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问：我怎么知道我的产品是否有效？当你找到“产品与市场契合”时，会有什么感觉？
“当我们达到产品市场契合度时，首次感受到拉力”
“就像被快速行驶的汽车或起飞的飞机压进座椅背部”
“口碑传播势不可挡”
“你为什么不收我的钱？？？”
“是的，你真的不能错过它”
这是你向成功创始人询问产品与市场契合感受时常听到的回答。但这总是它的感觉吗？我想弄清楚。
过去几个月里，我联系了我能找到的二十五家最具标志性的公司的创始人，问了他们一个问题 ：
你什么时候第一次知道你找到了产品与市场的契合点？ 无论那个时刻对你意味着什么——有没有什么你注意到、感受到或经历过的，让你觉得“该死，我觉得我们找到了点东西！”
在收集并审阅了他们的故事后（你可以在下方找到所有内容），有一件事变得清晰：每家公司确实都有一个明确的时刻，意识到他们找到了产品市场契合点，且许多公司确实经历了市场突然强烈且难以忽视的拉动，但许多公司并未立即看到这一点。对许多公司来说，产品市场契合点是通过一系列累积的胜利或里程碑随着时间逐渐明朗的。以下是我所研究的公司中这一现象的分布情况：
我从这些故事中得到的一些最大收获：
1. 市场“拉动”表现多种多样：
- 自然增长出现拐点
- 客户在你提出之前主动要求付费购买产品
- 用户从对你拥有的感到兴奋，转变为对你缺乏的感到不满
- 当你的网站宕机时，客户抱怨
- 即使产品出现故障，人们仍在使用
2. 大约一半的公司在发布后立即找到了产品市场契合点，但另一半则花费数月甚至数年不断迭代才达到 ：
- Netflix：18 个月
- 阶段：1.5年
- Airbnb：2 年
- PagerDuty：2 年
- Superhuman：3 年
- Amplitude：4 年
一旦他们达到了那个阶段，情况就变得显而易见。
3. 拉动力的强度取决于契合度 （你的产品解决用户问题的能力有多强）和初始市场规模 （是小众市场还是广泛市场）。Dropbox、Netflix 和 Tinder 在庞大市场中是 10 倍优于竞争对手的产品——> 突然且广泛的拉动力。Instacart、Superhuman 和 Substack 虽然也是 10 倍优于竞争对手的产品，但针对的是一小部分初始客户——> 稳定且持续增长的拉动力。
产品-市场契合到底是什么？
我在之前的一篇文章中讨论过这个问题，我想明确一点，达到产品市场契合感并不意味着你就能自动建立一个成功的企业。要找到真正的产品市场契合 ，你必须做好三件事：
- 打造用户真正想要的产品 ——这正是本文的核心内容。
- 通过规模化向用户交付该产品并实现盈利 ——像 Cherry、Luxe 和 Exec 这样的公司就是宝贵的警示案例。
- 找到并持续留住这些用户 —— 请查看这篇之前的文章 ，其中涵盖了产品市场契合的量化方面，如用户留存和销售收益。
在这三个里程碑中，最有可能毁掉你生意的是第一个：没有打造出人们想要的产品。本文正是聚焦于此—— 你如何知道自己打造出了人们想要的产品 ？下面你将看到来自二十五家公司的故事——其中许多故事此前从未公开——揭示了他们意识到自己拥有特别产品的那一刻。
迹象一：🔥 市场突然且显著的强烈需求
“对我来说，有一种直观的感觉，仿佛你的产品获得了生命，猛然向前冲去， 就像被一辆快速行驶的汽车或起飞的飞机狠狠地压在座椅上 。对我来说，最难忘的时刻是我们的演示视频登上了 Digg（随后是 Reddit）的首页。”
—— Drew Houston，首席执行官兼联合创始人
“向波特·斯图尔特大法官致歉，我常觉得产品与市场契合度就像硬核色情片：难以定义，但一旦看到你就知道。 我们在 Netflix 花了 18 个月才最终找到可复制且可扩展的商业模式 。”
正如你所知，我给我的书取名为《那永远行不通》，因为我向每个人推销那个最初的想法时，他们的反应都是如此。（包括我的妻子！）但他们是对的。最初的想法确实行不通。但经过数百次失败的实验，以及无数个不眠之夜的担忧，我们最终测试了“不设截止日期、不收滞纳金、订阅制”这一看似不可能的组合，结果这正是最终奏效的方案。它确实非常有效。 测试几天后，我们就知道找到了成功的关键。
之前我们还在为获取流量而苦苦挣扎，突然之间却应接不暇。我们之前大量的库存突然变得不够用了。用户参与度飙升，流失率大幅下降。一切开始顺利运转！
如果说 Netflix 有一个时刻从初创公司变成了真正的公司，那就是那个时候。
—— 马克·兰道夫，首任 CEO 兼联合创始人
“Uber 其实从未真正面临产品市场契合的问题—— 零营销预算，我们的增长如野草般迅速。口碑传播势不可挡 ，尤其是在监管压力开始加大时，这几乎成了所有人谈论的焦点（感觉就是这样）。营销是免费的，因为媒体喜欢这个故事。”
—— 瑞安·格雷夫斯，首任 CEO，创始团队成员
“除了直觉或朋友的建议，我会说我们是在 2012 年 12 月底下载量开始增长时， 才知道我们找到了产品市场契合点（PMF）。到了 2013 年 1 月初到中旬，下载量开始飙升 。”
Tinder 的崛起非常迅速，在产品真正走红之前几乎没有做过什么重大改动。滑动功能是在 2012 年 8 月或 9 月上线几周内添加的。我记得我们在走红之前就已经开始开发应用的 2.0 版本，但它直到我们像野火般传播开来之后才完成并发布。”
—— Jonathan Badeen，联合创始人兼首席战略官
“我们在找到产品市场契合点之前和之后最大的区别是这种被吸引的感觉 。在找到契合点之前，总感觉是我们在向别人推销我们的想法。我们不得不不断催促别人使用产品。
当我们达到产品市场契合度时，首次感受到了“拉力”。我们为用户解决了一个问题……于是他们开始要求我们解决第二个、第三个、第四个和第五个问题。我们早期的大部分产品迭代都是在响应客户的需求。”
ー Calvin French-Owen，联合创始人
“对我们来说，这真像是 Geoffrey Moore 的 《风暴之内》。几乎 100%的销售都是主动进来的，因为需求足够大，电话一直响个不停。”
ー Jeffrey Queisser，联合创始人兼工程高级副总裁
“让我们觉得这里有趣的迹象是，我们使用产品的朋友们问是否可以邀请他们的朋友，而那些人又邀请了他们的朋友， 通过口碑传播开来了。”
我们刚在网站上设置了一个等待名单，需求就爆发了，几个月内我们的等待名单就排得很长。我们完全没预料到。”
“对于 Patreon 来说，实际上是在我们刚刚发布 Jack 的 YouTube 音乐视频后，赞助者和创作者开始写信给我们的时候。”
我从未见过如此高涨的热情和即时的共鸣 ，而且我们的发布尤其充满压力，因为在发布前几周，所有被邀请参与的创作者都拒绝了我们。实际上，在这之后我给投资者发了一封邮件，内容现在看来有些尴尬：“如果你们还记得我什么，我不是那种夸大其词的人，但根据目前的结果和反响，我真的认为这家公司将会是那个‘独一无二’的存在。”
—— 塞缪尔·严，联合创始人兼首席技术官
“大约在我们上线六个月后，我们更换了电话服务提供商，我记得是 DialPad 或 RingCentral。我们错误配置了系统，导致在提示用户‘按#1 转销售’后，用户按下按钮，电话就直接挂断了。我们三周都没发现这个问题，因为那段时间我们只专注于处理非电话订单。”
我们发现这一点的方式是，有一位潜在客户通过聊天支持联系了我们，并写道 “我已经试图联系你们的销售人员好几个星期了，但你们一直挂断我的电话！！！你们为什么不收我的钱？？？”这就是产品市场契合的感觉。”
—— 亨利·沃德，首席执行官兼联合创始人
“ 当我们推出私密测试版时（主要是来自 Ruby 社区的爱好者），我们是免费提供的。 令我们惊讶的是，用户开始写信问‘我们能付费使用吗？？’他们非常喜欢，以至于想为此付费。这是第一个迹象，表明这将会成功。
我们的早期用户来自 Ruby 社区。这些人已经表现出愿意走在技术前沿的态度，毕竟 2009 年时 Ruby 还非常新。我们必须先深植于那个社区，否则我认为我们无法说服人们尝试 GitHub。
在个人用户获得关注后，我们得以扩展到中小企业，随后进入大型企业市场。
—— Tom Preston-Werner，首任 CEO 兼联合创始人
“我清楚地记得那是一个星期五晚上。我们一直在处理等待名单，为我们的新闻发布做准备，发布时间大概是接下来那个星期三或星期四。大家都回家了，我星期六早上醒来，打开 Google Analytics，看到网站上有大约 600 个同时在线用户 ，当时没人知道这件事。我当时就想，‘这到底是怎么回事？这不正常。一定出了什么问题，对吧？’
我当时正在截屏这个页面，给父母打电话说：“天哪，这太疯狂了。它可能真的有效。” 在那之前，我们从未真正了解过成功是什么样子，至少在消费领域是这样。那是我们第一次真正做出了有效的产品。
我们第一天就获得了1万个注册用户，第一周超过5万个，第一年接近100万。”
—— Vlad Tenev，首席执行官兼联合创始人（ 来源 ）
迹象二：🎢 市场持续且复合的拉动力
“早期我曾有过产品市场契合度的焦虑。我们有吗？我们怎么知道？其实没有一个明确的时刻能说明这一点发生了变化。我们只是一直相对稳定地增长，渐渐地，‘我们如何跟上’的焦虑变得越来越大， 直到一天中已经没有时间去担心我们是否达到了产品市场契合度。
我们从一开始就有看起来相当不错的留存曲线，尤其是付费读者和拥有付费读者的作者群体。
—— Chris Best，首席执行官兼联合创始人
“ 我们在特定的创始人、管理者、高管和业务发展专业人士群体中找到了产品市场契合的细分领域 。一旦我们意识到这一点，就能够让整个公司专注于比任何人都更好地服务这一狭窄细分市场。人们普遍认为，产品过于针对小众市场会导致增长遇到天花板——但我并不这么认为。
然而，我们真正意识到找到了产品市场契合点（PMF）的最关键时刻，实际上是在我刚到达一个会议时。 在我出发前，我让我们的增长主管更新了所有的分析数据。 我们看到的每一个指标都非常出色 ——增长、日活/月活比（DAU/MAU）、PMF 评分、净推荐值（NPS）、传播力、客户获取成本回收期、客户获取成本与客户生命周期价值比（CAC:LTV）、激活率、长期留存率等等。 那时我意识到，我可以准备一份 B 轮融资的演示文稿，筹集一笔很棒的资金。于是我就这么做了！
仅仅一个月后，Superhuman 登上了《纽约时报》头版、《经济学人》和《卫报》。
—— Rahul Vohra，首席执行官兼联合创始人
“ 对于 Instacart 来说，产品与市场的契合是在一系列时刻中逐渐显现的。 我们很早就找到了产品与市场的契合点，那时的用户希望尽快送达杂货，并不在意来自哪家商店。 这让我们感觉已经达到了产品与市场的契合，但那只是小部分客户的需求。
大多数客户希望从他们喜欢的杂货店购物。因此，我们与顶级零售商建立了合作关系。结果，客户开始主动寻找我们，口碑也随之增长。随后我们签订了更多合作协议，客户规模扩大，进而吸引了更多合作伙伴。
最终，我们打造了一个大多数客户都能从自己喜欢的商店购物的市场，因此，客户在使用 Instacart 时体验极佳，并愿意与家人和朋友分享。
产品与市场契合的初期迹象就像一阵轻风，而真正的产品与市场契合则像一股强劲的顺风，推动你加速前进，并随着时间不断积累。”
—— 马克斯·穆伦，联合创始人
“我清楚地记得有一天，我觉得我们已经找到了产品与市场的契合点。那时只有大约十个社区在使用 Nextdoor。我们的一个工程师需要升级数据库，这需要将服务下线大约一个小时。作为一个精简团队，他决定在周中午餐时间开始迁移（使 Nextdoor 无法使用）。我们以为当时用户不到几百人，没人会注意到这段停机时间。”
服务器下线大约十分钟后，我开始收到用户的邮件和电话，大家都很担心。Nextdoor 发生了什么？一位用户慌张地给我打电话，因为她急需联系邻居，但 Nextdoor 上的通讯录无法使用 。另一位用户担心服务突然消失，他当晚正试图组织一次邻里会议以拯救当地公园。我们匆忙结束午休，尽快让服务器重新上线。中午未经提前通知就关闭服务确实是个尴尬的错误。但好消息是，我们显然打造了对用户生活至关重要的东西——服务一旦不可用，用户几分钟内就会注意到。
如果你的用户急切地打电话要求访问你的产品，那说明你确实打造了真正有价值的东西。这就是产品与市场的契合点。
— Sarah Leary，联合创始人
“ 我们没有突然涌入大量新用户，但从我们从封闭测试转为公开测试的那一刻起，就开始看到持续的注册增长 ，随着我们添加了关键功能（比如提醒功能！），用户对我们产品的使用也越来越积极。自那时起，新用户的持续增长一直在扩大。”
— Olivier Pomel，首席执行官兼联合创始人
“我记不起有某个具体时刻让我们意识到已经找到了产品市场契合点。相反， 这更像是一个渐进的过程，我们对已达到产品市场契合的信心随着时间逐渐增强 。”
我们在 2009 年夏天推出了 PagerDuty 的测试版，并于 2009 年 12 月推出了付费版。那个早期版本主要是一个以警报为核心的最小可行产品（MVP）；它甚至没有事件和事件跟踪的概念，无法同时跟踪多个故障（问题）。我们很快意识到了这一点，并在 2010 年初加入了事件跟踪的功能。
在 2010 年和 2011 年期间，我们经历了指数级的月度增长……如果我没记错的话，2011 年的月度增长超过了 10%。（请记住，这种增长是在一个较小的基础上实现的……我记得我们在 2011 年某个时候达到了 100 万美元的年度经常性收入）。 到了 2011 年年中，我们相当有信心找到了产品与市场的契合点，因为我们通过平台解决了一个真正紧迫的问题 （即确保关键问题能够迅速处理，且不会有关键问题被忽视，从而长时间影响客户和业务），并且看到了持续的指数级月度增长。”
— Alex Solomon，首席技术官兼联合创始人
“我们在产品发布前大约有 10 个客户（发布前大约有 12 个月的销售时间），这些客户都是通过创始人销售和我们的网络获得的。所以我不会说我们当时已经找到了产品与市场的契合点。 虽然我们知道有潜力，但还不确定这是否是主流买家还是一个小众市场。
作为背景介绍，这些客户并非典型的分析软件购买者，当时他们也没有购买任何其他分析工具（如数据仓库或 BI 工具）。他们是被业务部门指派做数据项目的工程师，核心身份是开发者，倾向于使用 Looker，因为它是一种面向开发者、基于代码的后端分析方式，同时拥有任何业务用户都能使用的前端界面。
因此，在发布后的大约五个月内，发生了两件事，为我们成为市场上下一代 BI 工具创造了机会—— 我们的契合点出现，是因为市场发生了变化：
- 事实证明，公司内部有一整代新的产品/数据人员，一旦接触到 Looker，就像我们早期的工程买家一样有了同样的顿悟。
- AWS 推出了一种名为 Redshift 的新型云端数据仓库。这是数据仓库首次变得易于访问和使用，成为 AWS 增长最快的服务。从那时起，数据格局的变化变得清晰，我们的产品正好契合这一趋势。
—— Keenan Rice，早期员工
“作为创始团队，我们相当自我批评，倾向于关注如何为客户改进，或者哪些地方出了问题以及如何修复。所以我想我是在事情发生后 2-3 年才意识到的。 但回头看，产品市场契合度的一个相当好的标志是，尽管我们的市场营销、产品和客户服务存在明显不足，我们依然保持了持续高的净推荐值（80+）、低流失率和创纪录的月环比有机增长。”
— Tomer London，联合创始人
迹象三：🥳 达到一个有意义的里程碑，证明这个想法正在奏效
“用户增长是产品与市场契合的一个标志，但没有什么比看到你的产品在实际使用中更令人信服了。 我清楚地记得有一天走进 Philz 咖啡店，偶然听到一小群朋友在讨论 Product Hunt 和他们即将上线的产品，那一刻我感动得流泪了。 作为创始人，我们投入了大量精力，希望人们喜欢我们创造的东西。看到陌生人自发使用我们的产品，虽然看似微不足道，但对我和许多人来说都是一个意义深远的时刻。”
—— Ryan Hoover，首席执行官兼联合创始人
“ 当我妈妈预订了她的第一个 Airbnb 时 ，我对自己说，我觉得我们找到了点东西！”
—— Joe Gebbia，联合创始人
“ 当我们有了第一家大型公司（Kabam）用 Caviar 替代他们的午餐服务 ，整个公司都在用，那时我们才知道我们找到了产品市场契合点。那时我们实现了可持续发展和‘拉面盈利’。”
—— Jason Wang，首任首席执行官兼联合创始人
“在 Amplitude，产品市场契合点出现在我们从专注于移动分析转向专注于产品分析 ——为产品团队构建分析工具时。
将我们的销售、市场和产品策略转向关注产品团队的需求，这个过程相当紧张——我确实怀疑这是否是一个合理的风险，考虑到我们当时已经取得的进展。那一年，我们举办了第一次名为 Amplify 的大会，整个议程都围绕产品团队展开，来的人多到我们不得不开放额外的场地区域，还有人站在后面。来自全球产品团队的超过 1000 人参加了会议。 当我排队领取通行证时，听到一家大型银行的整个团队在一起讨论——有人说‘我做产品已经 10 年了，这是第一次有公司真正关注我们’。
那时我知道我们找到了产品与市场的契合点。
—— Tai Rattigan，早期员工
“我们认为找到了产品市场契合点的那一刻，是当我们看到自己的设计作品被发布在社交媒体上。那时我们只有不到 200 个模板，所以我们都很清楚它们的样子。 当我们看到 Guy Kawasaki 使用 Canva 来制作更具吸引力的社交媒体帖子时，那真是一个恍然大悟的时刻 。”
—— Cliff Obrecht，首席运营官兼联合创始人