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创业者分享他们验证创业想法的非常规方法。

当连续创业者 Bob Moore 在为他的第三家初创公司构思创意时，他并没有仅仅与潜在客户交谈，以判断他们对自己几个最喜欢的想法的需求。他转而向其他创始人请教。

“和创始人交流时，我并不是在问，‘你会买吗？’而是，‘你会创办这家公司吗？你觉得可能会遇到哪些问题？’”他说。结果，他交谈的大多数创始人都选择了同一个想法。正是通过这种“创始人调研”，他锁定了最终成为他现任公司 Crossbeam 的那个创意。

Moore 这种非传统的验证方法让我们开始思考，创始人是如何对自己的创业想法建立信心的——以及这个过程是多么具有个人色彩。尽管人工智能工具确实降低了技术门槛、缩短了构建和验证原型的时间，但选择要解决的问题依然至关重要。这可能是你未来十多年生命中要投入的事业。毫无压力。

关于如何开展这一过程，从来不缺乏各种规定性的建议：与 X 位客户交谈，倾听反复出现的痛点，然后着手构建能够解决该问题的方案。但现实中，这个过程很少如此简单直接。 你应该和谁交谈？应该问哪些问题？又该如何从那些不置可否的回答中分辨出潜在的曙光 ？

因此，我们重新回顾了与 Linear 和 Mercury 等公司创始人的访谈，挖掘他们在写下第一行代码之前，就对自己的想法建立信心的策略。有些人确实与潜在客户交谈过，但采用了非常规的方法来更深入地了解市场。另一些人，比如 Moore，则转向完全不同的受众——如行业专家和其他创始人——以获取有价值的反馈，从而塑造他们的想法。

如果说我们在此汇集的多种方法能说明什么，那就是验证创业想法并没有唯一的科学路径。选择最适合你所面对的问题和市场的方法，或者甚至尝试多种方法结合，以获得更强的信号。

让客户访谈发挥更大价值

客户探索是一条被广泛采用——且有人认为必不可少——的创业想法验证路径。但仅仅与潜在客户交谈，并不能保证你一定会有所收获。以下是如何找到合适的交流对象、设计有目的性的访谈，并确保没人只是敷衍你。

进行最小可行测试

Gagan Biyani， 一位多次创业者、现任 Maven 首席执行官，提出了一种替代 MVP 的方法，专为在产品构建前验证想法而设计。这种方法被称为最小可行测试 。

“我曾在四家初创公司早期加入过：Udemy、Lyft、Sprig 和 Maven。其中三家在上线后的前六个月内就实现了超过 100 万美元的年化营收。我认为这不是偶然。我通常认为，这种早期的成功在写下第一行代码之前就可以预测出来。”Biyani 说道。

他将这一业绩归功于自己如今已系统化的 MVT 方法。

“MVT 是对一个关键假设的测试——这是你必须正确的事情，否则公司将毫无机会。”他说。

首先，定义你想法的“原子单元”。然后进行测试。“对于 Google 来说，原子单元是一次搜索查询；对于 Amazon 来说，是在线订购一本书；对于 Coinbase 来说，是一种更简单的买卖加密货币的方式。”Biyani 说道。

他列出了测试“原子单元”的四个步骤，并举例说明了他如何将这一框架应用于 Maven：

  • 选择一个清晰且具体的原子单元 。在这种情况下，越细分越好。你要寻找的是可以将产品浓缩到的最小可能单元。这个单元很重要，因为消费者很少会购买一家公司的价值主张，他们购买的是你正在销售的具体产品。“对于 Maven 来说，原子单元是一个基于班级的课程。我们如何尽快测试基于班级的课程是否有效？”他说。
  • 定义你的高风险假设，并一次只测试一个 。你几乎总会在一次测试中验证 2-3 个高风险假设，但必须始终有一个主要假设。如果没有，你将无法得到确切的结论。对于 Maven 来说，风险最大的假设是，人们可能不愿意为一个基于班级的课程支付比非同步课程高 10 倍的价格。
  • 为该特定假设设计测试 。如果你最大的假设风险是执行风险：就通过尽可能“临时拼凑”的方式实际尝试交付商品或服务来测试执行力。Biyani 说：“对于 Maven 来说，主要风险是盈利问题：按每个席位计算，基于班级的课程比视频课程的制作成本更高。所以我的第一个 MVT（最小可行测试）就是弄清楚一门课程的收入与利润比例：消费者是否会愿意以显著高于视频课程的价格购买基于班级的课程？”
  • 在设计测试时，不要把所有东西都做出来 。只专注于验证假设。Biyani 最终只开设了一门课程来测试 Maven 的高风险假设。“我选择了一个自己非常熟悉的特定领域，然后尝试开设一门相关课程。我找到了一位已经拥有庞大相关业务的合作伙伴（TheHustle 的 Sam Parr），并邀请他与我共同授课。这样我就能在不从零搭建营销体系的情况下测试一门课程，”他说。“这是一次极其聚焦的测试，结果正好达到了我的预期：课程获得了学生 9/10 的评分，并在第一期就创造了超过 15 万美元的收入。”

“这个框架的目标不是为了避免失败——那是不可能的。目标是提高你成功的几率。”Biyani 说道。

对于你进行的每一次 MVT，你都应该再次问自己：既然我已经证明或否定了那个风险，那么我还应该考虑和测试哪些其他风险？

用一个不存在的产品来测试你的销售能力

与 Biyani 类似，Material Security 的 Ryan Noon 和 Abhishek Agrawal 采用了在没有产品的情况下测试想法的方法 。当他们决定合作创业时，并没有预先设定要解决的问题，而是列出了一份创业想法清单，并将其缩小到四个。

但为了选出赢家，他们将“精益”理念提升到了另一个层次——直接决定开始销售。“我们知道这四个想法都不错，”Noon 说，“它们都是很好的市场，我们都觉得可以围绕其中任何一个创办公司。但我们知道有一个想法会比其他的更容易销售，而唯一能知道的方法就是去尝试。”

为此，他们设计了一种名为“营销小品”的销售测试。没有演示、没有落地页、没有模型。只有看起来像精简版销售落地页的推介文稿，里面包含不同功能的描述。

“我们主要是逐条提出要点，看看是否有人反对，这让我们很快得到了真实的反馈。”Agrawal 说。

这些小故事之所以非常有效，有两个原因：

  • 他们在不让人感到负担的情况下衡量了兴趣 。“只需要足够的用户界面来传达概念，而不会让你和客户一起陷入细节中，”Agrawal 说。
  • 他们让创始人能够尝试不同的宣传信息 。“在早期找到产品与市场的契合点，很大一部分是测试信息传递方式，”他说。“当你做幻灯片时，可以跳过产品营销，因为你只是想着用项目符号列出功能。但当你制作营销短片时，你必须为功能命名，并且用几句话传达其好处。这迫使你锻炼在定位和营销方面的能力。”

在接下来的几个月里，创始人每天都向不同的潜在客户推介这四个想法。最终，一个明显的赢家浮出水面。他们是这样判断的：

  • 在企业组织中，有一个明显的销售冠军。 “仅仅是通过 LinkedIn 去寻找并识别潜在客户这一过程，就是一个巨大的筛选条件，因为这就像是，‘我们在这个方向上拿到了 20 个会议，而另一个方向只有 2 个。’ 这说明了问题。” Agrawal 说道。
  • 在推介之后，潜在客户会提出问题。 创始人们听到的反应不再是“听起来不错”，而是“我想把这个展示给我的团队其他成员看”、“什么时候能准备好？”、“多少钱？”以及“集成需要多长时间？”

在日常工作中卧底

如果你的同事符合你的理想客户画像（ICP），那么在验证阶段，在正式戴上创始人帽子之前，在办公室进行一些调研是个绝佳时机。对于那些源于个人经验的想法来说，这尤其有用，而这类情况在开发者和基础设施工具领域中尤为常见。

这正是 Karri Saarinen 在思考 Linear 创意时所做的事情。他与联合创始人 Jori Lallo 和 Tuomas Artman 在高速成长的初创公司担任产品开发工作时，对所使用的项目管理软件感到厌恶——当时，Saarinen 是 Uber 的首席设计师。创始人们怀疑其他工程师和产品经理也有同样的感受，因此他们想在辞职全职投入之前先验证这个想法。

“我们一直都是那种想为自己这样的人打造产品的人，”Saarinen 谈到自己、Lallo 和 Artman 时说道。“我们并不在管理岗位——而是处于高级 IC（个人贡献者）岗位，因为我们都热爱创造东西。而且我们觉得现有的工具并没有真正帮助 IC 完成工作，这很奇怪，因为任何公司的生产力都来自工程师和设计师这样的 IC。”

在大约一年的时间里，他们与同事进行了 admittedly 轻量的用户调研——他们希望保持一种随意的氛围。他们是：

  • IC（非管理者）
  • 产品创造者（软件开发人员、产品经理和设计师）
  • 在高速成长的初创公司工作（Airbnb、Uber 和 Coinbase）

他们在这些对话中的方式很随意。“其实挺随机、没什么结构的，”Saarinen 说。他们一开始会向同事，以及科技圈的其他朋友（包括一些创始人）提问，了解他们公司在软件开发项目管理工具上的选择：

  • 你觉得这个工具有哪些不好？
  • 你希望如何改进它？
  • 什么会让你更高效？

几乎所有人都有抱怨，但 Saarinen 注意到，大多数人认为这不是一个可以解决的问题。“有趣的是，很多人都有很多话要说，而且显然看到了问题。但没有人说，‘我希望你能解决这个问题。’他们甚至都没想过。这个市场的现有玩家就像楼里的地板——你不会去想地板的事，你只是走在上面。”

在这些对话中出现的最大不满之一是工具的运行速度太慢。“这让我们开始思考，如果我们能解决速度问题会怎样？如果我们能打造一个永远不会慢的工具呢？”他说。因此，创始团队从一开始就下定决心设计一款功能强大且速度极快的工具。

Saarinen 现在将他们对 Linear 早期的坚定信心，很大程度上归功于在辞职去全职投入 Linear 之前所做的这些前期准备工作。

不要向朋友推销

Ryan Glasgow 采取了与 Linear 联合创始人几乎完全相反的做法。这位 Sprig 的联合创始人兼首席执行官认为，验证一个想法的最佳方式是将社交压力完全排除在外。当他在验证这款调研和产品研究工具的想法时，他制作了一些轻量级的模型——并将它们推销给陌生人。 

“ 我早期的一个重要经验就是绝不要在客户开发过程中让你个人认识的人参与 。很多人会向自己的圈子寻求客户开发，但我认为这往往会产生误导，”他说。“相反，我开始主动给 Y Combinator 公司的创始人和产品经理发冷邮件。我和他们没有任何关系，我想看看他们是否会回复我的邮件，因为如果我真的在解决他们的痛点，他们就会愿意花时间。而且我确实成功让其中几位回复并与我见面。”

Glasgow 指出，这一点对于 B2B 项目尤为重要。“如果你在这里向某人销售产品，时间比金钱更宝贵，因为花的是公司的钱，但用的是他们个人的时间。而且他们通常非常忙碌，要处理很多不同的优先事项。”他说。

他举了一个例子，讲述了一些早期潜在客户愿意投入时间作为设计合作伙伴的情况。他找到了一位 Hotwire 的产品经理，每周花一个多小时，持续三个月，一起共创并提供反馈。还有一位来自 Intuit QuickBooks 团队的产品经理，给了他大量关于原型的反馈。“于是我开始验证，在高速增长和规模化公司的产品管理领域里，即便是我不认识的人，也愿意花时间并提供反馈，因为这引起了他们的共鸣。这解决了他们生活中遇到的问题，因为现有的解决方案对他们来说确实是失效的。”他说。

一开始，我非常想通过观察那些我不认识的人是否愿意花时间与我一起共同创造和开发这个产品，来测试和验证这件事是否值得去做。

咨询能够为你的想法搭建支撑框架的专家

在评估是否进入产品构建阶段时，潜在客户并不是唯一需要考虑的输入来源。当你已经与数十位（甚至上百位）客户交流过后，很容易陷入一个陷阱——过于字面地理解人们所说的他们想要的东西。

无论你的潜在客户对你的想法有多兴奋，仍然存在其他疑问：它可行吗？竞争会不会太激烈？你会享受构建它的过程吗？

以下是这些创始人与行业专家、投资人及其他创始人一起验证自己想法的方法。

将行业内部人士作为意见参谋

Immad Akhund 在创办 Mercury 的想法上酝酿了好几年，这期间他先是在经营上一家初创公司，后来又担任了 YC 合伙人。

“开设一家在线银行的想法在我脑海里盘旋了多年。我当时想，‘好吧，让我来探索一下。’结果越是探索，就越觉得它从不可能变成了可行但困难。可行但困难的事，就是我愿意投入的事。”

作为一名经验丰富的创始人 ，Akhund 放弃了走客户路线，而是深入研究金融科技行业。他真正想要测试的是，自己能否完成他认为的“最难的部分”——跨越该行业的合规与监管障碍。他坚信这是一个迫切需要的解决方案，但悬而未决的问题是，这是否可行。“所有人都知道我能做出产品，我自己也知道我能做出产品。难的是要证明我能获得银行的支持，并搞清楚合规、风险、法律等所有这些方面的框架。”他说。 

“当你第一次探索一个想法时，你会觉得自己特别笨，”Akhund 说。“金融科技充满了各种缩写。人们会说，‘哦，你需要担心 KYC。’我当时就想，‘KYC 是什么？’”

为了探索这个想法——并测试其可行性——他找到了三类金融科技业内人士：

  • 创始人 ：金融科技领域的创业者曾经跨越过 Akhund 需要面对的许多相同监管障碍。Akhund 说：“我聊过的许多创始人中，有些是失败的创业者，有些则取得了成功。所以我想看看，如果他们在这个想法上失败了，是哪里出了问题？失败的案例是什么？需要多长时间才能把它做出来？” “总体来说，对于创业者来说，没有坏问题或愚蠢的问题。他们都会说，‘嘿，我和你一样，我也在试着搞清楚这个问题。’他们是非常乐于助人的人。”
  • 投资人 ：投资人具备模式识别能力——他们见过金融科技创始人哪些做法有效，哪些无效。Akhund 说：“和投资人交流时，我试图弄清楚什么样的项目是可以获得投资的。投资人通常也是非常优秀的连接者，所以他们把我介绍给了其他创业者。”
  • 律师 ：Akhund 找律师是为了更深入地了解他将面临的法律复杂问题。“律师可能是出乎意料地最有用的一群人，”他说。“大多数律师会免费和你进行一次 30 分钟的通话，而且有很多金融服务领域的律师。我曾经列过一个名单，并进行了 90 次这样的对话。很多时候，最有用的联系人是在四层引荐之后才找到的。我和一个人聊过后，他会介绍我给另一个人，然后那个人再介绍我给别人。”

在创业初期，把所有时间花在你最不擅长、也最难向世界证明你能做到的事情上。

与怀疑者对话

WorkOS 创始人兼首席执行官 Michael Grinich 刻意寻找一个没人愿意解决的创业点子。所以，当他在早期遇到几位唱反调的人时，他反而感到兴奋不已。

他的灵感来自 YC 联合创始人 Paul Graham 的一句话：“最好的创业想法一开始看起来像是坏主意……如果一个好主意显而易见是好主意，那早就有人去做了。”

因此，Grinich 认为，怀疑越多，问题就越棘手——而解决方案也就越有价值。“我想找到一个在别人看来是坏主意的领域，但基于个人经验，我知道其中的秘密，为什么它其实是个好主意，”他说，“这才是唯一有效寻找创业点子的地方，否则你根本没有任何独特的洞察力。”

他共同创办的第一家公司是一款名为 Nylas 的电子邮件工具，但在打开企业市场方面一直举步维艰。离开公司后，他开始了一段所谓的“创业版《美食、祈祷和恋爱》”之旅，思考下一步的创业方向，并持续记录下脑海中闪现的各种随机或冷门的想法。

Grinich 最终以更严格的标准审视了自己的清单，并圈出了符合以下条件的想法：市场规模巨大、他在该领域有一定经验、时机合适，而且最关键的是，这个想法在一些人看来很糟糕，但在他看来却很好。“如果你的想法在足够多的人眼中看起来是个好主意，你就有可能陷入这样一种局面：六个月内会出现大量和你一样的公司，”他说，“你不想陷入这种情况。你希望在产品发布时是该类别中唯一的产品，并且领先竞争对手大约六个月。所以要寻找那些在一开始对足够多人来说看起来是个坏主意的解决方案。”

他最终确定了一个符合这些标准的想法：一个用于打造企业级应用的开发者工具 。他停下来花了一些时间进一步完善自己的思路。

他用接下来一年半的时间，通过采访三个关键受众来验证自己的想法，这些受众包括有过向企业销售经验的人，以及潜在的 IT 管理员理想客户画像（ICP）：

  • 目前正尝试向企业市场转型的软件公司创始人 。这其中包括他认为最终会需要企业功能的公司 CTO。他与这一受众的目标是了解他们对企业发展路线图的看法。他会问这样的问题：1）你会如何看待为此使用外部服务？2）你会信任它吗？3）要让你依赖我们，需要做到什么？4）你们目前处于生命周期的哪个阶段，何时会准备好采用这样的解决方案？
  • 成功打入企业市场的公司 。“这些人基本上告诉了我路线图，因为我之前实际上没有做过企业相关的东西。” 他与 Dropbox（他曾在此工作）、Asana 和 Slack 的企业产品团队进行了交流。这些人中有些最终成为了 WorkOS 的天使投资人。对于这一群体，他提出了这样的问题：1）你们是怎么做到的？2）什么是重要的？3）最终发现什么并不重要？
  • IT 管理员 。这一类受众更难接触到，但 Grinich 发现，许多风投公司都有 CIO 网络，只要主动联系他们，并说明自己是一名正在为 IT 构建产品的创业者，他们就愿意与他交流（前提是他们不觉得他是在推销产品）。他说：“很少有人为 IT 人员打造酷炫的软件，所以他们通常很乐意聊一聊。” 这是一个特别重要的群体，因为 IT 管理员是 WorkOS 的最终用户。由于他对这一受众并不熟悉，Grinich 的目标是通过提问来建立共鸣：1）你对企业软件有哪些担忧？2）你在这些产品中最关心什么？3）你是如何看待安全性和合规性的？4）哪些功能是决定性因素，哪些只是锦上添花？

从那些早期的交流中，Grinich 了解到，软件公司创始人其实对企业业务的想法非常反感。“创始人会说，‘我不想做企业相关的事情。这听起来很糟糕。我想尽可能远离这些。’”

那时他才意识到自己发现了一个机会：没有人认为这是一个值得开发的工具。

但他发现，自己所遇到的问题确实是 IT 管理员的痛点。“IT 部门的人是最沮丧的，因为他们总是不得不拒绝那些尚未达到企业级标准的新产品和服务。他们才是最终的把关人。”他说。

看看其他创始人是否有错失恐惧症（FOMO）

在卖掉前两家公司后，Bob Moore 知道自己想在第三次创业中放手一搏。于是，他拿出了过去十年创业过程中随手记下的创意清单，圈出了其中最强的 10 个。然后，他把这些想法拿给其他创始人看。

“创始人很特别。他们需要培养极高的同理心和理解力，去洞察不同角色人群的需求，同时还要具备对市场如何随时间演变的基本认知，并明白什么样的东西更持久、更具适应性。”Moore 说。

他知道其他创始人能够以无人能及的方式拓展他对每个想法的思考。Moore 说：“与其将这些想法缩小到某个用户画像的使用范围，我反而能够开阔视野，去想象它们可能发展成什么。我不想让我的下一个项目是 IPO 规模以外的任何东西——我并不是为了‘做几年然后卖掉’的情况去优化。我觉得我还有一次创业的机会，我想看看自己能走多远。”

他确保设置了一道防线来避免偏见和空洞的回应。创始人往往天生乐观，能够看到任何想法的潜力。因此，在不透露自己倾向的情况下，他让每位创始人选择他们最喜欢的想法。

“我会说，‘嘿，我有三个商业想法，我同样喜欢它们。我想向你推介一下，看看会怎样。’我和创始人们进行了大约二三十次这样的通话，并将这 10 个想法分配给他们所有人。” Moore 说道。

最终将发展成 Crossbeam 的想法很快脱颖而出。当创始人们开始推荐他去找其他人交流时，Moore 知道这是个赢家——他们实际上是在为他指引潜在客户。这个想法自带病毒式传播循环。