朋友们，

1973 年，一名十岁的台湾男孩来到肯塔基州东部的奥奈达浸信会学院（Oneida Baptist Institute）。他的父母——一位化学工程师和一位教师——卖掉了大部分家当，支付他们认为是一所精英寄宿学校的学费——克莱县的“小安多佛”。然而，奥奈达实际上是一所感化学校，旨在帮助肯塔基州的迷途少年重回正轨。男孩的室友是一名十七岁的文盲，他们在一起的第一个晚上，室友就向他炫耀自己身上的刀疤。

这个男孩个子很小，英语说得不多，除了他的哥哥外，是学校里唯一的亚洲学生。再加上他在环境变化中依然敏锐的智慧，这些特质使他成为欺凌者的天然目标。然而，他的性格中有某种力量，使他绝不甘于成为受害者。他奋力反击，丝毫不因身材矮小而退缩。他还锻炼起了肌肉——作为教室友识字的交换，他学会了卧推。到第一学年结束时，这个男孩不仅适应了环境，还茁壮成长，成为同学中的领袖。

在微观层面上，这几乎告诉了你关于黄仁勋（在奥奈达期间将名字英文化为“Jensen”）的一切。自早年起，这位英伟达首席执行官就展现出一种才能：能够在陌生环境中闯入，往往并不被看好，却最终脱颖而出。他的成功并非依靠夸张的气势或巨大的影响力，而是凭借智慧、韧性、勇气，以及一种常常会化为愤怒的强烈斗志。

正是这种组合，让一位初次创业者能够击败两百名直接竞争对手，智胜英特尔等巨头，并打造出如今全球市值最高的公司。截至撰写本文时，英伟达的市值已超过 4.15 万亿美元 ，比微软高出整整 4000 亿美元。

Nvidia 不仅是市场上的巨头，更是全球最具生存意义技术的提供者。说 Nvidia 造就了现代人工智能的复兴并不完全公平，但没有它，这一切都不会发生。该公司的芯片或许是人工智能这杯泡沫鸡尾酒中最关键的成分——强大且不可替代。

尽管许多人曾经尝试（有些人仍在继续），但没有人对黄的帝国发起过严肃的挑战，这使得它能够在最新产品上获得超过 90% 的毛利率，并形成事实上的垄断。Frank Herbert 的《 沙丘 》中的人物知道，“控制香料者，便能控制宇宙。” 虽然英伟达的 GPU 可能不像 Herbert 系列核心的那种改变心智的推进剂那样多用途，但黄的公司在科技行业中拥有类似的影响力。即便是硅谷的大公们，如 Mark Zuckerberg 和 Sam Altman，也必须在黄面前俯首称臣，因为他们深知，自己的命运很大程度上依赖于稳定获取他的产品。竞争将会加剧，人工智能的确被炒作得过了头，但至少目前，黄依然独领风骚。

正如人们对这样一位异类的预期，黄的经营方式极为不同寻常。尽管某些原则与 Jeff Bezos 或 Elon Musk 有相似之处，但他的方向截然不同——他带领着一支庞大的直接下属团队，在某些阶段无视客户，拒绝长远规划。他一边指导、一边“折磨”员工，通过持续反馈和突如其来的愤怒爆发来保持高标准，但同时又能极其出色地留住人才。

本文是 The Generalist 持续推出的管理“作战手册”系列的一部分。我们此前已深入探讨过 Elon Musk 和 Jeff Bezos。 本系列的目标是揭示伟大创始人用来打造企业的真实策略。这些策略往往令人不适，并与传统管理建议直接冲突 。然而，如果你和我们一样相信进步依赖于创新，那么理解这些原则（包括其中的缺陷）不仅有趣，而且至关重要。

我们花了两个月时间研究这本行动手册。在众多资料来源中，有几本尤其有价值。特别是我喜欢 Stephen Witt 的 《The Thinking Machine》、Tae Kim 的 《The Nvidia Way》，以及 Acquired 的 Nvidia 系列 。对于想要寻找更多资料的人，我推荐这三本。

这是黄仁勋的行动手册：

1. 理解你所在行业的“本质”
2. “折磨”员工以成就卓越
3. 选择“零十亿美元”市场
4. 无视你的客户
5. 整头牛一起交付
6. 以“光速”前进
7. 最好的计划就是没有计划
8. 尽量减少信息失真

行动手册

1. 理解你所在行业的“本质”

1998 年，黄仁勋叫来 Nvidia 的市场总监 Michael Hara 到他的办公室。他有一个问题。

“Mike，我不明白。如果你看看 PC 图形行业，为什么没有一家公司能保持领先超过两年？”

那时，Nvidia 已经熬过了最初的几次危机，并活了下来。摆脱了迫在眉睫的生存威胁后，黄仁勋对这个问题着了迷。为什么优势会这么快消失？为什么似乎不可能建立持久的领先地位？

答案在于理解黄所称的其行业“本质”：摩尔定律。在他于斯坦福的演讲中，黄对摩尔定律进行了自己的提炼（重点为我们所加）：他说，“它与其说是一条物理定律，不如说是一条竞争法则，一条挑战工程师的法则， 几乎是一条设定节奏的法则 。” “摩尔定律让你每一两年性能翻倍。理解我们业务的基本要素——每年性能提升一倍，同时成本降低一半——问题是，什么才能造就一个可持续的企业？”

答案是速度。过去，芯片制造商需要 18 个月才能将一款新产品从构想到上市。鉴于行业的进步速度，这意味着这些芯片在上架时已经严重过时。当竞争对手在六个月后推出产品时，其性能不仅仅是略胜一筹，而是呈指数级提升。这使得单一制造商几乎不可能建立并保持领先地位。

Nvidia 将采取不同的做法。公司不再坚持此前遵循的 18 个月周期，而是每六个月推出一款新芯片。这样，Nvidia 将始终领先竞争对手几个周期。即使竞争对手在周期之间推出了性能更优的产品，客户也会知道 Nvidia 很快会有新产品问世，从而减少转向的动机。“竞争对手永远是在追着鸭子开枪，”黄说道 。

为此，Nvidia 必须保持那种曾帮助其渡过早期危机的紧迫心态。这也需要一次重组。黄将原本统一的设计团队分成三个小组。当一个团队设计新的芯片架构时，另外两个团队则专注于研发更快的后续产品，以便在未来推出。最终，这一富有远见的变革让 Nvidia 得以摆脱追赶者的包围。

2. “折磨”员工以成就卓越

在商业领域，有一条被普遍接受的规则：优秀的管理者会在公开场合表扬，在私下场合批评。黄仁勋并不认同这一点。无论是表扬员工出色完成工作，还是严厉批评失误，他都会在众人面前进行。

鉴于他的强烈个性，黄公开面对失败的做法并不令人意外。在与 Patrick Collison 于 Stripe Sessions 的对话中，黄阐述了这种方法的原则。“首先，反馈就是学习。 为什么只有你一个人应该从中学习呢？”黄问道，将问题抛向一个假设的对象。“你创造了这种条件，是因为你犯了某个错误，或者是你自己带来的愚蠢行为。但我们都应该从中学习。”每一个错误都可能成为整个公司研究的案例——受众越大，效果越好。

这种不同寻常的管理方式有多方面的影响：

1. 它确保反馈更快传达 。黄不会等到季度评审才告诉某人他们失败了——他会“当下指导”。这避免了错误被进一步放大，并让团队有更多时间应对失败。
2. 这消除了进行一对一会议的必要 。由于黄会实时提供反馈，他认为没有必要进行一对一会议。在黄看来，这种会议毫无意义且效率低下。他在大群体面前讲话能获得更好的效果。有趣的是， 贝索斯也持有同样的观点 ，并在 2003 年取消了一对一会议。
3. 它为员工提供了更广泛的背景 。黄尽量让信息尽可能广泛地传播。通过观察同事接受反馈，员工能够了解业务的其他部分以及其中固有的挑战。
4. 它迫使羞辱成为一种教育方式 。一次糟糕的绩效评估已经够让人痛苦了，但在众人面前被当场批评会留下难以磨灭的印记。经历过黄的怒火的员工不会很快忘记，并会尽一切努力避免再次触犯。
5. 它对其他人起到警示作用 。从历史上看，Nvidia 会在员工入职过程中强调公司文化的高强度。“如果你以为来这里可以躲在后面，领着薪水，五点下班回家，那你就错了，”新员工被告知。黄的公开反馈进一步强化了这种态度。想留在 Nvidia，你必须有出色表现。
6. 它会筛除不适合的文化契合者 。在英伟达，你不能是一个防御心强的人，否则无法生存。每位员工最终都必须接受随时可能收到的严厉、直白的反馈。黄的公开“驱逐”行为起到了一种筛选机制的作用，将无法接受这种管理方式的新人淘汰出去。

黄在给出反馈时以直言不讳而闻名。在公开演讲中，比如与 Collison 的对话，这位英伟达 CEO 看起来几乎有些长者般的亲切。你不会说他性格随和，但如果让他失望，你可能会想象自己的失误会被他理性、几乎像教授一样地剖析。事实并非如此。

据所有人的说法，黄是一位严厉、苛刻的任务督导。如果你让他失望，你更可能遭遇的是一次近乎公开的鞭挞，而不是一次和善的面谈。虽然上述几点解释了促成“黄之怒”（ 思考机器的 Stephen Witt 如此称呼）的逻辑，但这些爆发并不总是显而易见地提升了生产力。

正如 Witt 所描述的，有时黄似乎只是让自己的脾气占了上风。在一次事件中，一名下属的一个小失误，竟让黄要求该员工退还公司支付给他的工资。他是在三十多位其他高管面前这样说的，而且看起来并不是在开玩笑。“我差不多三周都没怎么睡觉，”那名员工回忆道。（在一个令人印象深刻的结尾中，Witt 自己也成了黄怒火的对象，因为询问 AI 风险而遭到斥责。）

在黄的叙述中，他在给予严厉反馈时的目标是帮助员工提升。正如他对 Collison 解释的那样，他尽量避免解雇表现不佳的员工，更倾向于 “折磨他们直到变得卓越。” 这与许多高管的观点截然不同，后者奉行“慢聘快裁”的格言。尽管黄可能坚持一种“粗犷的正义”（这是他用来形容他认为英伟达在与台积电等合作伙伴打交道时应秉持的精神的说法），但他并不轻易放弃任何人，相信他们有提升的潜力。“很多时候他们已经很接近了。卓越往往是突然到来的。有一天就会觉得，‘我明白了。’”

这种折磨最著名的例子之一发生在 2008 年，起因是一场被称为“Bumpgate”的制造问题。在此之前的几年里，客户一直抱怨用于笔记本电脑的 Nvidia GPU 出现问题。在网络论坛上，有人认为问题出在芯片与底层电路板焊接“凸点”之间的连接有缺陷。“Bumpgate”导致客户大规模流失、股价暴跌，而黄在公司外部会议上对一名资深硬件工程师大发雷霆。“我至今还清楚地记得 Jensen 连续一个半小时不停地训斥他，”一位 Nvidia 员工说 。“老实说，可能有两个小时——他简直气炸了 。”

尽管如此，这名工程师并没有被解雇。正如同一位员工所说：“他会责骂你，会对你大喊大叫，会侮辱你。但他永远不会解雇你。”

3. 选择“零十亿美元”市场

在英伟达创立初期，黄仁勋就认识到打造一家科技公司所必须面对的基本现实：重塑是必需的。在 2011 年斯坦福商学院的一次演讲中，黄仁勋阐述了创业过程中最困难的部分。“建立一家公司最大的挑战，就是对公司的重塑，”黄仁勋解释道，“每一件成功的事物都需要被拆解并重建。”他指出，这一循环大约每 10 年就必须进行一次，以保持相关性。

很少有公司像黄氏的企业这样大胆行事。在英伟达的发展历程中，这位架构师不断升级技术并调整公司的重心。正如 Witt 在 《思考机器》 中指出的那样，黄的公司建设方式与 Elon Musk 截然不同。Musk 的成功在于设定一个宏大而遥远的目标，并不懈地为之努力（例如殖民火星），而黄则是发现看似微不足道的机会，并押上整个公司去追逐。这种专注于赢得“零十亿美元市场”的策略，是黄的标志性特征之一。

最好的例子出现在 2003 年前后。那时，英伟达已经成立十年。黄在 1993 年共同创办公司，旨在研发 3D 图形加速器。当时这是一个相对新颖的定位，但很快就不再独特。据黄透露 ，在接下来的几年里，多达两百家竞争对手涌入市场。经历了数次生死危机后，英伟达不仅存活下来，还取得了胜利，成为行业的主导供应商。

但黄并不满足。尽管电子游戏市场中仍有大量尚未开发的机会——历史也将证明这一点——他认为英伟达需要将目光投向滩头阵地之外。自 2000 年代初起，科学家和研究人员开始尝试使用英伟达的芯片进行复杂计算。一块显卡每秒可执行 600 亿次运算——在当时这是一个令人震惊的数字。

问题在于，英伟达的显卡是为在屏幕上渲染电子游戏而设计的，而不是用于执行高速计算。要让它们以这种方式工作，需要强大的专业知识和黑客般的思维方式。

当时为少数高度专业化、摆弄显卡的科学家提供服务并没有明显的市场，但当黄听说这些实验时，他产生了兴趣。随着他对这些实验的了解加深，这种兴趣转化为信念。与其让研究人员被迫拼凑解决方案，不如由英伟达提供一种便捷的方法，让他们使用其芯片？这会促成怎样的行为？会揭示出哪些发现？又会开启哪些市场？

从 2003 年开始，Nvidia 迈出了构建统一计算架构（Compute Unified Domain Architecture，简称 CUDA）的第一步。这个晦涩的名字掩盖了一个简单却激进的雄心： 让科学家能够轻松利用 Nvidia 的计算能力。

尽管这一使命大胆，但几乎没有商业市场。2006 年，CUDA 终于发布，当年仅被下载了 13,000 次。这意味着不到 0.01%的 Nvidia 显卡用户下载了这款能将产品变成科学超级计算机的软件。尽管成本不菲，黄仍继续投资 CUDA 以及他对计算未来的愿景。

形势的转变几乎花了十年时间。2012 年，图像分类算法 AlexNet 问世，展示了神经网络的强大威力——这一人工智能范式依赖于 Nvidia 所擅长的高速并行处理。AlexNet 在图像识别上的准确率远超现有基准，激发了人们对神经网络及其背后芯片的兴趣。随着 2010 年代人工智能热度不断升温，并在 2022 年爆发，Nvidia 也随之腾飞，在这一过程中实现了某种企业的“神化”，从一家贩卖技术奇观的公司转型为人工智能巨头。

事后看来，很容易理解黄为何决定专注于一个在他人眼中毫无前景的市场。但如果撇开随之而来的成功，当时是什么原则指导了他的决定？为什么会有高管主动选择进攻一个微小的市场？

1. 你可以避开竞争 。通过选择微小的市场，Nvidia 避免了与 ATI 等同行以及资金更雄厚的老牌企业如 Intel 正面竞争。黄的对手们都不愿意在科学计算领域下这样看似不理性的赌注，因此他得以独占机会。对黄来说，从战略上讲，征服无人争夺的领域——无论一开始多么微小——都比为争夺市场份额而拼杀更为可取。
2. 你有机会建立垄断 。在 《从 0 到 1》 一书中，Founders Fund 的核心人物列出了每位创业者都应自问的七个问题。他清单上的第三个问题是：“你是否在一个小市场中占据了大份额？”Thiel 的观点是，创业者应当问自己某个市场是否足够小 ，而不是足够大 。只有这样，你才有机会建立垄断地位。如果 Thiel 今天来写这本经典著作，他会发现很少有人比黄更能体现这一策略。
3. 你降低了被颠覆的几率 。正如克莱顿·克里斯坦森在 《创新者的窘境》 中所阐述的那样，初创公司可以通过服务那些看似前景不佳但增长迅速的市场细分，从而取代行业巨头。为了避免一家在科学计算领域取得领先的挑战者抢走整个 GPU 市场机会，黄迫使英伟达自我颠覆。
4. 你将踏上一条更快的增长曲线 。如果你选择的市场最终一事无成，那么你的努力自然会注定失败。然而，如果你押对了宝，你就能让公司进入更陡峭的增长轨道。Nvidia 通过瞄准游戏市场已经处于快速增长曲线上，但其转向服务科学计算的战略，使其成功抓住了人工智能的浪潮。

专注于零十亿美元市场对团队和领导者来说都意味着巨大的风险。这需要团队具备非凡的耐心和韧性，也要求领导者能够承受公众批评和投资者压力的风暴。

黄在 2013 年面临了此类最严峻的考验。那年年初，Nvidia 吸引了 Starboard Value 首席投资官 Jeff Smith 的注意。当时，Smith 被认为是全美最令人畏惧的激进投资者， 财富杂志在他罢免 “三年间在三十家公司中撤换八十名董事”后，称他为“美国企业界最令人恐惧的人”。

史密斯质疑黄继续投资 CUDA 的决定。鉴于 Starboard 的声誉，这个问题可谓锋芒毕露，甚至可能导致黄被“扫地出门”。在这种情况下，一个更软弱、缺乏自信的 CEO 可能会屈服于 Starboard 的施压，停止将英伟达的利润投入 CUDA，并将整个项目视为一场代价高昂的闹剧。但黄的巨大可贵之处在于他坚持了下来。

4. 忽视你的客户

除了带来精神上的消耗，追逐零十亿美元的市场还需要采取非传统策略。例如，在斯坦福的演讲中，Huang 强调了忽视客户的重要性。“有时候，你必须这样做，”Huang 解释道，“原因是他们不了解你的业务性质，而在行业尚在形成之时，在该业务规则尚未形成共识之前，他们根本不可能知道。”

例如，黄提到了英伟达于 1997 年发布的 RIVA 128 芯片。当时，黄几乎已经耗尽了资金。如果 RIVA 无法成功，英伟达将被迫关门。尽管如此，或者说正因为如此，黄拒绝选择保守的做法。他不仅仅是打算推出一款比竞争对手更好、更快的显卡，而是要做出最大、最快的显卡。“我们造出了任何人能想象到的最大的芯片，”他说在 Acquired 播客中。“基本上，如果我们造出那块芯片，[我们知道]就不会有任何东西能比它更快。”

这听起来或许是个好主意——为什么不打造你能做出的最佳产品呢？——但这其实是一场重大的赌博。由于将 RIVA 设计得如此庞大，Nvidia 不得不将价格大幅提高，远超大多数消费者在芯片发布前所表示愿意支付的范围。黄仁勋回忆道：“我们的客户告诉我们，我们的成本完全超出了界限，他们不会买。”当 RIVA 上市后，客户亲眼看到它的性能，许多人很快就改变了主意。“在整个项目生命周期中，我们的产品一直处于配给状态，直到我们的下一代产品——价格是它的两倍，并且蚕食了前一代的市场。”客户或许原本认为自己不愿意支付 Nvidia 的价格，但黄仁勋正确地押注于优质产品会打动他们。这被证明是 Nvidia 历史上的一个突破性时刻。

CUDA 也经历了类似的过程。正如上文所述，CUDA 在早期只有少量零星客户。它的首批客户是马萨诸塞总医院的两位乳腺癌研究人员，他们仅购买了两块显卡来提升乳腺 X 光扫描仪的性能。其他早期用户还包括“股票交易员、石油勘探者、分子生物学家”，以及 Totino’s 披萨。通用磨坊旗下的这一品牌曾试用黄的技术来模拟烹饪冷冻披萨的物理过程。

如果黄仁勋认为良好的商业判断意味着必须倾听客户的意见，他可能会被这些用例中的任何一个分散注意力。或许 CUDA 本可以被调整得更适合大宗商品交易员，或者 Nvidia 的芯片架构可以被优化，以更好地模拟烘焙一款 Totino’s 终极披萨的过程。这些应用中的许多或许足以支撑一家相当规模的企业，但没有一个能够承载黄仁勋的雄心。通过坚持自己的愿景——而不是过于关注客户可能提出的需求——黄仁勋为公司的最终胜利奠定了基础。

或许放弃这些客户并不难，毕竟他们似乎并不愿在英伟达的产品上花太多钱。但黄已经展现出，当某些更大的财务收益不符合他的战略目标时，他也愿意果断放弃。

例如，尽管英伟达芯片曾在 2001 年的第一代微软 Xbox 游戏机中使用，但在第二代中却未被采用。虽然为微软提供服务提升了英伟达的声誉，并使其站在电子游戏行业的前沿，但当比尔·盖茨的公司开始要求折扣时，黄仁勋欣然选择分道扬镳。

“制造任何东西的经济学最终都取决于你面临的竞争程度，”黄仁勋在十年后说道。“价格不是你来定的，竞争对手来定。市场不是定价者，竞争对手才是定价者。所以，如果你的竞争对手和你一样渴望打造 PlayStation 3，那么经济状况就会变得艰难。”当在价格上被压缩或被迫在这一维度上正面竞争时，黄仁勋往往宁愿选择退出。他的帝国不是通过压低价格击败对手建立的，而是通过打造让客户心甘情愿支付溢价的独特产品来实现的。无论付出何种代价，黄仁勋都力求确保公司避免从事同质化的工作。

黄在无视客户需求方面的另一个例子始于 2017 年前后。在此之前的几年里，一些加密货币爱好者已经意识到，Nvidia 的产品非常适合比特币挖矿。随着比特币和其他货币价格飙升，对 GPU 的需求也急剧上升。黄并没有顺势投入这个新兴且炙手可热的行业，而是保持了距离。正如 Witt 所写：“黄是个精明的商人，他不会明确劝阻矿工购买他的 GPU，但他也从未真正支持比特币挖矿。”面对一场小型淘金热，黄拒绝改变方向。他只是没有在加密货币中看到与人工智能相同的机会。

当然，黄并不总是忽视客户。当机会明确，或者他觉得可以从反馈中获益时，他会全情投入。正如一位英伟达副手对 Witt 所说，黄在这方面的专注帮助他形成了对客户需求的独特感知——超越了客户自己能够表达的范围。“Jensen 所做的已经超越了专注，”这位员工说，“我会称之为共鸣 。我记得在 LSI（黄的前雇主之一）的时候，有时我们几乎什么都不用做，因为我们已经读懂了客户的心思。”

5. 运送整头牛

英特尔首席执行官安迪·格罗夫以一句名言闻名：“只有偏执狂才能生存。”在英伟达的发展历程中，黄仁勋将这一教训化为己用。

即便在 2000 年将英伟达上市之后，黄仁勋依然执着于防范来自低端市场的颠覆风险。为了防止后来者以性能较低但价格更便宜的芯片抢占市场，他开始研究其他大型企业的运营策略。科技巨头们是如何守住低端市场的？

灵感竟然来自英特尔。黄仁勋注意到，他的老对手会以不同价格向客户出售奔腾 CPU。为什么英特尔会对看似完全相同的产品收取不同的价格？黄仁勋意识到，英特尔是根据处理性能为库存定价的。虽然有些奔腾 CPU 能达到预期的主频速度，但有些则不能。

这是芯片制造中已知的问题——并非所有芯片都能达标。但当时，Nvidia 会直接丢弃不合格产品并承担 100%的损失，而 Intel 却为这些“次品”找到了市场。虽然有缺陷的 Pentium 处理器无法卖到全价，但经过一些重新用途设计，它们依然能胜任一些不太繁重的任务，因此可以出售。这种做法被称为“整牛出货”，就像一个好屠夫会尽量卖掉牛身上的每一部分，Nvidia 也会采取同样的策略。

对黄来说，这是一种理想的战略举措。Nvidia 即使以亏本价格出售次品芯片也无妨，因为无论卖多少钱，总比直接扔掉要好。这样一来，就能剥夺低成本新进入者建立立足点的机会；Nvidia 可以依靠高端 GPU 的利润来支撑这些芯片的低价销售，而挑战者则做不到这一点。

除了是一项精明的战略举措之外，“整头牛”出货也体现了黄的思维方式。即便在看似安全的时刻，Nvidia 的掌门人也执着于加深公司的护城河，并防范潜在的威胁。

6. 以“光速”行动

2007 年，黄聘请了资深物流专家 Deb Shoquist。Shoquist 的首要任务之一是优化 Nvidia 供应链的一个环节。具体来说，黄希望 Shoquist 找出办法，缩短 Nvidia 一家台湾供应商将公司芯片打包并寄回美国所需的时间。当时，这家供应商需要三周的提前期。黄希望这个时间大幅缩短。他的要求是让 Shoquist 找到方法，将这三周的延迟压缩到尽可能短的时间。

在 Shoquist 看来，这似乎是一项不可能完成的任务。台湾的供应链运作极其高效，说“加快速度”固然容易，但该怎么做呢？Shoquist——凭借她二十年的经验——与黄之间爆发了分歧。最终，Shoquist 试图在此事上施加她的权威。“你不明白这是怎么运作的，”她对首席执行官说。

这个答案无法接受。接着爆发了一场激烈的争论，Shoquist 发誓要亲自前往台湾的供应商处，向 Huang 证明他完全错了。结果，她发现老板是对的。虽然供应商的交付周期确实是三周，但实际准备好履行订单所需的时间只有 36 小时。如果 Nvidia 想要更快处理芯片，可以做到——每片芯片 1,000 美元，而不是原来的 8 美元。

当 Shoquist 将她的调查结果告诉 Huang 时，他得意地回应：“这才是正确的答案。”他只是简单地说道。

Nvidia 并没有开始向台湾供应商支付每片 1,000 美元的价格，但了解理论上可能实现的速度以及其中的权衡，对 Huang 来说极为宝贵。只有这样，他才能按自己的意愿优化成本和效率。Shoquist 对 Nvidia 供应链中所有不同环节的参与者进行了类似的评估，并在此过程中将整个流程从几个月缩短到了仅 13 天。

Shoquist 之争体现了黄最喜欢的一种管理技巧——让他的副手们思考，如果一个流程以“光速”运转，它能有多快。黄指的是 “在预算无限且一切顺利的情况下，某件事在理论上能够完成的绝对最快速度。”只有当你了解流程中真正无法移动的障碍时，才能明白如何优化它。

黄愿意承担真正的风险来提升速度。在公司成立初期，黄做出了一个非传统的决定：他没有让英伟达的芯片经过正式的原型制作，而是依赖于模拟器。顾名思义，模拟器可以让你在不实际制造芯片的情况下测试其工作方式，将其以软件而非硅片的形式呈现。跳过原型制作，英伟达可以节省大量时间和资金，但也会带来更大的不确定性。即使芯片在模拟器上运行得完美无缺，一旦投入实体生产，仍有可能出现故障。历史上每一颗微芯片都要经过原型制作，这是有原因的。

在很大程度上，黄仁勋转向仅依赖模拟器的方式是出于必要，而非选择。当时，Nvidia 的资金即将耗尽，不得不分秒必争。尽管如此，很少有 CEO 会像黄仁勋那样做出这样的取舍。

事实证明，这是一个极具远见的决定。正如 Witt 报道的那样，通过使用模拟器，Nvidia 将原本需要一年的流程压缩到了仅仅 3 个月。更重要的是，Nvidia 学会了如何深入理解模拟器的复杂细节，并将其转化为竞争优势。黄仁勋说：“直到今天，我们仍是全球最大的模拟器使用者。”

黄所说的“光速”让人联想到埃隆·马斯克使用的“白痴指数”。为了判断是否值得外部采购某个零部件，马斯克会先计算原材料的成本。通过这种方式，他避免为简单产品支付高得离谱的价格。例如，NASA 的空间站曾使用单价 1,500 美元的闩锁；马斯克则改装了一个用于洗手间隔间、仅需 30 美元的闩锁。