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Tidemark 风险投资合伙人、Toast 前首席营销官 Kevin Hamilton 分享了帮助创始人停止管理团队间紧张关系并开始在团队间扩展动力的五个组成部分。
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销售和营销团队不协调会付出高昂代价。这可能会让你倒退数月——或者彻底毁掉你的业务。
在从产品向平台转型的过程中，如果你足够幸运达到了1000万美元的年度经常性收入并实现进一步规模化，当你的组织发展超越最初的少数早期员工时，你会遇到全新的问题。
那么，这在实践中如何运作？作为创始人，你应该采取什么措施来让这两个团队协同工作，让各部门承担责任，并建立一种销售和营销良好协作的文化？
我很幸运曾在三家高速增长的公司工作并领导过 GTM 团队，这些公司具有不同的客户群体、年度合同价值（5000 美元到 75 万美元）和市场推广策略：
- Corporate Executive Board： 作为早期销售高管，我亲眼见证了一个数据驱动的销售组织如何将年度经常性收入从 4000 万美元扩展到远超 7.5 亿美元。
- Opower： 在销售和市场营销领导岗位上，我帮助企业在四年内将年度经常性收入从 1000 万美元扩展到超过 1.5 亿美元，最终在 2014 年成功 IPO 并被甲骨文收购。
- Toast： 与 Aman Narang、Jonathan Vassil 及其团队密切合作，构建了一套文化和运营系统，在短短 6 年多的时间里将业务从 4000 万美元扩展到超过 12 亿美元的年度经常性收入。
不同的市场，不同的团队，但这三家公司都具备五个一致的特质。
1. 对人才和流程的不懈专注
优秀的 GTM 团队深知组织中优秀与卓越的区别所在。他们在招聘过程中主动测试这些素质，并将其融入到 GTM 流程中。
在 Corporate Executive Board 工作期间——后来在 Toast——最令我印象深刻的是，公司对顶尖员工与其他员工的差异有着深刻的理解，并渴望将这些行为和运营特征推广到整个公司。
在 Corporate Executive Board——在当时 CRO 的领导下——我们极度专注于销售代表层面的绩效，以了解如何招聘类似的人才并通过整个团队的标准销售流程培养类似的行为。例如，销售部门的 RevOps 负责人不断分析销售代表层面的成交率，深入研究顶尖销售代表的行为和活动，以创建用于提升团队其他成员绩效的培训和工具。由此产生的”标准销售流程”成为了培训、活动水平和销售资产的基础。
在 Toast，我们在销售和营销团队中都应用了这种方法。我认为没有人比 Jonathan Vassil 在 Toast 担任 CRO 期间更好地应用了这种严格性。通过招聘人才并围绕标准销售流程进行运营，团队本质上建立了一个专注于将演示请求转化为 Toast 活跃客户的制造工厂。这始于入职时的密集培训过程、激进的成长期，以及建立一个销售代表可以”接入”的营销机制，以便更快地达成配额。
2. 围绕共同结果保持一致
进一步延伸制造业的类比，在明确要制造什么之前，你无法真正建立一个高效的工厂。
为了让销售和营销团队协调运作，他们必须专注于共同的结果。如今，最优秀的 GTM 团队不会在漏斗顶部和漏斗底部之间划分漏斗；相反，他们围绕购买旅程保持一致，从头到尾协同工作。他们还通过共享指标相互问责。
作为一名曾经的销售领导者和前首席营销官，最让我痛苦的莫过于看到营销团队专注于潜在客户，而销售团队专注于成交的情况。虽然扩大漏斗对两个团队来说显然都很重要，但这不能以牺牲质量和转化率为代价。
在 Toast，我们迅速调整了营销团队的重点，让他们专注于潜在客户和质量，为团队设定了一个严格的成交目标，让营销团队对总漏斗的特定百分比和每月特定数量的预订成交负责。我们通过易于理解的归因规则和对业务有意义的时间框架来支持这一目标。因此，营销团队的很大一部分奖金与公司的预订业绩挂钩，而不是与潜在客户目标挂钩。
结果是营销组织与销售团队建立了深度合作关系。营销团队中的渠道负责人更加关注漏斗质量，营销团队成员与 SDR 团队紧密合作，产品营销团队与 AE 和 DM 密切协作，监控漏斗下游表现。
3. 管理投入和产出指标
为了支持专注于共同结果，我们训练团队关注输入和输出指标来推动责任制。
这在市场营销和销售交汇处尤为重要。销售团队很容易说”这些线索很糟糕”，或者市场营销团队说”销售没有充分跟进线索”。更好的做法是让团队对促成输出指标的输入指标负责。
一个简单的例子是市场营销和销售拓展的交汇处。
在销售主导的漏斗中，市场营销团队可能负责产生演示请求，而 SDR 团队可能负责将演示请求转换为机会。为了保持团队一致，你可以制定一个专注于从演示请求到机会转化率的 SLA，双方都对此负责——这是你的输出指标。然后为了推动一致性，你可以为输入指标设定如下目标：
- SDR 团队： 设定首次接触时间(TTFT)和每次演示请求的接触次数(Touch Count)目标，确保快速且深入地跟进潜在客户
- 营销团队 ：设定渠道特定的转化率目标，保持高质量标准
如果未达到转化率目标，你可以诊断问题所在。未达到 TTFT 和 Touch Count 目标意味着需要关注 SDR 流程。在特定渠道表现不佳则说明是营销问题。
4. 构建漏斗运营系统
如果没有推动漏斗前进的联合运营系统，世界上所有的指标都无济于事。
重要的是，构建共享运营系统可以对您的 GTM 领导团队进行销售和营销双重培训。随着时间推移，销售和营销团队会更好地理解彼此的职能，建立共同语言，并实现更高效的协作。
在 Toast，我们按照月度预订目标来管理业务。我们相信通过这些较短的冲刺周期来运营业务，能让我们更加敏捷，避免季度业绩的大幅波动。这意味着我们以周为单位来运营我们的漏斗。
每周在固定时间，销售和营销领导团队成员会聚集在一起，全面查看漏斗绩效表现——TOFU、MOFU、BOFU、ACV 等各个环节。我们还按主要渠道对这些漏斗细分进行了拆解，并将其与月度进度目标进行对比，以了解我们是否能按计划完成月度目标。
但并非每个漏斗都是高速运转的。
虽然这种方法在高速度、低 ACV 的环境中可能效果很好，但在高 ACV、销售周期较长的环境中，它可能不是最有效的模式。
在 Opower，ACV 轻松就能达到 50 万美元起，销售周期超过 10 个月，我们仍然频繁地召开漏斗会议，但关注重点截然不同。与上述做法类似，我们设定了涵盖入站和出站的管道生成目标。我们将此与管道覆盖倍数的关注点相结合，并采用”狙击手模式”来突出目标净新客户。如果某个指标偏差超过 10%，相关团队就会启动”红转绿”行动——这是一个专注的冲刺，旨在将该特定指标或渠道拉回到计划轨道上。这种高度专注的做法最初可能感觉过于严苛，但随着时间推移，它能在团队间建立问责制。
这让两个团队都高度专注于我们的数据显示最有可能转化的全新客户账户。
5. 共享规划周期
销售和市场营销天然在不同的时间跨度上运营。销售专注于本季度的数字。而市场营销往往着眼于未来两到三个季度，构建新渠道，探索新的 TAM，并为未来产品发布做准备。
这种脱节是正常的，但如果不加以控制就会很危险。
解决方案是共享规划流程。一个既能协调短期执行又能协调长期投资的流程。
在 Opower 和 Toast，我们都运行季度规划周期，让双方的 GTM 领导者聚在一起：
- 回顾业绩与计划的对比
- 优先考虑新举措
- 锁定共同目标和指标
我们还使用 OKRs 来创建跨职能的协调一致。这些不是自上而下的强制要求。它们是一个强制功能——帮助我们决定，“我们这个季度一起做的两到三件事是什么，这些事情能真正产生影响？”
我们还进一步展望了未来。
每年我们会进行一两次增长战略会议——这是结构化的头脑风暴会议，旨在产生和优先考虑非线性增长策略，例如：
- 释放新的 TAM
- 提升 ARPU
- 降低特定细分市场的 CAC
这些不是纸上谈兵。每个策略都以中层销售和营销负责人组成联合工作组、制定策略范围并反馈建议而告终。
这种双轨模式——季度协调加上年度前瞻扫描——让团队既能在具体细节上保持一致，也能在战略规划上保持同步。
建立动力，减少摩擦
销售和营销对齐是那些永恒的问题之一——尤其是在垂直 SaaS 领域，运营模式往往是混合型的，细分市场复杂，团队规模增长不均衡。
但这并非无解。事实上，这是可以预测的。
如果你希望销售和营销在增长过程中保持对齐，你需要五样东西：
- 对顶尖人才的明确定义——以及招聘、培训和规模化发展这些人才的体系。
- 共享成果 ——不仅仅是共享仪表板。
- 对输入和输出指标的问责制。
- 每周联合漏斗运营系统 ，及早发现和解决问题。
- 一个共享的规划流程 ，将紧急事务与重要事务连接起来。
做到这一点，你就会停止管理团队间的紧张关系，开始在团队间扩展动力。