本文信息来源：outlierspath

在每家公司发展的过程中，创始人都会感受到来自投资者、竞争对手、团队，甚至自身的压力，要求去获取更多的市场份额。听起来很理性，听起来很有雄心，也听起来像是在进步。市场份额成了一块方便的记分牌：容易追踪，容易比较，却也危险地容易被误解。

历史上充斥着这样的公司：在数字上主导了某个类别，却在战略上输了；也不乏那些最初几乎没有市场份额，却重塑了整个行业的异类。市场份额在董事会里被如此本能地反复提及，以至于我在上周忍不住抛出一个“亵渎”的观点：不要把市场份额等同于胜利。

虽然市场份额与胜利常常相关，但并非总是如此。纵观 Sequoia 的历史，从 Apple 到 Airbnb、DoorDash、WhatsApp 以及 NVIDIA，这一模式惊人地一致。异类公司并不会追逐市场份额，它们会构建出足够有吸引力的产品和平台，最终让市场主动向它们靠拢。

2007 年 iPhone 发布时，Apple 相比 Nokia 和 BlackBerry 的市场份额几乎可以忽略不计。Steve Jobs 并没有盯着市场份额数字，他关心的是让用户感到惊喜，并吸引开发者。即便在今天，这种对比依然发人深省。Apple 在美国智能手机市场占据约 57% 的份额，但在全球范围内还不到 25%。然而，没有人会质疑谁才是真正的赢家。

当 Brian Chesky 创立 Airbnb 时，酒店几乎拥有 100% 的市场份额，Airbnb 的市场份额实质上为零。但 Brian 并不是为市场份额而设计产品，他是在设计一种全新的旅行方式，一种建立在归属感之上的体验。早期的房客和房东告诉他：“这改变了我的人生。”正是这种情感共鸣，而不是市场份额曲线，揭示了这家公司的发展轨迹。

DoorDash 在 Grubhub、Seamless、Caviar 等之后才进入送餐领域，当时只是一个后来者和小玩家。Tony Xu 专注于为竞争对手忽视的郊区市场打造更优越的物流引擎。当 Uber Eats 试图通过大规模补贴来购买市场份额时，DoorDash 出于必要加大了营销投入，但始终没有偏离其核心策略：构建持久的运营优势。从长期来看，赢得市场的是 DoorDash 的物流引擎，而不是广告支出。

WhatsApp 在美国的市场份额很小，于是将重心放在国际市场。当其他公司不断为应用塞入功能和广告时，Jan Koum 坚守底线：“没有人会醒来时期待看到更多广告。”WhatsApp 只专注于在全球任何地方提供快速、可靠的消息传递体验，这种体验令人感到神奇。增长变得自然而然，留存率异常出色。最终，数据真实地反映了产品的价值。

在 2000 年代初期，NVIDIA 并未占据图形市场的最大份额，但 Jensen Huang 押注于一个少有人能想象到的未来：一个可编程 GPU 的世界。CUDA 在当时看起来只是小众技术，直到世界突然需要的，正是 NVIDIA 用十年时间所构建的能力。卓越公司之所以能胜出，是因为他们在市场份额这一结果显现之前，就长期且不懈地投入于可持续优势的关键要素。

也许，打造一家卓越公司的更好评估维度包括：

  • 顾客之爱——顾客是否会留下来、不断成长，并主动为你宣传？
  • 增长的质量——新顾客是否让业务变得更好？
  • 防御力——你是否在构建会随着规模扩大而不断强化的优势？
  • 可重复性——你是否能够在不依赖英雄式努力的情况下实现增长？
  • 必然性——这个方向是否强大到让你的愿景不可避免？

Apple、Airbnb、DoorDash、WhatsApp 和 NVIDIA 并不是因为早期主导了市场份额而获胜。它们获胜，是因为构建了一个最终让世界无法忽视的东西。记住，市场份额只是规模的一个点估计，而且可能转瞬即逝。真正的赢家展现的是复利式的力量。去构建一个世界必须追随的东西。