一位从零构建客户成功体系的领导者分享了创始人应该从何入手——从如何招聘到需要追踪的关键指标。
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客户成功始终是创始人职责的一部分，但发展到某个阶段时，天平就会倾斜。
“当客户规模达到可观体量时，你会发现自己每天要花大半时间处理问题，”Atlassian 客户成功高级副总裁斯蒂芬妮·伯纳表示，”客户成功的核心是让产品尽快触达客户。 如果创始人和产品构建者将不成比例的时间用于解决客户体验问题而非推进使命，就是时候正式建立客户成功体系了 。”
客户成功是企业早期至关重要的组成部分。它可以成为增长引擎之一，架起产品、销售与其他市场推广职能之间的桥梁。尽管此前可能由你或其他联合创始人主导这项工作，但组建专业团队需要不同的能力——包括了解早期员工所需技能、团队规模、追踪指标等诸多要素。
伯纳从各个角度深入理解客户成功。在加入 Atlassian 之前，她曾领导领英销售解决方案部门的客户成功团队，担任过 Box 客户成功管理高级总监，并在 Medallia 积累了早期初创公司经验，始终专注于掌握提供卓越客户体验的方方面面。
虽然初创企业何时组建专职客户成功团队并无确切时间表，但伯纳多次构建客户成功职能的经验为创始人提供了一份详尽的实施指南。在这次独家访谈中，她深入揭秘了正确搭建团队的具体方法。
她首先探讨关键的首位客户成功成员——需要考察哪些技能、如何进行面试以及薪酬匹配。随后深入组织架构层面，为创始人提供设计客户成功组织的蓝图，包括该部门在公司中的定位以及早期应实施的体系。
对于刚开始构建客户成功职能的创始人而言，这是极具实操价值的战术指南。让我们开始深入探讨。
客户成功团队的人员配置：招聘、面试与薪酬体系
组建客户成功团队的第一步是选对首名成员 。伯纳的建议核心在于匹配——寻找合适的候选人，组建多元化的面试小组，并确保薪酬与团队目标挂钩。
首批成员的特质与能力画像
客户成功团队的招聘尤为棘手，因为能造就优秀队友的技能组合和背景太过多元。甚至连从何处着手都难以抉择——但伯纳指出，归根结底要回到”你试图为客户解决什么问题”这个原点。
“我经常被问到一个问题：’应该从行业专家入手还是从技术专家入手？’答案更多取决于产品特性及客户如何使用该产品。没有放之四海皆准的公式。首先要厘清哪些工作可以合理期待客户自行完成，哪些必须由客户成功团队来处理。”伯纳如是说。
以下是两种需要考虑的场景：
- 客户成功团队需要对使用场景了解多深入？ 如果客户从”决定购买”到”实际落地”的路径需要深入理解零售工作流、财务职能或销售流程，那么应该招聘具备行业知识的人才。
- 实施过程的技术含量有多高？ 如果实现价值需要涉及复杂的系统集成、数据传输或后台操作，而您不希望客户自行处理这些技术环节，就需要招聘具备相关技术能力的人才。
招聘的资历是另一个考量因素。”我倾向于先招聘独立贡献者 ，”伯纳表示，”理想情况下，你能找到曾担任过管理职务或有意向成为管理者的人选，并在早期面试阶段评估其领导潜质。”
初创阶段，你需要能深度钻研产品的实干者。
她同时提出一个注意事项：若你已延迟组建首支客户对接团队，且预见到未来几个月需大规模扩编，那么优先聘用管理者会更为有利。”让管理者到位后，他们可以负责执行层员工的招聘，从而解放创始人。但代价是见效周期会延长——毕竟执行层才是日常战术工作的主力军，你需要更长时间才能看到他们的积极影响。”
无论你最终选择何种人才画像，伯纳特别强调这些特质在招聘中的重要性：
- 速度与好奇心 。”你需要行动迅速、对技术充满探索欲、对客户保持强烈好奇心的人才，”伯纳指出。客户成功的本质在于速度——尽快将产品交付客户手中并创造价值。
- 卓越的沟通能力。“他们将作为产品、工程和领导层的反馈纽带。必须准确传达客户需求、下一步开发方向、遇到的痛点以及需要构建的新工作流程，”她强调道。
- 显著的行动偏好。 寻找那些发现问题并解决问题的人。”在面试过程中，我会要求他们具体举例说明：曾主动发现问题并独立解决的情况，或是发现涉及多团队的工作流程故障后推动变革的举措。”
- 天生的客户同理心。 伯纳开发了一套独特的筛选方法：”在人生早期阶段，人们常有机会承担面向客户的工作。如果他们持续选择以客户为导向的经历，就说明他们骨子里就是客户导向型人格。”
她最成功的招聘案例之一？一位曾从事百老汇演出的演员后来成为客户成功部门的高级领导者，还有一位非营利组织筹款人，擅长激励客户做出改变。这两者都是非传统招聘人选 ，但他们都对他人怀有强烈好奇心，并具备出色的沟通能力。
虽然客户同理心在这类角色中很重要，但伯纳警告不要过度强调这一点。”你需要的是愿意成为客户帮手的人，但他们仍需在客户利益和商业利益之间取得平衡。换句话说，他们不能让客户问题的音量干扰到需要兼顾的多方利益。”
面试小组及提问清单
你的面试环节应该结合那些对客户成功有直接输入或输出的人员。”在我看来，能抽时间参与面试的高层领导越多越好，”伯纳说。她建议：
- 至少一位创始人 （最熟悉当前客户体验的人员）
- 产品/技术负责人 （了解技术需求的人员）
- 来自市场推广部门的人员 ，他们了解客户成功职能未来的发展方向
在确定面试流程后，伯纳制定了一套必问的面试问题。为了同时考察核心技能和服务客户的意愿，她主张设计超越基础层面的面试问题 。以下是她的部分经典问题：
- 请举例说明你发现并解决问题的经历。 伯纳表示：”这个问题能有效测试行动力。无论答案是亲自解决还是向上级汇报，重点在于考察候选人是否具备主动解决问题的倾向。”
- 你在上次绩效评估中获得的最有价值的反馈是什么？ 没有人从一开始就完美无缺，尤其是在快速发展的组织中担任客户成功角色。因此伯纳认为，能否接受反馈并快速落实至关重要。”通过这个问题，我真正想考察的是自我认知能力，因为这决定了能否与内部各类人员良好协作，”她说道。
- 你老板的老板刚打来电话。他们准备离职，由你接手团队。你会做出哪些改变，又会保留哪些原有做法？ 伯纳用这个问题来识别具备系统思维而非子系统思维的人。”客户成功高度依赖跨部门协作，因此需要寻找能跳出自身局限思考的人，”她说，”子系统思维通常表现为’这是我在团队中遇到的问题，我认为老板应该直接解决它’。而系统思维则是’我遇到了这个问题，但同事面临另一个对业务更重要的问题，所以我们的重点在那里’。”
- 谈谈你接受优质客服与糟糕客服的不同感受。 这是个衡量候选人是否适合面对客户岗位的绝佳问题。”他们的回答和用词通常能反映出对他人体验的共情能力，以及他们在相同情境下作为顾客时的自我反思深度。”
伯纳的另一个面试技巧：使用假设性问题场景。“你要找的是那种能拆解你提出的任何场景，并会说‘好的，情况是这样的。让我先和客户通个电话，明确问题所在，然后将其上报给将参与解决方案的人员。接着，我会制定一个帮助这位客户的行动计划’的人。”
虽然实际答案可能并不那么框架化，但伯纳指出，演练各种场景也是发现危险信号的好机会。”如果有人对这个问题嗤之以鼻，或者一想到可能会被客户的问题轰炸而自己又答不上来就慌了神，这些迹象就告诉我他们可能不适合，”伯纳说道。
薪酬：激励机制的协调
大多数客户成功团队在基本工资加奖金的结构下表现最佳，而非纯佣金制。但伯纳指出，合理确定薪酬的关键在于将其与团队中个人的实际职责及其推动的业务价值相匹配（同时也要明白这会随着规模扩大而变化）。
“我见过最有效的激励方式是奖金结构中包含非常具体的商业关键绩效指标，通常是续约率，有时是扩展或采用数量，或其他价值衡量标准，”她说。“我倾向于这种方法，而不是明确的续约配额，除非你有一个专门负责客户成功续约的团队。”
伯纳强调，设计薪酬体系时需要明确区分——客户成功团队或其部分成员是否承担促成续约交易的职责？因为这直接关系到公司收入。这种情况下，除了追踪产品使用率或客户满意度等先导指标外，还需对续约收入设定明确预期。但如果客户成功组织以留存率或流失率为考核标准，采用基于关键绩效指标的激励结构则更为合理。
关键在于明确你希望客户成功经理将时间投入哪些领域，并据此设计相匹配的薪酬体系。
企业常犯的错误是，当把大量薪酬与续约或扩展指标挂钩时，这会直接驱动员工行为。她指出：”如果你希望团队只专注于完成续约，他们就会把所有精力放在这上面。反之，如果客户成功团队需要关注产品使用率、应用场景或与企业其他工作流的整合，就必须通过恰当的激励机制来引导这些行为。”
伯纳回忆道，在客户成功团队的早期阶段，团队常常只见树木不见森林。例如，如果一家高交易量企业的客户成功团队仅以续约为激励目标，他们就会把所有时间花在这上面——但突然间客户开始流失，因为没人确保他们真正从产品中获得了价值。
客户成功岗位招聘失败的三大常见原因
在领导客户成功团队的职业生涯中，伯纳总结出了一些人岗不匹配的规律：
- 客户排斥心理。“有些人缺乏直面客户的岗位经验，结果发现他们其实不喜欢与客户打交道，因此态度可能显得粗暴。”这就是为什么伯纳会优先考虑具有客户服务经验的人选，哪怕是餐厅服务或零售行业的工作经历。
- 无法平衡客户与商业利益。“有些人会深陷于客户反馈的大量问题或投诉中。当我们无法立即解决问题时，他们就会感到沮丧，这反而成了问题——因为他们无法同时权衡多方利益。最终只会带着沉重的心情工作。”
- 难以接受反馈。 “在快速发展的组织中担任客户对接岗位颇具挑战。员工能否接受关于工作优先级、沟通语气及内部协作方式的反馈至关重要。难以做到这点的人往往无法与组织共同成长进化。”
在团队组建的前90天里要特别留意这些现象，通过辅导或岗位调整及时解决问题。
客户成功团队的组织架构：系统、流程与指标
为团队奠定成功基础，首先需要理解客户成功如何推动业务增长。随后需确保组织上下每位成员都清晰认知这一点。伯纳分享了早期团队建设中最关键环节的建议。
明确客户成功部门在公司的定位
组织架构设计不仅关乎汇报关系，更需要构建符合业务需求的合理框架。
方案一：向 CEO 直接汇报。 伯纳推崇这种模式，因为无论企业处于哪个发展阶段，CEO 都是最贴近客户体验的角色之一。”我强烈主张客户成功部门直接向 CEO 汇报，这样能让 CEO 直观掌握客户业务的动态，”伯纳说道。
当客户成功部门向 CEO 汇报时，就为整个客户组织履行公司使命建立了问责机制。
方案二：向首席营收官汇报 。虽然这种模式可行，但伯纳建议根据销售主管的实际需求来决策。”当续约和增长同等重要时，向首席营收官汇报的模式非常合理，”她表示，”如果当前阶段以抢占市场份额为主，且增长主要来自新客户，就需要营收主管专注于此。但若收入主要来自现有客户，则让客户成功团队向首席营收官汇报，能确保两项关键指标都得到有力协同。”
为何不向首席产品官汇报？ 伯纳认为，客户成功是市场推广的核心环节，将其与营收团队协同能形成良性循环，若向首席产品官汇报则可能难以实现这种协同效应。”产品部门与客户服务团队所需解决的组织问题、高管面临的机遇、以及试图建立的组织协同，这两者之间存在显著差异，”她解释道。
关于团队规模的考量
伯纳表示这是客户成功体系从零到一建设阶段，创始人最常咨询的问题之一。”答案因团队职能而异，”她解释道，”如果是真正的技术支持工作——即故障修复、处理大量服务单和实施部署（本质上属于可重复流程）——就更容易计算出所需人力。”
这本质上是个数学问题。伯纳建议计算每日工作容量和单任务耗时，将两者结合就能推算出所需团队规模，进而确定支持团队的人员编制。
但在客户成功管理领域，这个问题更为模糊。”有一些经验法则，主要按客户群体划分。但这取决于具体情况，”伯纳说。”你的年度合同价值是多少？企业处于什么发展阶段？是否在多国多语言环境下运营？客户需要多少支持？需要配备多少额外角色——比如技术客户经理或产品覆盖专员？”
以下是伯纳建议的客户成功经理与客户数量配比基准：
- 战略客户（通常合同金额超过50万美元）：每位客户成功经理负责约5-10个客户
- 企业级客户：每位客户成功经理负责约20-25个客户
- 中型市场客户：每位客户成功经理负责约40-50个客户
- 中小企业客户：每位客户成功经理负责约80-120个客户
伯纳表示，这些比例还存在”调高或调低”的弹性空间，具体取决于多种因素。”技术复杂度如何？续约谈判难度多大？客户需要多少程序化的扶持才能启动项目？”她说，”如果客户需要解决15个使用场景，与只需处理2个场景的客户相比，客户成功经理投入的时间成本截然不同。”
我常对成长型企业的创始人和管理者说：”你必须从某个起点开始，并保持迭代的勇气。”
这种计算模型会受定性因素影响，比如客户是否获得了所需支持力度。这也可能催生不同类型的客户支持项目需求，例如建立自助服务机制。
首先要建立的两大系统
伯纳认为，最初招聘的一两名员工就像消防员——不断处理接踵而至的客户问题。但为了让组织能够随着业务规模扩大而成功管理客户体验，建立长效系统至关重要。
伯纳重点阐述了两个需要模板化（或至少保持一致性）的关键领域：
- 支持工单系统。 伯纳指出：”你需要建立客户联系渠道，无论是通过 Slack 频道还是正式支持系统，都必须建立系统化的客户反馈收集机制，不能仅依赖电子邮件。”除了基础沟通功能外，伯纳强调当业务量增长时，该系统还能帮助分类处理客户咨询，从而掌握产品使用情况。
- 客户 onboarding 流程。“企业常犯的重大错误是没有将客户 onboarding 的多步骤流程标准化，”伯纳表示，”如果早期缺乏建立检查清单的意识，业务扩张时就无法保持统一的客户接入标准，这将导致团队对’如何让客户实现产品价值’缺乏清晰认知。”
虽然支持工单可能有多种形式，但伯纳建议保持初始版入门手册的简洁性——比如使用共享谷歌表格模板化的十步流程。”具体实施细节因产品而异，但入门手册必须包含启动会议和需求收集会议，”伯纳解释道，”然后规划每个步骤。要自问：’我们需要收集哪些数据？由谁负责交付文件或构建 API？产品上线时，谁负责起草面向用户的沟通内容？'”
让团队围绕这些成功指标开展工作
无论客户成功团队处于哪个发展阶段， 总有至关重要的指标需要关注 。”我观察到早期客户成功领导者常犯的另一个错误是，他们没有投入足够精力确保追踪正确数据，并让团队对结果负责，”伯纳指出。
从早期阶段就开始衡量成功，能为客户成功团队奠定规模化基础，因为他们将清晰理解客户实现价值的具体路径。
1. 客户健康状况（以产品使用情况衡量）
虽然客户健康状况的衡量标准未来可能会变得更加复杂，但伯纳认为在早期阶段，核心在于产品使用情况。”这是一个至关重要的起点，因为如果客户没有使用你的产品，他们就无法获得价值，”她说道。
计算公式本身很简单：查看购买的席位数量、已部署的席位数量，以及这些已部署席位中有多少正在被使用。”这是一个由三部分组成的公式，”伯纳说，”只要从这里开始，就足以推动团队采取行动。如果某天实施经理或支持代表不知道该做什么，他们可以从查看客户情况入手，了解哪些客户使用率低，然后直接开启对话。这是一个非常注重行动导向的指标。”
2. 续约率
这有助于客户成功团队了解现有客户的留存情况。”客户成功组织的全部价值——从实施到客户成功经理再到支持等各个环节——在于确保我们为客户提供价值。衡量这一点的最佳标准就是客户续约，理想情况下还能实现业务增长，”伯纳表示。
但伯纳表示，续约职责究竟该划归销售还是客户成功部门，确实是个常见争议点。她的划分标准取决于续约类型：若无需复杂谈判，她认为应由客户成功负责人（早期阶段可能是客户成功经理）主导；但若续约涉及重要业务扩展机会，则转变为以商机挖掘、谈判或方案构建为主的销售性质对话。
“关键在于客户续约时的具体场景。想清楚这一点，自然就能判断哪个团队更适合主导这项工作，”她总结道。
不过多年来，她在这个问题上一直反复斟酌。”我最初拒绝将续约归入客户成功部门，是因为我们始终坚持成为客户代言人的立场。一旦开始商业对话，你就不再是客户代言人——而变成了公司利益的代表，”伯纳解释道。
但她的想法已有所转变。当价值以正确方式传递给客户时，她认为任何续约对话都只是价值的自然延伸。”客户成功团队的每个环节都是为了触达客户，并帮助他们通过你们的产品实现目标，”她说道。”如果你既对采用率、客户满意度等先导指标负责，又对续约这样的结果指标负责，就能为整个团队创造正确的激励组合，促使每个人都为客户做出正确决策。”
3. 后期阶段指标（可随业务扩展逐步添加）
净推荐值（NPS）、客户满意度（CSAT）、产品上线及实施里程碑。”在初创极早期阶段，我不太关注这些指标。它们容易被操纵，且无法为客户成功经理提供明确行动项，”伯纳表示。
趁此机会，我们不妨讨论另一个重要指标：客户流失率。
当客户留存不达标时，就需要系统性地剖析流失根源 。根据伯纳的经验，高流失率通常是产品采用问题的表象——但并非绝对。
伯纳指出：”你需要全面审视并记录客户流失的所有原因。在进入修复模式之前，关键是要先分析问题根源。这样才能筛选出最具影响力的解决方案，并确定哪些问题需要跨团队协作解决。”
为确保调研质量，伯纳建议直接向流失客户提出这三个核心问题：
- 选择竞品的原因是什么？ 应为客户创造坦诚沟通的空间，让他们能如实说明转向其他方案的理由。”这能帮助你判断问题出在功能缺陷、部署障碍，还是产品培训不到位，”伯纳解释道，”通常你会整理出 6-8 条流失原因，进而将其归类为可控与不可控因素。”
- 您是如何做出这个决定的？ 这个问题能为您提供关于其他公司的线索，以及您可能需要采取的不同做法。”您需要询问’他们如何收集关于该产品是否创造价值的信息？如何统计产品使用人群？’本质上，您需要了解促使他们做出决策的全过程。”
- 您考虑过哪些替代方案？ 这是了解竞争对手内幕的绝佳机会。正如伯纳所观察到的，竞争对手可能是其他公司，也可能是客户自建的解决方案。
虽然获取这些问题的答案很有价值，但并非每位客户都愿意透露所有细节——这完全正常。
“每当企业开展客户回溯访谈时，最重要的是怀着极大的尊重和感激之情来对待客户，”伯纳表示，”多数情况下，他们都曾面临过异常艰难的选择。如果客户感受到被倾听，并且您使用的语言能消除彼此间的隔阂，就能为产品未来的改进创造最佳机会。”
通常你会归纳出六到八种流失原因。伯纳建议将这些原因划分为可控与不可控两类，并集中精力解决可控因素。
常见可控原因：
- 产品使用率低
- 新用户引导体验差
- 缺乏持续互动
- 缺少关键功能
- 糟糕的支持体验
常见不可控原因：
- 预算削减
- 公司被收购
- 战略方向变更
- 关键支持者离职
以客户为中心的成功团队仪式
随着公司规模扩大，正是团队的仪式和文化推动着卓越产出。”接受优质服务和关怀文化的体验，会显著改变你与客户合作的成果，”伯纳表示。
她建议，要将客户成功团队从优秀提升到卓越，需要建立全公司范围的仪式来强化优质客户服务原则。
- 始终回归客户价值。 这可以简单到分享一个客户故事，或在重大商业决策前询问”这对客户有什么好处？”——伯纳从 Box 公司亚伦·莱维那里学到的做法。”当你坚持这些小型仪式时，它会在整个组织和企业全生命周期中培养客户同理心，”伯纳说道。
- 凝聚团队力量。 要推动协作文化并及早解决问题，公司内部绝不能各自为政。”对于客户成功代表来说，最激动人心的莫过于跑去产品团队说：’猜怎么着？今天我从客户那里听到这个，能帮忙解决吗？'”伯纳建议采用”不强求的强制”方式——即确保跨部门会议定期举行。”可以是周一各团队单独会议，周二客户成功与产品团队会议，周五再举行联合复盘。将这些会议仪式化并固定为常规接触点，是打造协同作战团队的关键。”
- 为团队喝彩。 正如跨部门会议能促进联结，非正式的庆祝仪式同样有效。”要确保创造机会表彰表现出色的团队，”伯纳说道。这对客户成功团队尤为重要，他们往往处于工作链条末端，容易产生被忽视感。”当客户成功上线或传来捷报时，请为你的客户成功团队举杯庆祝。”
“如果你从一开始就培养这些文化习惯——无论是聚焦客户、跨部门协作，还是展示每日与客户直接接触员工的工作成果——客户成功就会成为你们组织的习惯，并在团队间建立起真正紧密的联结。”