本文信息来源：readsuperfluid
竞争格局正在发生变化，您该如何应对？
本周，我的一位好友为 iPhone 推出了一款新的迷你操作系统，它会让你的智能手机变得笨拙！
终于看到它上线了，真是太棒了，见证了大家从零开始打造它所付出的所有努力。恭喜 Minimis 团队！！🎉🎉🎉
作为一名安卓用户，过去一年我有幸使用了 Minimis，它让我免于在手机上浪费时间，省去了每天刷手机的烦心事。它简洁美观，功能强大，还能用各种有趣的方式锁定令人上瘾的应用！
每年我都会特意重温彼得·泰尔在斯坦福大学那场著名的演讲《竞争是失败者的天性》。这是迄今为止我听过的最有影响力的创业内容之一，每次观看都能让我有所收获。
一个基本的经济学理论是，完全竞争会导致利润趋于零，而垄断则能获取持久的价值。虽然建立真正的垄断非常困难，但作为一家初创公司，在你创建的市场和领域占据主导地位是完全有可能的，这正是蒂尔想要表达的最终观点。
然而，随着人工智能重塑整个行业，彻底改变时间线，并改变大型现有企业应对颠覆的紧迫性和结构，竞争是否仍然是失败者的天下？还是说，拥有横向和纵向的广度对于赢得客户的心更重要？
2015 年，Figma 是一款专注于促进设计师之间基于网络的协作的设计工具。
到 2025 年，Figma 已经成为一个“设计和产品开发的记录系统”，并且是研究人工智能如何实现积极的产品捆绑的完美案例。
Figma 最近的 S-1 文件显示：
从那时起，我们不断添加产品和功能，以支持从创意到产品的整个流程。2021年，我们推出了第二款产品：FigJam ，一款在线白板工具[…] 2023年，基于多年来致力于将设计与代码紧密结合的经验，我们推出了Dev Mode ，这是一款专为开发者量身定制的产品[…] 2024年，我们推出了Figma Slides ，为团队提供了一个全新的工具，帮助他们在整个过程中推动战略制定和协调一致。
2025年，我们推出了四款新产品，产品组合规模翻了一番：Figma Sites 、Figma Make 、Figma Buzz和Figma Draw [ …] 仅在2024年，我们就发布了180项新功能和更新。我们的客户认可我们平台互联互通的优势，截至2025年3月31日的三个月内，76%的客户使用了两款或两款以上的产品。
有趣的是，Figma 突破了其核心垄断和类别，直接与 PowerPoint、Canva、Webflow、Illustrator 和 Cursor 竞争，力求在其他平台之前拥有完整的端到端工作流程。
但或许这是对人工智能驱动的竞争态势的理性回应，因为人工智能可以让你创造更多相同的产品。以 Figma 为例，他们很幸运，因为他们的许多用户不仅是设计师，还有工程师、运营人员、营销人员等等，因此他们更有可能通过功能扩展来增加收入。
然而，这种功能蔓延凸显了一个日益增长的趋势。现在，公司生产软件的速度超过了发布软件的速度，而发布软件的速度又超过了用户采用软件的速度。
最初，很明显基础模型将会商品化和可互操作（部分正在实现），但现在如果每个人都有相同的功能集，这是否意味着垂直应用程序也会商品化？
不一定。这种策略绝对有效，而且在过去（在不那么喧嚣的时期）确实有效。Microsoft Teams 的推出或许就是最好的例子之一。它的成功依赖于许多尝试类似策略的公司从根本上缺乏的结构性优势：
- 弃用优势——微软可以战略性地停用 Skype for Business，从而有效地迫使企业客户迁移到 Teams。这种弃用控制权代表着一种独特的市场力量，大多数软件公司无法获得这种力量，因为它们必须争夺用户的注意力，而不是强制产品转型。这一基础优势促成了另外两项战略优势。
- 现有分销渠道——微软通过 Office 365 拥有无与伦比的分销覆盖范围，无需单独进行客户获取，即可自动将 Teams 推向数亿企业用户。这消除了客户获取成本，而客户获取成本通常会使捆绑策略在经济上面临挑战。
- 迁移成本——企业客户已经在微软的生产力生态系统中投入了大量资金，而 Teams 的集成又带来了额外的迁移阻力。迁移到 Teams 的成本不仅在于通信工具本身，还在于企业围绕微软平台构建的整个互联 Office 工作流程。
这些结构性优势创造了一个与我们今天观察到的人工智能驱动的扩张战略根本不同的捆绑环境。
大多数推行AI捆绑策略的公司在其垂直领域拥有强大的市场影响力，但在横向领域却缺乏这种影响力。他们面临着挑战，既要证明每项新功能的价值，又要与能够在特定领域提供卓越解决方案的专家竞争。例如，我们实际上有数百家初创公司在追逐打造全球最佳AI编码代理的梦想，同时还有5家以上的老牌公司。
我们以前从未见过这种程度的重叠竞争，而且从资本部署和资金消耗来看，相比之下，Uber 与 Lyft 之战就像小孩子的游戏一样。
因此，无论你与谁（无论是初创公司还是老牌企业）正面竞争，竞争都会比以往任何时候都更容易落入失败者的手中。在快速商品化的领域，想要建立强大的分销优势非常困难，这创造了一种完美的竞争态势，利润趋近于零。
此外，如今创建类别也比一年前更加困难。市面上有如此多的小众应用，软件和工具的变体和混搭版本也层出不穷，因此定义你的类别并随后引导用户了解它变得异常困难（因此吸引注意力至关重要）。
对于初创企业来说，这创造了一个尤其具有挑战性的环境。当现有企业能够跟上初创企业的速度，同时保持其结构性优势时，速度和专注的传统优势就变得不那么重要了。
那么这实际上意味着什么？
规避竞争的路径已经改变，单纯的品类创建已不足以打造持久的业务。初创企业必须重新定义并彻底改造游戏规则。
这就为人工智能时代的初创企业提出了两个战略要务：
- 掌握反向定位。目前，大多数人工智能初创公司似乎都在改进工作流程的个别部分，或者帮助人们自动化第1到第3步，而第4和第5步则需要手动交接。当然，这种做法很有价值，但却不持久。渐进式改进很重要，但现在很容易被复制。
相反，你的工作是发现以前不可能的运营方式，构建一个能够解决这个问题的产品，然后让市场相信你的新方法不仅正确，而且比他们现在的做法更容易。开放式软件（尤其是内置人工智能的软件）势不可挡。关键在于，能够提供更佳端到端结果的、有约束力且有主见的工作流程。
- 打造流程能力。当功能对等可以在几周或几个月内实现，而不是几年内实现时，持久的竞争优势将来自于组织速度以及团队为客户创造价值的独特方式。这并非指拥有最精通的工程师、高度优化的流程或才华横溢的销售人员，而是要构建一个能够以无人能及的速度学习、构建和迭代的组织引擎。
卡尔文·弗兰奇-欧文（Calvin French-Owen）本周发表的关于OpenAI的反思文章提供了一个非常实际且坦诚的例子。总而言之，OpenAI的组织结构（或者说缺乏组织结构）使得它更容易从不同团队中吸纳人才，快速冲刺一个内部潜力巨大的功能发布。这种能够树立信念、整合资源并全力投入到推出有价值的产品的能力非常独特，这可能归功于该公司的精英管理精神。
这种优势是买不到的，也无法仓促获得。它需要通过文化、人才密度和竞争力，随着时间的推移逐渐培养起来。
对于那些能够内化这一点并真正做到的创始人来说，这将是前所未有的机遇。当其他公司还在为利润压缩和功能对等而苦苦挣扎时，那些敢于创新、彻底改变游戏规则的公司将获得丰厚的回报。
竞争无疑仍然是失败者的天下。