本文信息来源：alexlazarow
创新的未来是全球化的。我们在这里探讨它。
在 Visa 成为一家市值万亿美元的网络之前，它只是由 Dee Hock 领导的一项草根社区实验。
我书架上放着他的书：《Birth of the Chaordic Age》 已经很多年了，这个夏天我终于利用时间清理积压的书单，*终于*把它读完了（感谢 Ben Goering 给了我动力）。
到目前为止，我最喜欢的一段感悟是关于经理角色的思考，反思 Dee Hock 的观察如何应用于初创公司。
你认为经理最重要的职责是什么？
他的回答并不是你所想的那样。
在这篇文章中，我将分享这个框架。我也想特别分享一下这些对创始人意味着什么的思考。
1. 经理的第一项职责：管理好自己
“管理好自己应该占据经理 50%的时间和自己最好的能力。而这是唯一一件永远无法委派的事情。” — Dee Hock
在你带领团队、筹集资金或扩展产品之前，你必须先管理好自己。这意味着要明确自己的价值观，掌控情绪，在波动中保持稳健，并培养专注于真正重要事情的自律。
在初创企业的波动中，这关乎生存。缺乏自我认知，创始人会对挫折反应过度、精疲力竭，或做出源于自我的决策。缺乏自律，产品战略会随着每一次客户会面或董事会要求而摇摆不定。
自我管理并不光鲜，但它是基础。可以把它看作你的内部操作系统 。其他一切都依赖于它运行。
2. 经理的第二项职责：向上管理
在初创企业的世界中，向上管理意味着管理你的客户、董事会、主要投资人和顾问。这并不是讨好或政治手段，而是积极对齐并设定期望。
创始人常常犯的错误是沟通不足或过度委派这项责任。但优秀的创始人会将董事会视为倍增力量，而不是必要的麻烦——前提是管理得当。
这意味着：
- 设定清晰的期望
- 在适当的时候，用数据和信念进行反驳
- 保持诚实和积极主动，尤其是在出现问题时
- 有策略地寻求帮助
如果你不管理你的董事会，他们就会来管理你。而且方式未必是你想要的。
3. 经理的第三项职责：横向管理
初创公司往往在紧密的环境中锻造而成——通常是由几位联合创始人和早期领导团队组成。管理这些关系既至关重要，又十分微妙。
这包括：
- 在矛盾滋生之前化解紧张关系
- 高效地表达不同意见
- 明确角色与界限
- 在友谊与问责之间取得平衡
同级管理很棘手，因为它需要在没有权威的情况下施加影响力。但这也是文化形成的地方，尤其是在早期阶段。如果在这里没有建立信任，之后也不会凭空出现。
4. 第四项且最不重要的管理者职责：向下管理
具有讽刺意味的是，与“领导力”最常联系在一起的责任——管理你的团队—— 如果你已经很好地完成了其他职责，这将是最容易的。这也是为什么 Dee Hock 明确地将其放在重要性最后一位。
伟大的创始人不会事无巨细地管理。他们不会试图掌握所有答案。相反，他们会：
- 雇佣比自己更优秀的人
- 明确使命
- 建立自主性系统
- 以谦逊和一致性提供反馈
至关重要的是，他们还允许团队向上管理 ——创造出 Hock 所设想的那种递归式领导循环。如果你的下属能够自我管理，并且向上管理你，你的工作将更少涉及控制，而更多是赋能。
创业悖论：最显眼的工作往往是最不重要的
融资。招聘。交付产品。这些是最显眼的创始人任务——而且它们确实重要。但它们建立在一个更安静的基础之上：你如何管理自己以及你最重要的关系。你是如何塑造企业文化的，你给予团队多少自主权，以及你如何激发出团队成员的最佳表现。
Hock 的框架颠覆了传统的组织结构图。它提醒我们，领导力更多取决于自我掌控，而非职位权力。而在初创公司——混乱、快速变化且情绪消耗巨大的环境中——这种责任层级可能是持久成功与早期崩溃之间的分水岭。
所以，下次当你发现自己执着于如何管理团队时，不妨换个问题：
我在管理自己吗？我在管理董事会吗？我在管理与联合创始人的关系吗？
从最难的工作开始。那才是杠杆所在之处。