后坠入深渊，最终爬出泥潭。

风光岁月。

这段辉煌历史要归功于前任 CEO，

他创立了这个平台，此前还创建了 Blogger 和 Twitter，如今退居二线担任董事长和大股东，同时仍以现任 CEO 短信轰炸高手的身份活跃着。

埃文在这里经历了两个时代。第一个是设计时代，团队重新定义了写作平台的可能性，既简化又美化了用户体验的每个环节。第二个时代则开创了全新商业模式， 摒弃广告的恶性激励 ，转而推出所有创作者都能参与分成的统一订阅套餐。

正是这个商业模式让我们开始陷入困境。事实证明，要打造一个既能实现我们构建更好互联网的抱负、又能服务读者和创作者、同时具备商业可行性、还能抵御投机者/垃圾信息发送者/网络喷子的商业模式，确实困难重重。

掉进了”金发姑娘式”的质量陷阱

2022 年 7 月我作为第二任 CEO 接手时肩负双重使命：提升内容质量和改善财务状况。如前所述，财务情况岌岌可危。但我们付费并大力推广的稿件质量同样堪忧。

到我接手时，我们已经历了”金发姑娘式”的质量困境——先是因成本过高而失败，后又因价格过低（但我们仍支付了大量费用）再次失败。我们需要找到那个”刚刚好”的平衡点。

公平地说，Medium 在优质内容方面曾有过几个高光时刻。第一个阶段是 2012-2017 年，那时我们甚至还没有订阅服务，Medium 纯粹是网络上最睿智写作的聚集地——只有那些怀揣重要观点和信息的人在此分享。第二个阶段是 2017-2021 年，我们聘请了大量资深媒体高管和编辑，他们向外约稿并策划了数千篇专业制作的故事。

那个高端专业编辑团队因资金和理念的双重原因解散了。当时作为 Medium 的活跃用户和发布者，我对理念问题感受尤为强烈。从某种战略逻辑来看确实合理：用户只会为最高品质的内容付费，因此 Medium 理应/可以通过聘请专业人士来购买这类优质内容。

但作为社区一员，我的感受是外部专业人士涌入平台，与我们（最初的 Medium 社区成员）已发布的个人创作形成竞争。这些职业选手夺走了业余创作者的发展空间，而恰恰是我们这些业余者既构成了平台根基，又最可能拥有最具独特商业价值的个人经历。Medium 最美好的状态，是让那些并非职业内容创作者的人发声——我们相信这些声音（你们）往往拥有最值得讲述的故事。 互联网不能只属于媒体专家、网红、投机者和内容生产者。这里必须保留一片理解用户生成内容价值的天地，让人们分享专业学术成果，记录有趣生活带来的启示。

当我接任 CEO 时，也开始深刻感受到这段专业编辑时期的成本代价。尽管那个团队将 Medium 的付费会员发展到超过 76 万人，但也造成了巨额亏损。我实际工作中的重要部分就是带领公司走出这段时期积累的债务。

那段编辑时期结束后，随之而来的是长达18个月的质量低谷期。一位投资人

说：”当你的产品在撒钱时，总能找到产品市场契合点。”

我们当时在撒钱，以为这样能激励那些长期在 Medium 上创作的作者。如今回想起来毫不意外，这吸引了一大批动机可疑的新写手。

到了 2022 年年中，读者们抱怨 Medium 上充斥着没完没了的快速致富骗局，创始人 Ev 也在痛斥标题党和对他人内容的低劣改写。当时有个稳赚不赔的套路：找篇维基百科文章，套个爆款标题，把内容改写成夸张做作的”兄弟体”诗歌，然后坐等收益。靠这种套路单篇文章就能赚两万美元。

我赞同 Ev 的观点——Medium 应该是个使命驱动的企业。我们的使命是深化人们的认知。但我们付费购买的太多内容都缺乏实质知识内核，完全背离了使命。 这不禁让我们质疑上班还有什么意义 ？

我们之前就讨论过质量提升的措施。我们推出了 Boost 机制 ，将人工专业判断融入推荐系统；调整了合作伙伴计划激励政策以嘉奖深度思考的优质内容；还新增了精选功能 ，让出版物能自主推广其认可的高质量内容——毕竟最终选择信任谁的权利应该掌握在读者手中。

没人会说这些改革轻而易举，甚至当前体系也远未达到完美平衡。但如今在 Medium 上脱颖而出的故事已发生翻天覆地的变化，去年我们能够底气十足地宣称正在打造更优质的互联网环境 ，推崇深度思考与情感联结，抵制虚假信息和分裂对立。 无人指责我们在说谎——这正是众多成功迹象之一。

这次跌入低谷让我们付出了巨大的经济代价。

深陷困境的 Medium 群体主要分为两类：投资者与员工。（当然还包括读者、作者和编辑！）

投资者们已经放弃我们了，也就是说他们对帮助我们脱困毫无兴趣。这对他们来说很正常。他们预期某些投资会失败，一旦发生就会抽身离去。我们就是他们失败的案例之一。

团队却极不现实地想要爬出这个坑。我觉得 Medium 的企业精神里有些东西，即便在形势严峻时也能激励这里的员工。而我甚至还没说完情况有多严峻。

Medium 的未来取决于这个团队（以及未来的团队成员）是否愿意持续多年奋斗，但决策权和激励机制都偏向那些（合情合理地）停止支持我们的投资者。

我们拖欠这些投资者3700万美元的贷款。各位，从账面上看这意味着我们已经资不抵债。

投资者还持有2.25亿美元的额外清算优先权。这是最常见的初创企业投资条款，本质上意味着投资者会先于员工拿回投资本金。在市场繁荣、初创企业估值虚高时，这完全没问题。

但在市场低迷、公司账面资不抵债时，这等于是告诉员工：我们可能辛苦工作多年，而所有收益都将归现已退出的投资者。这对员工士气而言绝对不可接受。

贷款和清算优先权加在一起，表明我们掉进这个坑里损失了大量资金。情况其实更糟一些，为了表述完整我必须说明这点。

接受如此大规模的投资导致公司治理结构变得异常混乱。你或许以为作为 CEO 我就是最高决策者，但实际上涉及重大决策时，我必须获得投资方的批准——而在 Medium 的治理细则中，这意味着要争取五组不同轮次投资人的多数票支持，别忘了这些投资人早已对公司事务漠不关心。更棘手的是，按照风投基金的常规操作，这些投资者正考虑将股权折价出售给”废品回收商”，这意味着我们将从”缺席但可预测”的治理模式，突然陷入”未知且难以捉摸”的新投资人掌控中。

哦对了，为了让局面更加复杂——我们还同时拥有并运营着另外三家公司。

这就是谷底的处境，当时我得到的最佳建议是不要逞英雄。这条建议来自我们的一位投资人，他犀利地指出企业家普遍存在的心态——总以为能靠创新突破所有困境。但上述所有问题意味着，任何我们构想的创新方案都会因无法招募人才或做出重大决策而遭遇致命阻碍。即便是英雄式的执行力，也可能随时被这些投资人暗中掣肘。

摆脱困境的唯一途径就是盈利和重组。

我们没有耗尽资金，没有将公司卖给私募股权，也没有破产倒闭。相反，Medium 自 2024 年 8 月起就实现了盈利。

我们还重新协商了贷款条款，取消了清算优先权，将公司治理结构简化为单一层级投资人，出售了两家收购的公司，并关闭了第三家。

把这些经历写下来，感觉我们像是完成了一项超乎寻常的艰难任务。由于内容质量问题，这不仅仅是削减成本那么简单——如果仅仅止步于此，我们大可以靠贩卖那些令自己蒙羞的内容来维持盈利。表面看或许是商业成功，但我们视之为使命的溃败，更是对生命的虚掷。

因此我们既要保留足够团队来持续提升内容品质（前文已述），又必须果断削减开支、找到增长路径，并重新与投资人谈判。

团队表现出色。我认为自己也算不辱使命。在加入 Medium 之前，我有十五年小型公司 CEO 的历练，但始终将”让初创企业盈利”视为职业尊严的底线。我始终认为，这才是创业精神的真谛。

但我确实拥有两大超能力。其一，经营小企业让我得以窥见公司各部门的运作全貌——毕竟这些工作往往都得亲力亲为。其二，在 Medium 平台上，没有哪个社交媒体用户能比我更具影响力。我曾以各种身份活跃于此：从业余写手到思想领袖，从商业推广者到每日简报作者，还创建了这里规模最大的三个出版物。当时平台近 2%的页面浏览量都流向我的出版物和文章。

向盈利攀登

投资者重组需要恰到好处的平衡点：这个业务必须看起来值得挽救，但又不能优秀到存在其他选择余地。

因此在提升内容质量的同时，我们决定优先解决财务问题。这是人人都能理解的基本财务风险——我们的支出持续超过收入。每月银行账户余额都在缩减，最终将面临资金耗尽、破产倒闭的结局。

我们填补的财务缺口是从 2022 年 7 月亏损 260 万美元，到 2024 年 8 月实现 7000 美元盈利。 此后我们一直保持稳定盈利。 虽然预留了部分利润作为应急资金，但主要精力仍集中在将全部收益投入平台优化。

从概念上（非字面意义）我们将财务好转归因于三大要素：会员增长、成本削减、人员精简。

1. 会员增长。这自然是我们最引以为豪的转变。最初我们的订阅用户持续流失——还记得我提过当时内容质量一团糟吗？会员们极度不满导致集体退订。如今这种局面已彻底扭转。通过提升内容质量标准，我们证明了读者愿意为深度优质内容付费，这无疑是对构建更优质互联网生态的有力背书。
2. 降低成本。这也让我们感到职业自豪。其中大部分来自云服务开支，从每月 150 万美元降至 90 万美元。这背后凝聚了大量工程优化和纪律约束的成果。Medium 内部有个阶梯式目标，每级台阶代表节省 1 万美元。我们不在乎这些节省是来自业务增长还是成本削减，所以对两者兼得感到欣喜。
3. 精简人员。这部分值得讨论但难以得体表述，我知道这是个非常敏感的话题。Medium 员工数曾达 250 人，现为 77 人。我不清楚历次裁员的完整经过，但确实主导过其中一轮。只想说明两点：决策者从未对此轻率行事；这些裁员也是一家经营不善企业不得不面对的现实。如今 77 人规模的 Medium 运营健康，若维持 250 人则早已破产。

在削减成本的过程中，我们在办公室租赁方面也吸取了惨痛教训。租约期限超出实际需求是常态，但你别无选择——有时若想拥有办公场所，就不得不签订超过企业存续资金能力的长期租约。不过在正常时期，转租市场始终存在，当企业无力承担租约时，总能找到新租客接盘。

然而。

我们曾每月支付14.5万美元租用旧金山120个工位的办公室，但这个空间早已不再需要。和疫情期间众多企业一样，我们转向远程办公；也如同许多远程企业，员工遍布全美各地。因此疫情期间无需办公室，疫后湾区员工数量也不足以支撑办公需求。如今我们坚定践行全员远程模式，办公场所这个概念对我们已彻底失去意义。

然而，其他公司也都有类似遭遇，导致转租市场彻底崩盘。我们的房东在重新谈判时百般刁难，以至于我们怀疑他们迫于压力向投资者谎报大楼使用率——仅因我们支付租金就将整层楼算作已使用。实际上这栋七层办公楼虽有约800个工位，但日常在座人数通常不足20人，且没有一个是我们的员工。我们尝试了各种解约方式，甚至提出全额支付剩余月份租金，只为挽回部分物业保洁费用。但房东长期拒绝让步，我们认为这是因他们需要付费租户来维持与贷款方的重新谈判。待其完成债务重组后，才终于同意我们支付违约金提前退租。

脱困还意味着要完成资本重组。

这部分涉及与投资人的重新谈判。

说实话，尽管我对此毫无经验，却莫名享受处理这团乱麻的过程。Medium 吸引着充满好奇心的人——比如我，而这种混乱正是那种你或许听过理论却永远无法了解实情的商业案例。

一个有趣的转折是，冻结的初创企业市场实际上对我们有利。这意味着我们只有两个选择：要么关门大吉，要么尝试让公司盈利。在更健康的市场环境下，债权方本可能强行促成出售。但在这个冰封的市场里，Medium 团队实际上掌握着最大筹码：要么给我们动力继续运营，要么我们撒手不管——你们将承受彻底的全额损失。

这类谈判被称为”资本重组”，其名称源自代表每位投资者公司持股比例的”股权结构表”。最初我对 Medium 资本重组的整个构想充满警惕，因为这彻底违背了我对商业关系的理解。既然拿了别人的钱，你就有责任为他们创造回报。

所以这种心态转变——我认为可能所有创业者都必须经历——就是要意识到，有时除非你清理股权结构表，否则公司就没有未来。

一位投资人朋友，

在我入职前一天与我见面。他对我拯救公司的计划表现出真诚的热情，但随后提出了资本重组的建议。这是第一次有人向我提出这个方案，我当时坚信自己绝不可能对原有股东做出如此激烈的举措。但他毫不留情地指出：除非我最终与投资者重新谈判，否则所有努力都将付诸东流。大约一年后，我承认他是对的。

于是问题就变成了”如何操作”。通常重组发生在生死存亡之际，由试图拯救公司的外部投资者推动。现有投资者会面临选择：要么接受外部投资者的条件，要么公司资金耗尽走向灭亡。

但我们根本没有接触外部投资者的选项，一方面因为初创企业投资市场陷入冰冻期，另一方面即便在市场繁荣时我们也缺乏吸引力——我们的增长规模达不到风投标准。

因此我见识到了这种”死亡威胁”的另外两种形式。第一种恰巧来自 Medium 上《 先把自己的烂摊子收拾干净 》这篇文章。

撰写该文的投资人

提出一个观点：出于与其他投资人关系的考虑，新投资人其实并不愿主动推动资本重组。他们更希望由管理层先采取行动，而最佳方式就是管理层以集体辞职相要挟。

顺便说一句，这完美印证了我关于业余写作商业价值的观点。这位业余作者分享的行业内部知识，为所有人创造了数百万美元的价值。如果你现在是 Medium 的付费作者，那么你获得的每一分钱稿酬都该归功于马克的这篇文章。用户生成内容大获全胜！

我实在无法形容”管理层集体辞职”这个策略有多超出我的能力范围。不仅因为我从未经历过资本重组，更因我的性格不够强势——实在难以想象自己会就涉及超过 2 亿美元投资权益的事宜向投资人发出最后通牒。但逻辑很清晰：若不进行资本重组，Medium 终将失败，而我此间的所有努力都将付诸东流。

于是我开始论证：如果没有资本重组，员工将失去动力。但随后意识到，我们还有3700万美元的贷款即将到期，涉及多位投资者。这构成了更直接、更明确的生存威胁。

我对债权人提出的方案是：要么将债权转为股权，否则管理层将集体离职；同时通过向其他投资者提出资本重组条款，为债权人创造足够的权益空间。

资本重组本质上包含两个要素：投资者放弃特殊权利（如清算优先权和治理决策权），同时通常要承受大幅股权稀释——原本持有公司10%股份的投资者，重组后可能仅剩1%。正因如此，资本重组常被称为”强制注资轮”，因为现有投资者的权益会被压缩至更小的池子，从而为新生团队和未来投资者腾出空间。

这次资本重组被包装得像新一轮融资。但 Medium 已经历太多轮融资，以至于我们有过 XX 轮和 Z 轮这样的命名。所以律师将这轮称为 A+轮，赋予我们一个象征全新开始的名字。

对于原有投资者而言，资本重组中有一项平衡公平性的条款：他们都有权参与这轮新融资。虽然重组条款相当激进，但参与权理论上能防止原有投资者权益被清零。 在我们的案例中，约 113 名投资者中仅有 6 人参与 。我认为低参与率明确表明我们并未提供不合理的利己条款。

除了条款谈判外，完成资本重组还需要处理大量关系协调：投资者、离职员工、在职员工都需要妥善沟通。

说服投资人其实出奇顺利。这印证了关于初创企业投资人的许多老生常谈——越是顶尖的投资人（我们合作的全是顶级机构），作为合作伙伴就越可靠。这些投资人追求的是重磅项目，而非蝇头小利，因此不会在这种交易上锱铢必较。他们更看重长期关系，所以会刻意避免刁难创业者，毕竟谁都不想在创投圈坏了名声。我从未想过自己会成为风投机构的代言人，但经历这次融资后，我很乐意盛赞 XYZ 的罗斯 、Upfront 的马克 、Greylock、Spark 和 A16Z。

这一切的主题之一就是老公司常被一笔勾销。事实证明，许多 Medium 前员工也面临同样处境。由于多年来我在 Medium 多个办公室租用过工位，实际上我和他们中不少人都是朋友。这些老员工的股权也被大幅稀释，于是我联系了几位，向他们说明：他们现有的股权极可能一文不值，资本重组后价值也微乎其微，但这样做意味着他们为 Medium 付出的心血不会白费。对其中几位，我还提出：如果他们真想获得有价值的 Medium 股权，就该回来工作。如果你在初创企业工作，且属于”股权还不如印它的纸值钱”阵营，那么这就是个绝佳案例，说明为何这种情况屡见不鲜。这些前员工都无力阻止——我打电话只是出于责任感。

这就涉及到现有员工的问题，其中有些人持有公司创立初期的股权。他们也都被迫接受了股权稀释。我曾为此焦虑过一阵子，但资本重组的逻辑最终占了上风。要证明资本重组的合理性，你必须说明这是在为未来团队扫清激励障碍。这意味着所有人的历史贡献都将被稀释，只有未来的努力才会得到回报。因此我们重新分配了带有限制期的新股权，但没有任何补偿旧股权的授予——包括我自己。要论证他们原先持有的股权很可能已毫无价值也相当直接：行权成本高昂、被巨额清算优先权覆盖、且绑定在一家连逾期贷款都无力偿还的公司上。我一直用”很可能”这个词，因为在有人试图收购公司全部或部分股权之前，我们永远无法确知企业的真实价值。但经过资本重组后，当前清算优先权已低于公司年度营收，因此我们认为现有股权更可能具备实际价值。

这一切都表明我们已经走出困境。我们拥有健康的财务状况、可观的利润、引以为傲的产品以及精简的公司架构。我越来越感激我们的律师明确指出我们正在开启全新篇章。

如今我们时常提醒自己，当初的努力并非没有缘由。虽然从理性角度很难解释为何要如此拼搏，但只因我热爱阅读与写作，多年前便钟情于这家同样热爱文字的公司，如今更想看看在坚实基础上能构建怎样的未来。我担任 CEO 已有三年，但痴迷 Medium 平台已长达十三年。因此对我而言，即便从商业角度看并不划算，挽救这家公司的历程依然让我觉得光阴未曾虚度。

附录类事项

此处仅记录些未能融入正文的内容， 毕竟原文已经相当冗长。

• 在我们决定进行资本重组与实际执行之间，我们推出了”控制权变更计划”（CIC）来保障员工权益。这种类似股权契约的工具相当罕见，我愿意与任何可能需要它的创业者分享我们使用的文件。虽然最终被资本重组方案取代，但它填补了关键空白——确保即便重组失败，现有团队仍能获得劳动成果。
• 我完全忽略了团队心理因素。这在企业转型中至关重要，因为起点是一支历经多次失败的团队，他们难免怀疑新来的我（这个空降兵）会不会成为下一个失败者。最终我采纳了《 上任第一年 》书中”寻找盟友”的建议，并始终贯彻”必须让团队对计划建立信心”的原则。后一条似乎来自某篇《哈佛商业评论》文章，但我始终记不清具体是哪一篇。
• 还有一笔1200万美元未逾期贷款。作为资本重组的一部分，这笔债务也转化为了股权。
• 创业公司的估值有时掺杂着太多自负情绪。我们曾达到6亿美元的峰值，但我对当前估值毫无执念。不过我也不打算透露具体数字，因为不希望这成为与其他初创公司比较的标尺。我们已实现盈利而他们尚未——这才是对我们更有利的比较维度！