2025 年我们听到的 30 条最佳公司建设建议：我们在去年收集到的卓越创业智慧精选汇总

本文信息来源：firstround

在《The Review》，我们以一项延续多年的传统来迎接新年：从过去 12 个月发布的数十万字内容中反复梳理，甄选出我们分享过的 30 条最佳建议。

当下的公司构建方式，与我们在十多年前开始这一年度传统时已大不相同。融资规模更大、周期更短、团队更精简，却被期望用更少的资源完成更多的事情。尽管去年的许多科技头条聚焦于创纪录的增长和令人咋舌的估值，我们的好奇心却被那些鲜少被讲述的故事所吸引——安静而扎实的执行、不断试错的实验，以及逆向思考的下注正是铺就成功之路的关键，而这一切往往始于那些会问一句 如果 事情能变得不同、更好或更快的创始人。

我们邀请了在 2025 年迎来辉煌一年的创始人们，回顾他们公司最早期的岁月——那是在首次看到 产品市场契合 的曙光之前，当时他们所拥有的只有“ 要是能……就好了 ”的想象。我们记录了 EvolutionIQ 的创始人如何将对垂直 AI 的一次早期押注，转化为 7.3 亿美元的收购 ；Karri Saarinen 如何通过 逆“唯增长至上”的思维 ，将 Linear 打造成一家独角兽公司；以及 Varun Anand 如何调校 Clay 的 市场进入引擎 ，推动其实现突破性增长。

我们还分享了许多策略，来指引那些正处在孤独的 0-1 阶段的创始人。Color 联合创始人 Othman Laraki 坦诚讲述了他如何在一个毫无经验的市场中，不合常理地深入 学习一个市场 。Figma 的首位市场招聘成员 Claire Butler 提供了关于 如何从隐身模式中发布 的建议。Sierra 的 GTM 负责人 Logan Randolph 分享了一份关于 拿下你的首批设计合作伙伴 的详细指南。

在创业时间轴上的这一刻，同样充满了希望与压力：可能性巨大，但你必须立刻抓住。我们在 The Review 的使命一如既往：帮助让公司构建过程中的迷雾变得更容易看清。我们的期望是，通过聚焦当今最敏锐的创业建设者，让下一代创始人在充满不确定性的时刻，找到可以依靠的智慧火种。

基于此，以下是我们去年收集的 30 条最出彩的建议，帮助你在 2026 年打造一家非凡的公司。

1. 不要让双脚离开地面

Sam Corcos 追踪了他在五年时间里用于打造 Levels 的 17,784 个小时中的每一个，并将自己在业务不同领域上花费的时间进行了细致的记录和可视化。

这是他从严格自我分析中得到的众多收获之一：在公司规模化阶段，他曾长时间远离代码库，而对此他至今感到后悔。

在 Levels 的前两年，Corcos 本人经常亲自接需求单并交付代码，他将那段软件开发时期形容为极端高速。但在第三、第四年规模扩张的压力到来时，他觉得有必要让工程团队“职业化”，引入 PM、设计师以及有经验的管理者。很快，交付几乎陷入停滞。

“有很多习语可以形容我当时的感受：原地踏步、推绳子、对着虚空呐喊。但回头看这些数据，我只能怪自己。复盘那几年的时间分配，很容易看出软件开发并不是我的优先事项，而它本应该是，”他说。

因此，Corcos 对组织进行了全面重组，将其结构精简为一支直接向他汇报的精干工程师团队。以下是 Corcos 从这次方向纠偏中学到的经验：

• “我已经与那些真正构建和使用我们产品的人失去了联系。但我没有勇气去做必须做的事情，”他说。“当我试图重新回到代码库和产品开发周期中，甚至只是再次与客户交流时，领导团队就会告诉我，我的参与具有破坏性，我应该让他们各司其职。我在这里并没有强力反驳，因为我太忙于听从所谓的传统智慧——很可能是因为那样会给批评留下更少的空间。”
• “我继续把重心放在公司业务的其他领域——这是一个巨大的错误。我让自己成了旁观者，而不是自己公司的掌舵人。直到我做出彻底的改变，我才感觉自己重新在经营这家公司，”他说。
• “我们在 Levels 已经不再招聘纯粹的‘管理者’，而且很可能永远不会再这样做，”他说。“我们招聘的管理者必须能够胜任其所管理对象的具体工作。如果他们管理工程师，就需要能够编写出色的软件；如果他们管理营销人员，就需要自己就是卓越的营销专家。要招聘能够亲自‘点击按钮’的人，而不是再找别人替他们点击按钮。”

2. 多招聘初级人才，而不是更少

在 2025 年，应届毕业生进入职场时有很多值得焦虑的事情——有报道称，随着公司加大对 AI 的投入，初级岗位的工作机会正在减少 。与此同时，Shopify 却招聘了 1,000 名实习生。

CEO Tobi Lütke 在一份备忘录中要求各团队在申请增加人手之前，先看看借助 AI 能完成多少工作。此后，公司有意识地偏离了这一方针，同时在 AI 和 初级人才上加大投入。 原因在于，工程副总裁兼负责人 Farhan Thawar 表示，年轻人是 AI 半人马：他们以本能且富有创造力的方式使用 AI。

在 Thawar 成功运行了一个 25 人的工程实习项目之后，Lütke 问他这个项目最多可以扩大到多大规模。“在不引入新基础设施的情况下，我最初说我们可以支持 75 名实习生。后来我收回了这个说法。 我把答案更新为 1,000 人 ，”Thawar 说道。

多年来，他在 Shopify 领导了许多实习生项目，并一直坚信应届毕业生对前沿技术的熟练掌握能为团队带来巨大价值。这个时代也不例外。“他们总是对新工具和捷径充满兴趣。我希望他们能‘偷懒’，去使用最新的工具链，”他说。“我们在移动端时代就看到过这种情况。当时我雇了很多实习生，因为我知道他们是移动端原生的一代。”

3. 在组织架构的每一个层级赢得人心

当 EvolutionIQ（一个用于保险理赔的 AI 平台）以 7.3 亿美元被 CCC Intelligent Solutions 收购时，这标志着最早的一批重要垂直 AI 退出案例之一。我们深知这家公司六年发展轨迹中的每一个细节都值得仔细研究，因此我们与联合创始人 Mike Saltzman、Tomas Vykruta 和 Jonathan Lewin 坐下来，分享他们做对了哪些事情。

虽然没有任何单一的决策或策略带来了这一令人瞩目的成果，但有一种做法让我们印象深刻： 在客户发现过程中，创始团队不仅致力于与会购买其产品的 C 级高管建立紧密关系，还同样重视与实际使用其产品的保险从业人员建立深入联系。

Saltzman 表示：“我认为我们公司做得非常好、而且也非常重要的一点是，我们擅长在组织的纵向层级中建立并维护关系。从一线的 desk 员工（可能是刚入职或较初级的员工），到经理、到 director 级别、到 VP、到首席理赔官以及公司总裁——我们与汇报链条中的每一个人都建立了关系，并根据他们各自的需求调整了我们的沟通方式。”

团队创建了贯穿整个组织的反馈闭环。“和一线审核人员一起，我们会在白板上梳理在桌面层面能做些什么，”Saltzman 说道。“然后我们每周都会和他们的经理开会，每个月再与理赔负责人会面，说，‘你看，这就是我们听到的情况，这就是我们认为正在构建的东西，这个问题对你来说是否同样成立？你希望在这里有一个解决方案吗？’我们让所有利益相关者都深入参与到这个过程中。”

随着 EvolutionIQ 拿下新客户，这一策略被证明行之有效。First Round 的合伙人 Bill Trenchard 于 2019 年首次投资该团队，他表示，创始人通过深入细节所获得的认知令人印象深刻。

“他们具备一种能力，能够在更深层次上真正解释残疾保险内部正在发生什么，以及为什么 AI 会成为对他们而言的重大差异化因素，”他说。“你只有通过全身心投入到问题中，从每一个角度进行‘不合常理地深入’的理解，才能培养出这种技能。”

4. 在创始人主导的销售中拥抱自我消解

作为一位长期从 GTM 高管转型为投资人的 First Round 合伙人，Meka Asonye 注意到，他合作过的许多创始人对销售多少都有些恐惧。“当我决定创办公司时，我最大的担忧就是我必须去做销售，”Pomelo Care 的创始人兼 CEO Marta Bralic Kerns 坦言。

在一篇探讨创始人主导销售流程的文章中，Asonye 邀请了一支全明星阵容的销售领袖和精通 GTM 的创始人，分享他们如何在通往最初数百万美元收入的道路上克服这种恐惧。

Asonye 给创始人的最佳销售建议之一是一剂“强硬的爱”： 别再谈论你自己 。“正如我在自己的销售生涯中所发现的那样，最好的销售电话往往是作为销售方的你几乎不怎么说话的那些，”他说。

Mike Molinet，Thena 和 Branch 的联合创始人，也发现这一点同样成立。“人们只关心自己——你是否在解决我的问题？他们并不关心你在做什么，或者你是谁，”他说。

创始人的自我消亡意味着放下你对产品的假设——并倾听顾客正在告诉你的事情，即使那并不是你想听到的。Eric Lasker，Varda Space 的 CRO 这样说道：“我非常相信先找到你的假设，然后尽可能快地把它推翻——尽你所能摧毁你对产品以及自己销售能力的任何自负，”他说。“在早期阶段，目标应该是真正去测试你是否拥有市场想要的东西，这几乎比你把它卖出去的能力更重要。”

5. 通过反向演示为潜在客户激发“魔法时刻”

Clay 的营收增长曲线不言自明：2022 年增长 10 倍，2023 年再次增长 10 倍，2024 年增长 6 倍，而公司最近一举突破了 1 亿美元 ARR。

Varun Anand 于 2021 年加入，并通过搭建多套推动 Clay 当今增长的销售体系，迅速获得了联合创始人的头衔。

Anand 与我们分享的一个更为巧妙的 GTM 策略，是 Clay 在销售电话中使用“反向演示”。即使在 Clay 已经明确其 ICP 为外呼销售人员之后，团队仍然难以帮助潜在客户在产品中找到“啊哈时刻”。因此，与其像惯常那样由他在销售电话中主导演示，不如让潜在客户来共享他们的屏幕。

Anand 会给大家一个 Clay 注册链接，然后使用 Zoom 的标注功能，引导他们点击哪些按钮来帮助解决眼前的问题。他说：“我们每一次反向演示的目标都很简单：在 30 分钟内解决顾客提出的问题——并且在这个过程中尽量让他们惊叹。”

“如果你在学习如何开车，你不会坐在副驾驶座上听讲师给你讲课。你会亲自握住方向盘，而讲师在一旁安全地引导你，”Anand 说。这是一笔公平的交换：Clay 团队获得了大量 UX 反馈，而顾客则学会了如何使用 Clay。

6. 自助式产品引导应当具有明确立场、具有打断性并且高度互动 

“漏桶问题”是每一位刚刚拿下第一批客户的创始人面临的生存性威胁。你曾经为赢得他们而奋力拼搏——但战斗的后半场，是留住他们，并且最好还能让他们意犹未尽。

入职引导是提升留存率最有效的杠杆之一。Gaurav Vohra 是 Superhuman 入职引导体验背后的架构师，该体验以白手套式、高度个性化且由真人主导而闻名。Vohra 做客《The Review》，完整分享了他是如何设计这款电子邮件应用的入职引导流程的，从 Superhuman 团队最初如何手动为新客户进行入职引导讲起，随后又如何将这种体验转化为支持自助使用的软件。

他的许多产品灵感来自一个看似不太可能的来源——电子游戏。“几十年来，电子游戏创作者一直在打磨一种能力：将玩家带入全新而复杂的世界，并为他们的成功做好铺垫。他们教会玩家学习操作方式、采取行动，并踏上自己的冒险旅程，”他说。

他发现，最优秀的电子游戏新手引导具备三种产品和增长团队通常会刻意回避的特质： 有主张、具打断性、强互动性。

下面是这些特质在实践中的具体表现：

• 有主张：Vohra 表示：“使用你的产品有很多种方式，但很可能存在一种最佳方式。你有责任引导客户沿着这条路径前进。”团队以 1985 年的《Super Mario Bros》1-1 关卡为范本，打造了一个有主张的新手引导，借鉴了游戏如何教玩家学会跳跃的设计元素。
• 打断式：“优秀的产品引导能够用重要的信息抓住用户的注意力，”他说。为了打造一个吸引注意力的流程，Superhuman 从另一款电子游戏《塞尔达传说：时之笛》中获得了灵感，其中一位精灵助手会高喊：“嘿，听着！”最终的成果是一个全屏清单，帮助用户完成初始设置。
• 交互式 ：“对观点鲜明、具有打断性的设计，一个常见的反对意见是它会剥夺用户的自主性。解药是让这些体验变得具有交互性，”Vohra 说道。为此，团队从《超级马里奥兄弟》等早期电子游戏的设计中获得灵感，这些游戏通过游玩来教学（例如第一关会温和地引入核心机制），并将类似的理念应用到 Superhuman 的新手引导中，让用户以交互方式练习关键快捷键，比如按下 Z 来撤销发送。

7. 创始人，在把增长交给别人之前，先自己搞清楚

如果你对每一家失败的初创公司进行一次“尸检”，你往往会发现几个共同的罪魁祸首——缺乏产品市场契合度、管理不善、联合创始人分裂。Matt Lerner 对真正的“死因”提出了一个大胆的观点：“几乎总是，初创公司的失败与创始人对增长的态度有关。” 

作为前 PayPal B2B 增长负责人、以及面向初创公司的在线加速器 SYSTM 的联合创始人，Lerner 在他所辅导的创始人身上一次又一次地看到这一点。总体而言，回避增长的创始人大致可以分为三类：

• 过度思考者 ：“这些创始人整天在争论、推演、制定战略、与其他聪明人交流，把事情想得很透，却从不执行，”Lerner 说，“我不需要告诉你这个故事最后会怎样。”
• 欠思考者 ：“这些创始人的理念是构建、构建、再构建，这本身也无可厚非。”他说，“但如果你只是凭对市场的直觉在构建，而你的产品本身并没有奏效，却不断添加客户并不需要的功能，那么创始人只是在给产品、代码库和维护增加复杂性——反而拖慢了自己的速度。”
• 招聘并放权型 ：这类创始人通常来自大型公司的高管岗位，或者足够谦逊，选择通过招聘专家来负责各个不同的职能。“但这些外部专家并不具备正确的上下文，”他说，“他们更多是从自己职能的角度思考，而不是从整个公司的角度。创始人在早期阶段必须亲自参与增长。”

“归根结底，创始人必须亲自搞清楚他们的业务将如何实现增长，”Lerner 说道。

创始人不能一开始就把增长委派出去，最优秀的创始人也不需要这样做。真正伟大的创始人天生就会一头扎进事情里，把它折腾得一团糟，直到他们弄明白是什么在推动业务向前发展。

— SYSTM 联合创始人 Matt Lerner

8. 租用一位高管来帮助你构建一个新的职能

去年似乎每一位经验丰富的运营操盘手都开始转向“分数制”。这是一个相对较新的术语，但所描述的做法并不新颖——高管以兼职方式与公司合作。然而，大量分数制人才涌入市场，也在招聘端造成了一些困惑。

长期担任运营领导者的 Amanda Schwartz Ramirez 为早期初创公司在与分数制领导者合作时需要了解的事项提供了一些清晰的见解。她表示，一个主要优势是在搭建新职能或构建管理能力的过程中，为高成本的高管招聘降低风险。“寻找一位完美的高管，就像是在不断移动的飞镖盘上掷飞镖并命中靶心。分数制领导者可以在你一边摸索自己正在构建什么、一边厘清自身需求的过程中，帮助你理解真正需要什么。”

但分时高管并非灵丹妙药。她说：“我不认为分时制适用于每一个职能，尤其是在你逐步构建核心产品、设计和工程引擎的时候。你应该问自己的问题是：是否存在任何行业或职能上的缺口，可以帮助我们更快地前进？”

为了避免稀释核心的产品发现流程，Schwartz Ramirez 建议在聘请分时高管之前，先提前提出以下问题：

• 你是否清楚这个人为什么会在这里，以及你希望他们带来什么样的视角，以帮助指导你的 PMF 过程？
• 你是否在寻找一位有经验的领导者来清除特定的瓶颈？是否缺乏某些特定职能或行业方面的专业能力？
• 你能否建立一种兼职的合作关系，既能确保你的分数型领导者获得所需的背景信息，又不至于每 48 小时就与团队不同步？

9. 暂时绕开管理工作，重新打磨你的 IC 技能

2015 年，David Loftesness 携其 90 天计划登上《The Review》，分享了如何将工程师转变为管理者。去年，他再次回归，带来了另一个 90 天计划，探讨这一转型的另一面：重返 IC 工作。 

在 Amazon、Twitter 和 eero 担任工程领导者多年后，他卸下了管理者的披风，转而担任 IC 开发者。在其职业生涯中，他已经多次完成这种转变，在管理者与 IC 工程师角色之间来回切换，甚至多次在管理 IC 与管理管理者之间循环往返。“我只是想念那种交付代码的感觉，”他说，在这个节点上，他感到一种强烈的牵引，促使自己回到工程工作的最前线。

Loftesness 结合自己重新戴上 IC 开发者帽子的亲身经历，完整阐述了他的转型计划，从如何沟通这一变化，到重新适应创作者式的工作节奏。随着去年由 AI 驱动的“ 超级 IC”这一概念逐渐成形，我们发现他的建议尤为及时（而且对任何正在考虑这种转变的人都具有广泛的参考价值——并不只限于工程师）。

回到个人贡献者（IC）角色并不一定是永久性的。在他自己的多次循环中，他发现暂时离开管理岗位实际上可以提升你作为管理者的能力。他说：“每次我暂停一段时间回去写代码，都会成为一个更好的管理者。有时候你需要暂时走出树林，才能看清整片森林。” 

向管理岗位的转变并不是一扇单行门。你可以在不担任管理者的情况下继续成为一名领导者——两者并不相同。

— David Loftesness，前 Amazon、Twitter 和 eero 的工程领导者

10. 为行为改变而构建（并对惯性的力量保持现实预期）

在争先恐后将“vibe-coded”产品推向市场的过程中，Jeanette Mellinger 认为创始人正在忽视一些基本要素。早在你开始销售之前，甚至在你开始构建产品之前，这位用户研究专家就表示，创始人应该先找到问题-解决方案契合度。

她说：“问题-解决方案契合度意味着发现一个更深层的顾客需求，而你正好具备独特优势去解决它，并从一开始就围绕这一点来构建，借助更好的早期信号和更强的团队对齐。”

Mellinger 与《The Review》分享了她丰富的用户研究工具包，帮助创始人在探索阶段增加更多严谨性。她指出了每位创始人都必须跨越的一道陡峭心理障碍：用户惰性。“要让大多数产品和流程真正启动起来，需要促成有意义的行为改变，而这比看起来要困难得多，”Mellinger 表示。“这正是需要引入工具来理解人的地方。通过行为改变模型，我们对是什么驱动我们产生改变已经了解很多——或者在这种情况下，让某个人去读你的电子邮件，或试用你的产品——做出任何不同的行为。”

Mellinger 指出，在探索阶段开发解决方案时，可以将以下两种行为改变模型作为框架：

• 福格行为模型 。斯坦福大学教授 BJ·福格博士提出了一个能够促成行为改变的简单公式：B=MAP。行为会在动力十足、能力以及一个触发提示同时出现时发生。你的顾客是否想要使用你的产品？它对他们来说是否简单易用？更重要的是，他们是否有一个开始使用它的理由或提醒？如果你没有获得期望的行为结果，很可能是这三个要素中的某一个缺失了。
• Hooked 行为模型 。惯性是一种强大的力量，打造一个让人们愿意使用、并且胜过他们已经在用的产品，本身就是一场艰难的逆势之战。提出该模型、并在 Fogg 模型基础上发展的 Nir Eyal 认为，新产品必须好上 9 倍，才能摆脱用户对现有解决方案的使用惯性。

打造出色的产品并不意味着人们就会采用它。现实中还有太多其他事情在分散注意力。

— Jeanette Mellinger，Uber Eats 和 BetterUp 前 UXR 负责人

11. 想要了解一个市场如何运作，就去追踪资金的流向

在选择要构建的市场时，有些创始人会选择一个他们了如指掌的领域，往往源于自身的切身困扰；而另一些人则是在一个从未涉足过的市场中，偶然发现了一个亟待解决的问题。

Othman Laraki 是后一种路径的杰出成功案例。在创立虚拟癌症诊所 Color 之前，他从未在医疗健康领域工作过。他曾是一位创业者，也是 Twitter 的 PM；当他的联合创始人 Elad Gil 以 4,000 美元完成全基因组测序时，他由此偶然萌生了更低成本基因检测的想法。

为了理解医疗健康行业的内部运作，他从自己最熟悉的事情入手——打造一款产品。但只有在深入学习市场的过程中，他才意识到，直接面向消费者的基因检测并不符合购买方的激励机制，于是 Color 转型为一个面向雇主销售的平台。

正因如此，他在学习一个新市场时的首要任务，就是理清资金流向和决策流程。他表示，最好的方法是与潜在客户所在行业的领军人物展开探索性对话，例如保险行业的理赔员，或建筑行业的采购经理。

“我看到创始人常犯的一个错误是与人沟通得不够，”Laraki 说。“我遇到很多医疗健康公司，你能看出来，尽管他们在这个行业已经有一段时间了，但对市场仍然很天真。他们并没有真正深入地理解自己的买家。”

“作为消费者，我们通常只会想到一个买家和一个卖家，”他说。“但在许多行业中，医疗健康是一个格外复杂的例子，做出购买决策并付诸行动的过程可能要复杂得多。对于你想向哪类买家销售，保持灵活性是很值得的。”

“谁在施加影响，谁在做决定，谁来定价，谁来制定条款，交易究竟是如何发生的，以及你是如何获得付款的——这些都是你必须理清的事情，”他说。

12. 先证明你能把最难的部分做好

像 Color 的 Othman Laraki 一样，Immad Akhund，Mercury 的 CEO 兼联合创始人，也是一位证明了即使没有行业经验也能构建一家持久企业的创始人。

Mercury 的想法在他脑海里酝酿了多年。作为一名多次创业的创始人，他一直对糟糕的企业银行体验感到沮丧，即便像 Stripe 和 Square 这样的其他金融科技产品开始腾飞。

当他最终决定追求这个想法时，他知道自己必须先做最难的部分：学习市场。“金融科技对我来说是一个全新的领域，”他说，“我知道我能构建产品。真正困难的是理清合规、风险和法律的框架，以让银行赞助模式运转起来。”

于是，Akhund 开始与金融科技领域的三类专家展开交流：创始人、投资人和律师。在四个月的时间里，他进行了 90 多次对话。他逐渐意识到，在满足合规标准的同时打造初始产品，将需要一个漫长的执行周期。“我意识到这个产品可能需要数年时间才能上线。我的心态变成了：‘这不会是一件简单的事，我要长期坚持去做，’”他说。

但事实证明，这个挑战正是他作为创始人的舒适区。“我探索得越深入，它就越是从不可能变成可行——但很困难。而‘可行但困难’正是我最喜欢待的地方，”他说。

在一开始，把你所有的时间都花在做那件你最不擅长、也最难向世界证明你能做到的事情上。

— Immad Akhund，Mercury 的 CEO 兼联合创始人

13. 明确你的业务是追随者还是先行者 

Alyssa Henry，前 Square CEO，现任 Intel、Confluent 和 Samsara 董事会成员，认为每家公司都会倾向于两种核心身份之一：先行者或快速追随者。初创公司往往同时具备这两种特质，但 Henry 表示，创始人必须诚实地面对自己正在以哪一种身份为主导，因为这会影响从产品构建优先级、品牌语调到招聘策略等方方面面。

她说：“Microsoft 是一个极其出色的快速追随者，非常擅长洞察行业中正在发生的事情，并把它做得更好、更便宜、更快。竞争必须渗透到快速追随者的基因之中，因为这正是它们被定义的方式。坦率地说，一旦缺乏竞争，这样的公司就会陷入困境。”而 Amazon 在最初创立时，则是先行者的典型代表。“Amazon 在做快速追随者方面表现并不理想，因为它的运营机制并不是为追随而打造的，而是为开创全新事物而设计的。”

Henry 表示，在制定产品路线图时，追随者与先行者之间的区别尤为重要。当你并非该领域的第一名时，就必须对自己提出更高要求，推动产品实现更强的差异化，并超出用户预期。

Henry 说：“如果你是新进入者，而且这个想法还能成立，那它之所以成立，是因为它足够出色。但如果你是以追随者的身份进入一个已有的领域，就不能说‘哦，我们上线了这个产品，具备了别人所需的最低功能就行了。’ 市场会说：‘那又怎样？如果它不是好 10 倍，我根本不在乎。’”

14. 将你的产品想法“梗化（Meme-ify）”，以获得内部推动力

当 Figma Slides 的想法还处在萌芽阶段时，创始 PM Mihika Kapoor 随口做了一个决定，给这个项目起了一个很傻的名字。她说：“这听起来可能很随意，但 Figma Slides 能在内部迅速走红，很大一部分原因正是因为我们把它叫做 ‘Flides’。这是一个你绝对不可能拿去做市场推广的荒谬名字，但正是它，让人们对这个项目产生了最强烈、最不理性的情感依附。”

原本只是一个戏谑的昵称，很快便迅速传播开来，整个组织的同事都加入了这场玩笑：animation sync 变成了 “flanimation” sync，layout 工作流也变成了 “flayout” 工作流。

正如 Kapoor 偶然发现的那样，一点能让人感到兴奋并产生参与感的趣味性——本质上就是“出圈”——有助于在内部为一个项目传播认知。“最终，正是这个 meme 让人们能够接过来并继续发挥，” 她说。“因为这种古怪的方式让你的想法更有人味。 它让别人很容易在 Zoom 聊天中，或用一个 Slack 表情把它提出来。直到今天，仍然有人在向我推销，为什么 Flides 是这个项目更好的名字。”

对于那些希望复刻 Kapoor 成功经验、把自己的项目 meme 化的人，她给出了一些实用建议。

• 想一个代号。“品牌可以通过很多不同的方式来构建……为你的项目想一些代号。想想图像符号——你希望哪些视觉元素能与你的项目画上等号？用这些来激发你的灵感。” 
• 使用‘二次确认测试’。“如果有人在了解公司里正在推进的所有计划，一个新入职的员工会不会想进一步了解你的项目？如果你把一天的工作讲给你妈妈听，她会不会追问你正在做的事情？” 
• 制作一个自定义的 Slack 表情 。“它会产生一种有趣的涟漪式连锁效应。一开始是你在每条消息上都用它来回应。很快，你的团队就会开始使用它，然后整个公司都会用。这相当于一种程序化的方式，把一个项目以异步的形式展示到全公司面前，”她说道。

如果你还没有为正在进行的项目制作一个 Slack 表情，我建议你现在就去做。

— 前 Figma 产品负责人 Mihika Kapoor

15. 告诉你的用户应该如何体验你的产品

当 Karri Saarinen 还在 Airbnb 担任产品设计师时，他非常讨厌自己必须使用的项目管理工具。他觉得这些工具笨重又缓慢。于是，他在构建 Linear 时，心中只有一个非常明确的用户：他自己。

他和 Linear 的早期团队花了大量时间来设计一个能够达到他们自身高标准的 MVP。“我们希望第一个产品能达到一种状态，让我们可以在日常的基础工作流中每天都使用它，”Saarinen 说。“我们就是第一个理想顾客。所以我们只需要为自己构建一个真正好用、而且运转良好的产品。”

Saarinen 对这款软件的外观和使用感受有着极其强烈的主张，他借鉴了 Apple 的软件设计理念——为每一位 Mac 或 iPhone 用户打造统一的体验。“ 我认为，如果一款工具过于灵活或可以无限定制，就不可能为任何事情构建出最优的工具 。因此，从一开始，我们就对什么是好的工作流有着明确的看法，并为如何使用提供了标准和默认设置，”他说。

16. 给工程师“狼性时间”

Michael Lopp 曾在 Palantir、Slack 和 Apple 从事产品构建工作，他认为工程师需要专门留出时间进行开放式、由好奇心驱动的探索。 他建议采用明确的 71/29 时间分配：“其中 71% 的时间非常清晰，用来构建你必须要做的东西，把事情完成，并获得积极的反馈，”他说，“另外的 29% 则是基于那 71% 的工作，去做任何真正能激发你灵感的事情。” 这个创意窗口（他称之为“wolf time”）是一种邀请，让人可以漫游、实验，并顺着灵感的线索走到任何地方。

在这段时间里发生的事情无法向管理者解释，而 Lopp 表示，这正是关键所在。“这是让事物被创造出来、从那场小小的诗意即兴中迸发出来的时间，你不能让管理层和产品人员进入那个世界。他们会在某些事情真的发生之后才知道，而这种事情总会发生。”

基于自身经验，Lopp 警告领导者不要将“狼性时间”制度化。相反，他建议鼓励工程团队将其视为一个拥有自由度和自主权的空间，并明确探索对于实现长期创新至关重要。

17. 在打造 AI 产品时，通过将产品性能与 UX 分离来实现快速迭代

Carta 的机器学习总监 Jayant Tikmani 从构建公司内部 AI 代理的过程中学到的最大经验是：将模型的行为——包括其指令、上下文和推理——与前端分离的力量。

Tikmani 表示：“不同于传统软件，其性能主要由确定性逻辑驱动，AI 产品的性能还取决于模型行为，而模型行为是通过模型选择、指令设计和上下文设计来控制的。为了实现快速迭代，将这一层与用户体验和工作流集成解耦非常重要。”

这种解耦让 Carta 的工程、产品和 AI 团队能够在无需不断重建前端或后端系统的情况下，自由演进代理的输出，从而实现快速推进。模型行为由领域专家在相对粗糙的环境中单独测试，而用户体验则被快速迭代以实现最佳用户体验。最终两者会结合在一起，但在原型阶段，这种拆分对于打造能够快速产生影响的产品而言极具价值。

18. 你只需要这三种成果物就能发布你的产品

走出隐身模式感觉就像是你创业公司历史上最重要的时刻。围绕这一刻的压力很容易导致决策瘫痪。

Claire Butler 深知这种恐惧——她在 Figma 仍处于隐身开发阶段时加入团队，并帮助将市场职能从产品发布一路扩展到 IPO。

她的发布作战手册为整个过程带来了一种斯多葛式的冷静。关于时机，她给出的第一条建议是：直接定一个日期，几乎可以是随机的——然后从这个日期倒推。你随时都可以调整它。设定一个日期会迫使你真正开始起草发布当天所需的所有材料，并打磨你的营销基本功。“你能做的最糟糕的事情，就是被困在一个巨大的头脑风暴文档里，反复做功能和收益的表格，”她说。“即便在你还没完全准备好的时候，创建发布材料也会迫使你明确并强化自己的定位。”

制作以下三项原型：

• 网站。“一旦你有了定位陈述，就先做网站，”Butler 说。这会迫使你明确一些基础要素，比如品牌感觉和语调、核心定位、最重要的功能以及行动号召。
• 公告帖。 这是一篇直接由创始人发布的启动说明。“不管你最终会不会发布，我都建议创始人写一篇公告帖，”Butler 说。“亲自来做。这应该完全出自创始人之手——并阐明你的愿景、你为什么要打造这个东西，以及你长期要走向哪里。”
• 社交媒体帖。 这条内容来自你的公司账号（在正式发布前就把账号搭建好是个好时机，即使你还不打算发帖）。“这一条会更快一些，因为你是在把网站和创始人公告中的所有内容，提炼成最简洁的形式，”她说。

19. 确保你的产品能通过“截图测试”

Figma 的 CPO Yuhki Yamashita 有一个简单的测试，用来判断一个产品是否适合发布： 是否有人能仅凭一张截图就理解它的价值？

在 Figma，视觉至上，因此 Yamashita 喜欢在发布沟通中，把产品的故事提炼成一张清晰且有说服力的图片。“哪一张截图是完全不需要解释的？”他问道，“你需要展示人们真正想要的东西。这是一个设计问题，也是一个叙事问题。这种提炼非常重要。”

他指出，如果你长期深度参与产品开发，很容易忽略用户第一次接触产品时的感受。如果你发现自己不得不为一张截图补充背景说明，那就是一个信号，说明产品已经变得过于复杂了。“如果你参与了产品的演进过程，你当然能理解它是如何走到今天的。但用户并不会看到这个演进——他们是带着零背景来看这张截图的。如果你必须解释正在发生什么，那就说明你还没有把价值主张做得足够简单。”他说。

20. 你的前两个 Customer Success 体系应该是支持工单和新手引导  

在早期阶段，你最初招聘的 Customer Success 人员自然会专注于处理接下来出现的各种顾客问题。但 Atlassian 和 LinkedIn 的 CS 前员工 Stephanie Berner 敦促创始人不要让这种方式成为你的运营模式。如果你想要规模化增长，就必须建立基础性体系，为你支持和引导顾客的方式带来一致性。Berner 表示，有两个关键领域是最值得重点关注的。

• 支持工单 。“你需要一种让顾客能够联系到你的方式，”Berner 说，“无论是通过一个 Slack 频道，还是一个真正的支持系统，你都需要一种系统化的方式来收集这些顾客反馈，而不仅仅是电子邮件。”除了沟通之外，她还指出，随着规模扩大，工单系统会成为一种诊断工具——这是对问题进行分类、并真正理解你的产品正在发生什么的唯一可靠方式。
• 客户引导 。“我看到很多公司犯的一个大错误是，他们没有把让顾客完成引导的多步骤流程制度化，”Berner 表示。“如果你在早期没有建立清单式思维，业务就可能在缺乏一致的客户引导方式的情况下扩张，这意味着你对让顾客真正感受到产品价值所需条件的理解是薄弱的。”

尽管支持系统可以有多种形式，Berner 建议将引导手册的第一个版本保持得极其简单——比如一个共享的 Google Sheet，列出 10 个步骤的流程。“具体的实施细节会因产品而异，但引导手册中始终应该包含一次启动电话会议以及一次需求收集的沟通，”Berner 说。“接下来就是把每一个步骤规划清楚。问问自己：‘我们需要收集哪些数据？由谁来交付这些文件或构建那个 API？在我们推出这个产品时，谁负责构建将发送给用户的沟通内容？’”

21. 像对待正式合同一样对待设计合作关系

一些创始人把设计合作伙伴视为随意的协作者。但 Logan Randolph，Sierra 的 GTM 负责人表示，根据他的经验，开放式、随意的合作关系很少奏效。相反，双方都需要真正投入。最快达成这一点的方法是什么？付费和时间限制。

对 Sierra 来说，这种做法有助于筛选出那些只是对 AI 感到好奇的公司。

每个人都对尝试 AI 感到兴奋。因此，财务上的投入必须足够大，才能让人们真正认真对待这件事，需要向他们的首领申请批准，并走完采购流程。

—— Logan Randolph，Sierra 的 GTM 负责人

对于正在摸索自身定价的创始人，他给出了一个简单的基准：“占你合同总价值的 10–20% 感觉是合适的。低于这个比例，就称不上是真正的承诺。”

在时间限制方面，要设定清晰而坚定的截止期限。Randolph 表示：“无论如何，都不要采用‘你们先试试，准备好了再给我们反馈’这种方式。”如果没有约束，团队就会降低优先级，动力也会迅速消散。相反，要设置严格的边界：“如果你说，‘我们将合作三个月，之后合作期就结束’，他们下周就会准时出现，准备开始干活。”

虽然对每个人来说情况都不一样，但 Randolph 给出了一个很有参考价值的区间。“少于两个月可能太短，超过六个月可能又太长了，”他说。这段时间窗口应该足够长，能够一起构建并看到成果，同时又要足够短，从第一天起就让双方保持投入和责任感。正如 Randolph 所指出的，Sierra 现在可以在一周内上线 agents，“但在一切都还是新的时候，需要更长的时间”，这也让这些边界在早期阶段显得尤为重要。

22. 在打造 AI 产品时，不要追求 100% 自动化

随着 AI 集成在各个规模和行业的公司中持续快速推进，清晰性、细致性以及可落地的实施框架变得尤为重要（这正是我们推出 Applied Intelligence 这一 AI 专题系列的原因）。Brex CTO James Reggio 表示，关键在于采取战略性的方式，找出 AI 在你的工作流程中最具影响力的切入点，即便这意味着只对那些在技术上本可以自动化的流程和任务中的一小部分进行自动化。

“当你把目标设定为 100% 自动化，而不是 40% 自动化时，往往会做出一些投入，而这些投入最终可能产生零价值，因为它们只有二元结果。”

通过抗拒非此即彼的框架，转而从部分但有针对性的自动化开始，Brex 很快就看到了价值的复利增长。Brex 的欺诈代理就是一个很好的例子。要构建一个能够完全取代分析师、并对每一条建议都拥有 100% 置信度的系统，需要投入巨大的工程工作，而且回报并不确定。相反，团队只对模型表现出高置信度的案例进行自动化，其余情况则交由人工分析师处理，同时为他们提供由 AI 生成的分析结果支持。这种混合式方法在提升分析师判断力和处理吞吐量的同时，也立刻带来了运营效率的提升。

23. 你的营销故事比你的产品故事更宏大

创始人最早进行的一些营销工作之一，就是他们的路演演示文稿。因此，很容易理解大家想尽可能榨干这份辛苦成果的价值，并把其中的一些表述复用到面向客户的材料中。

但不要把你的融资演示文稿直接配对到你的网站上，Emily Kramer 表示。她曾是 Carta 和 Asana 的营销负责人，如今是一名 B2B 初创公司的营销顾问，也是 MKT1 新闻通讯的作者。

“投资人和客户关注的重点不同。融资路演应该覆盖投资人最关心的内容：你的宏大愿景、团队解决问题的独特能力以及市场潜力。但有效的营销，尤其是在早期阶段，需要面向更狭窄的受众，并直击更迫切的痛点，”她说。“ 你的路演 Deck 也许能帮你完成种子轮融资，但除非你知道如何转化它，否则它并不能帮你拿下前 10 位客户 。”

为了找到与你的客户沟通时应使用的语言，不要只局限于你的产品本身。“除了撰写清晰的定位之外，选择三到四个你想重点聚焦、能够与受众产生共鸣的叙事方向。这些可以与市场趋势、客户的共同点、你的创业故事，或你所拥有的独特洞察或反共识观点相关，”她说。

她把这些叙事称为 认知 。“你的认知可以改编自路演 Deck 里的幻灯片，比如你的‘为什么是现在’和‘愿景’页，但它们是从客户的视角来设计的。要关注客户真正关心的运动和趋势，而不是那些让投资人兴奋的东西。”

24. 不要轻易否定创始人主导的营销（即使它无法规模化）

Adam Guild 在打造 Owner 的第一年里，大量时间都花在通过冷启动外联来拼命拉业务上，真的一家一家地敲遍了洛杉矶的餐厅。他通过这种方式找到了少数早期客户，但最终还是到了崩溃点。“我不想通过外呼来扩展一家公司，因为那实在太残酷了。我基本上得不停地骚扰别人，才能让他们愿意见我。所以我想打造一种模式，让他们反过来主动找到我，”他说。

他知道自己需要吸引更多的 inbound 业务。内容看起来是一个不错的起点，但他在餐饮行业并没有任何资历。于是，他开始向行业媒体投稿文章选题，借助自己从事 outbound 销售的经验。Modern Restaurant Magazine 的编辑给了他一个机会——而他的客座文章最终成为了该杂志当年表现最好的内容。

他说，写作过程同时也是一次快速的行业入门。“我为这些文章所做的研究工作，提升了我与餐饮行业沟通的能力，也让我对整个行业版图有了更深入的理解，”他说。

创始人主导的营销策略获得了回报：多条高质量线索直接来自 Guild 的文章，使他成功将公司 bootstrap 到年化经常性收入（ARR）达到六位数。

25. 向企业销售时，要从情感出发，而不是逻辑

技术型创始人往往假设买家会像他们一样做决策：理性地、基于规格和性能。Reducto 创始人 Adit Abraham 曾经也是这么想的，直到他发现， 企业级销售更多依赖于讲故事、信任以及高管层的认可，而非客观评估。

“你很可能是那种从非常理性的角度来做自己购买决策的人，”Abraham 说道。“你会选择你认为性能最好的产品。但在企业级销售中，它在很大程度上是由关系驱动的，这一点让我这个没有销售背景的人感到非常意外。”

与其展示产品、逐条讲解功能和指标，并假设这就是能说服大型组织中利益相关者的方式，Abraham 建议创始人应当针对正在阻碍该买家及其公司或行业生产力的具体痛点，提出切实可行的解决方案。

“当我从这个角度去思考销售时，其他一切都变得更容易了。”

尤其是在创始人主导的销售中，要让你的受众感受到你对产品的热情和信念。

作为创始人，你的能量是会传染的。当人们看到你有多在乎这个产品时，他们也会开始更加在乎它。

——Adit Abraham，Reducto 创始人

26. 通过记忆度测试来选择合适的名称

在为你的初创公司命名时，人们很容易急于罗列各种巧妙的词汇或立刻去检查域名。但 Arielle Jackson，First Round 的品牌与产品营销负责人，曾指导许多创始人完成命名过程，她表示这件事应该花时间（至少一个月）。 

她说：“虽然取名更像是一门艺术而非科学，但有一个流程能让名字更有意图性，通常也会更好。”一旦你有了一份自己喜欢的候选名称清单，她见过一种行之有效的方法是玩一个记忆游戏。

“我喜欢做一个简单的测试：和几个人聊一聊你正在考虑的三个名字，”她说。“第二天再去问他们是否还能想起这些名字，看看三者中他们能记住哪一个。”

至于哪些名字最容易让人记住，优秀的品牌名称通常有几个共同因素。

• 具体性 ：当一个名字能唤起具体形象时，比如 Apple 或 Red Bull。
• 功能相关性 ：这可以是非常直观的，比如 HotelTonight；也可以是一个词或短语，用来唤起产品所代表的特性，例如 Swiffer，它捕捉了清扫时的声音。
• 文字游戏 ：想一些押头韵或朗朗上口的短语，比如 Firefox、Coca-Cola 或 7-Eleven，或者像 Lyft 那样有意、俏皮的拼写变体。

27. 找到个性与信息的契合点，让你的信息产生共鸣

Maven 联合创始人兼高管教练 Wes Kao 敦促创始人以自己天然的沟通风格来领导，而不是试图模仿他人。“我们都见过有人假装自己是 Steve Jobs，或者试图成为 Mark Benioff，但效果并不好，”她说。 

“我不认为我们作为创始人或领导者，即便想，也能来个 180 度的改变。”

她将这一过程称为找到“人格- 信息契合度”——另一种 PMF。它能让你更轻松地与受众建立连接，并让你的信息真正打动他们。实现这一点最简单的方法，是放大并打磨你与生俱来的特质，同时弥补那些不那么自然的部分。

“个性—信息匹配”关注的是是什么让你成为你 ，而不是试图复制他人，结果让那些策略失灵。

—— Maven 创始人兼高管教练 Wes Kao

Kao 鼓励创始人先从识别自己默认的沟通倾向开始，相当于做一次自我盘点。你在推介时更偏向热情外放还是内敛克制？你更常引用轶事还是数据？另一方面，则是要有策略性地接纳并运用这些特质。如果你天生不太外露情绪，Kao 的建议是确保用语言表达你的感受——例如，与其用行动表现，不如直接说：“我对这件事非常兴奋。”

28. 主动寻求拒绝，以打造创始人的韧性

“创始人的旅程不仅仅是管理漫长的工作时间和繁重的工作量，更在于应对深刻的身份转变，处理持续的孤独感，并学会在失败中领导。”

心理学家、心理健康健身房 Coa 的联合创始人 Emily Anhalt 博士 建议早期创始人通过每天提出一个几乎可以确定会被拒绝的请求，来建立“情绪老茧”。其目的在于习惯听到“不”，并培养作为创始人所必需的、面对拒绝与不确定性的从容感。 韧性源于在恐惧或焦虑仍然存在时依然能够行动，而不是等待这些情绪消失。

可以把这理解为为你的情绪载具安装减震器。它们无法消除道路上的颠簸，但能让这些颠簸更容易应对。

—— Emily Anhalt，Coa 联合创始人兼心理学家

Anhalt 观察到，创始人往往在战术层面做了大量准备，却很少为这份工作所伴随的情感现实进行训练。

她说：“大多数有志成为创始人的人，花了无数小时为创办公司的后勤和执行挑战做准备，却几乎没有投入时间去培养运营公司所必需的情绪韧性。他们在打磨路演材料，却没有深入思考自己最初为什么要创办这家公司；他们在搭建财务模型，而不是构建社区。他们当然预期会有压力，但他们把压力视为一种只要熬过去、直到‘成功为止’的东西。这种心态让他们很容易迎来一次残酷的现实冲击。”

29. 在做出艰难决定时，问问自己这个至关重要的问题

自 David Cramer 创立 Sentry 以来的 14 年里，他经常需要做出艰难的决定来引导公司的发展方向。每当面对这样的时刻，他都会问自己一个问题，以此将自己重新指向内心的“北极星”，并且他也将这个问题推荐给其他创始人。

你必须问自己：这是否与我对世界的看法相一致？具体来说，你需要问的是，某件事是否与你对未来世界的看法相一致，而不是与你对过去的看法相一致。

— David Cramer，Sentry 联合创始人

另一个例子发生在早期，当时 Uber 作为他们最大的客户之一，推动推出一个付费的本地部署版本产品。Sentry 最初同意并提供了该服务，但 Cramer 知道，本地部署偏离了 Sentry 正确的发展路径。尽管续约会是一份利润丰厚的合同，他还是拒绝了。“我不想销售本地部署软件，”他说，“我不想从事那样的业务。”

另一个例子是，当 Best Buy 要求 Sentry 完成一份详细的评论请求时，那是一份合同前的提案，概述了 Sentry 将如何实施并集成该产品。即便明知会失去一个潜在客户，Cramer 仍然再次拒绝了。“这看起来并不是对我时间的最佳利用。我宁愿去获取 10 个新客户，而不是 Best Buy。” 事实证明，这是一个正确的决定。Best Buy 最终还是成为了 Sentry 的客户，只是不是在当时。

他说：“对你不认同的事情说‘不’真的非常重要。你必须主导这些决策，并且坚信它们与你的愿景一致。”

30. 确保你的 AI 产品评估流程包含其目标用户

在构建 Figma Make（一款让用户更快创建和编辑设计的 AI 工具）时，产品负责人（AI）David Kossnick 做出了一个决定：让目标受众参与到评估过程中。

AI 团队邀请了 Figma 设计师为早期原型提供反馈，因为他们在功能、特性和美观性方面的意见最具分量。反馈经历了多轮，设计师以及工程师和 PM 都参与其中，提出了各自的看法。

正如 Kossnick 直言不讳地说：“垃圾进，垃圾出。”

第一回合是通过 Slack 进行的，他们被要求提交自己的 prompt、所创建内容的链接，以及设计和功能评分（1–4 分）。“一天之内，我们就收到了数百个示例 prompt，”Kossnick 说。“我们很快意识到，并不存在单一的质量门槛。”

在下一回合中，团队构建了一个庞大的 FigJam 看板，让用户直接在上面添加他们的 prompt、结果和评分。这个无限画布创造了一个共享空间，鼓励协作与创造性思考。

“我们收集到了 1,000 个真实的示例，展示了人们真正想要构建的东西、产品崩溃的使用场景、表现出色的地方，以及每一种情况下的意外领域，”Kossnick 说。“这些直接塑造了我们的功能和设计。 一旦我们觉得在质量上找到了可行路径，就可以在整体产品体验、形态设计、长尾功能和工作流上投入更多资源。”

当终端用户从一开始就参与塑造评估标准时，你可以大幅降低“理论上可行、实际却失败”的交付风险。这也能加速团队内部的对齐：工程师理解设计师眼中什么才算优秀，设计师看到 AI 能解锁的可能性，而 PM 则可以将决策锚定在用户价值上。Kossnick 和他的团队正是通过亲身实践学到了这一切。

“这大概是整个项目中最有帮助的一天。”