你的产品不会自己卖出去
作者：Jason Rosenthal | 来源：SandHill.io
一份关于招聘销售角色、建立流程和扩展企业销售动态的行动手册
创始人痴迷于产品细节：功能、用户体验、性能、可靠性和文档。现在，想象一下将同样的热情投入到销售和市场推广中。
技术型创始人有时会抵触对市场推广和销售的投资，他们认为最好的产品自己会说话——但事实并非如此。尤其是在我们已经进入加密货币的企业采用时代，这一点尤为真实。因此，在找到产品与市场的契合点之后，建立一个高效的企业销售组织是公司规模化最强大的动力之一。一个世界级的销售团队可以像一个杰出的工程团队一样重要和有效，它可以解锁竞争对手无法复制的新的增长和卓越运营水平。
建立一个销售组织也可能出人意料地令人兴奋和满足——即使对于深度技术型、以产品为导向的创始人也是如此。原因很简单：这里的成功是具体且由指标驱动的。你可以确切地计算出赢得和失去的重要客户数量，看到这如何转化为收入增长，并迅速将表现优异的百倍员工与表现平平者区分开来。
这里有一份分步行动手册，帮助你建立一个世界级的企业销售组织。
第一步：建立合适的团队
销售负责人
第一个也是最关键的招聘是你的销售负责人。他们领导公司所有的收入工作，并设计销售手册：组织如何进入市场，如何日常运作，以及如何赢得交易。这个角色塑造了战役如何打响和胜利如何确保的流程。
你必须给这位负责人一个决策席位。他们应该直接向 CEO 汇报，并与其他高级领导一起参加高管会议，以便他们完全融入公司战略和决策。否则，你就没有表明销售在组织中是一个优先事项，或者将其作为一个职能过于孤立。
创始人在建立销售组织时常常犯两个错误。第一个是在引入销售负责人之前，先招聘初级销售人才来“探索市场”。这种策略几乎总是失败。主要原因是，任何有价值的企业销售负责人都希望自己招聘和塑造自己的团队。
第二个错误是等待太久才招聘这个职位，因为创始人相信自己是公司最好的销售员。在早期，CEO 确实可以成为公司最有效的销售员。他们对产品了如指掌，他们内心燃烧着公司的“神圣火焰”，客户也喜欢与创始人和 CEO 交谈。
但是，如果 CEO 长期担任主要销售员，就会阻碍公司足够快地抓住市场机会。因此，进行第一次关键销售招聘的最佳时机是创始人认为他们已经实现或即将实现产品与市场的契合。等待太久来填补这个职位，会冒着被竞争对手超越并按他们的条件定义市场的风险，这可能会将你排挤出局。
在寻找销售负责人时，关键是找到一个以前曾为新技术开拓新市场编写过销售手册的人，而不是一个可能成功执行了别人设计的销售手册的人。这个职位需要创造力和经验来为你的公司设计正确的计划和流程。
理想情况下，这种经验包括将前沿技术与向新客户和市场销售联系起来。其他核心能力包括：在受监管的环境中运营；以及将技术创新转化为企业成果（如 ROI、性能、合规性和可靠性）的能力。这些都是企业买家在做购买决策时经常使用的关键标准。
销售负责人还需要有建立可审计、可重复的销售流程的纪律——以及招聘强大企业销售人才所需的判断力。最好的销售负责人是传教士式的领导者，他们能吸引志同道合、核心的企业销售人员。
客户主管
下一个最重要的角色是客户主管（通常称为 AE 或客户代表）。AE 直接与潜在客户接触，并将你的技术引入企业客户。AE 负责绘制客户组织图。他们必须识别真正的决策者，并以企业买家能够理解和响应的方式传达价值主张。
成功的客户主管通常有在相关市场销售类似产品的经验。因为他们通常拥有深厚的人脉关系（Rolodex），创始人常常认为合适的客户主管可以通过他们已有的关系打开大门。但这在实践中很少奏效。企业决策者经常变动。
更重要的是他们展示出的完成大额交易、驾驭复杂组织以及在激烈竞争中获胜的能力。你可以在面试中轻松评估这一点，因为销售人员有明确的指标和成果，并将这些胜利视为他们的记分牌。
客户主管通常按垂直行业或地理区域进行组织。你应该雇佣多少名 AE 取决于两个因素：需要主动接触的潜在客户数量，以及每位 AE 能同时管理的交易数量。
一个有用的确定方法是进行自下而上的分析：估计未来十二个月你预期的活跃交易数量，以及单个 AE 实际能处理的交易数量。然后，计算出你需要的客户主管数量。虽然确切数字取决于市场和产品，但这种方法通常能得出一个可靠的初步覆盖模型。
一些警告：首先，不要让你最接近的竞争对手在覆盖范围上超过你。如果他们率先接触到你市场中最重要的客户，他们将塑造客户的需求并定义游戏规则——让你只能在他们的剧本（从信息传递到定位）下竞争，而不是你自己的。其次，在找到产品与市场的契合点之前，避免招聘客户主管。否则，大多数 AE 将难以销售客户尚不理解的产品。
解决方案架构师
解决方案架构师，有时也称为销售工程师，是建立成功销售组织的下一个关键角色。他们的作用是将公司的技术能力转化为客户的业务和运营成果。他们是客户需求与产品和工程团队之间的桥梁。通过产品、工程和客户需求之间的这种反馈循环，解决方案架构师能发现产品差距，识别未来需求，并确保产品朝着领先客户需求的方向发展。这种良性循环既加强了产品，也加强了销售动态。
由于 CEO 比任何人都更了解产品，他们常常花费大量时间向客户解释产品和价值主张。但在聘请了解决方案架构师后，CEO 可以卸下大量早期的销售流程和销售电话。为了成功，CEO 必须直接培训解决方案架构师，以便他们能像创始人一样有效地传达价值；这有时包括在最初的销售会议中跟随 CEO 或分享销售培训资料。
一个强大的解决方案架构师，配上一个出色的 AE 和一个引人注目的产品，是一个致命的组合。
解决方案架构师与企业客户密切合作，确定贵公司的产品如何将新功能集成到他们现有的技术堆栈中。在加密货币领域，大量资金和价值通过区块链转移，机构客户几乎总是依赖复杂的现有基础设施。解决方案架构师在帮助企业客户理解所有部分如何协同工作，以及将产品需求反馈给公司，确保构建正确的接口和集成方面扮演着至关重要的角色。
这可能看起来很明显，但成功的解决方案架构师必须具备强大的沟通能力。他们大约 70% 的时间与客户在一起，30% 的时间在内部传达见解。解决方案架构师也应具备技术导向，尽管他们不一定需要是核心开发人员。
我建议在引进第一位客户主管的同时，聘请第一位解决方案架构师，因为他们通常密切合作。不必担心解决方案架构师和 AE 之间的一对一映射；一位解决方案架构师通常可以同时支持多位 AE。
销售发展代表
销售发展代表（SDR）通过电子邮件、社交媒体和电话联系，为客户主管生成合格的潜在客户。他们在将潜在客户传递给客户主管之前，进行早期资格审查——基本上是分类处理。
随着公司开始扩大收入，销售发展代表成为越来越重要的新潜在客户来源。历史上，SDR 职位由希望成为 AE 的初级销售人员担任。但随着 AI 辅助销售工具的出现，SDR 角色现在有了更多的量化维度。SDR 可以使用数据来了解哪些联系渠道和特定信息转化效果最好，并相应地调整他们的方法。
第一位 SDR 应该在销售主管、第一位 AE 和第一位解决方案架构师都到位之后才招聘——同样，这一切都在找到产品与市场的契合点之后。因为即使 SDR 产生了潜在客户，如果没有成熟的转化流程，这些潜在客户也会被浪费掉。
销售运营
销售运营主管确保整个机器高效运转。这个角色确保团队遵循流程，保持准确的预测，并设计销售漏斗，以便领导层可以根据数据而不仅仅是直觉来分配资源。这个职位通常向销售主管汇报。
销售运营主管应该在你已经填补了上述职位（销售主管、销售代表、解决方案架构师、销售发展代表）之后才招聘。这个人的角色是扩展和调整机器——而不是建造它。如果你还没有建立起潜在客户生成、技术销售和关系管理等基本能力，那么你的销售运营主管要优化的机器将是不完整的。
销售运营角色通常是中断驱动的：销售管道中总有某个地方在着火。因此，必须聘请一个能够并行处理多个数据和信息流，同时在必要时又能深入细节的人。在所有这一切中，他们必须在压力下保持冷静。
销售运营无法修复一个破碎的销售动态或一个薄弱的产品。如果交易因差异化不强、进入市场晚或产品差距而持续失败，那么根本原因在别处。如果你在与竞争对手的交易中失败；或者在重要客户中排名第二或第三；或者你的价值主张没有引起市场共鸣，那么不要自欺欺人地认为投资销售运营就能解决这些问题。
客户成功
一旦你赢得了一场艰苦的交易，确保产品被正确实施并达到客户最初购买产品时所期望的关键业务指标是至关重要的。客户成功职能确保客户实现证明其购买合理性的成果。
客户成功的目标是留存、扩展和可推荐性：确保客户继续使用你的产品；根据需要向上销售和扩展他们对产品的使用；以及在客户长期高度满意时作为推荐人。
客户成功专员还会定期将深刻的产品见解反馈给产品和工程团队。他们识别产品差距和关键的第三方集成需求，例如产品必须与哪些外部系统连接以确保客户成功。他们还发现实施过程中的摩擦点，你可以通过持续的产品开发来解决这些问题，使未来的部署更快、更无缝。
成功的客户成功专员必须非常注重客户服务，每天以积极进取的态度面对客户。他们还必须是出色的多任务处理者，同时处理多个问题和客户。在寻找客户成功专员时，B2B SaaS 领域有巨大的人才库可供选择——基本上所有从 Box 到 Oracle 再到 Salesforce 等拥有经常性收入与本地软件模式的软件公司。来自这类组织的员工会见过各种升级和技术问题。
一旦你获得了第一个灯塔客户——不仅仅是任何付费客户，而是与你的产品/市场和未来增长最匹配的客户——并且该部署开始规模化，就应该聘请第一位客户成功员工。否则，你将面临产品和工程团队被拖入全职客户支持和满意度角色的风险，而这并非他们时间的最高投资回报。
第 2 步：建立可重复的销售流程
销售组织，就像软件开发流程和工厂一样，在建立在清晰、可重复的流程之上时表现最佳。销售现场组织的每个成员都深刻理解行动手册，并知道他们需要扮演的角色。这样做是区分优秀销售团队和卓越销售团队的关键。
问问自己：
这个问题涵盖了从你如何首次接触客户到销售活动每个阶段所需的书面和演示材料的所有内容。目标是确保你的公司正在设定议程、定义需求，并将竞争对手排除在外。
一旦你定义了这个流程，就必须对其进行检测。在每个步骤中监控其健康状况，包括在你的每周预测电话会议中，这样你就能了解每笔交易的进展以及真正的赢率是多少。在销售建设的早期阶段，公司常常无法区分哪些交易最重要。并非每笔交易都同等重要，理解这一点有助于销售预测，然后建立你通向客户的渠道。
你应该投入大量精力来赢得那些能塑造市场并影响未来买家的交易，尤其是在企业销售中，后来的客户会参考早期、成熟的买家进行验证。尽早赢得这些灯塔客户至关重要，这既关乎你的收入目标，也关乎公司的发展——失去他们也会为竞争对手创造他们渴望利用的机会。
将决策框定为千载难逢的机会或需要避免的生存威胁，从而激发紧迫感和立即购买的明确动机。这需要深入了解你潜在客户的战略业务重点，并能够将你的产品能力直接映射到解决这些问题上。这可能意味着减少生存竞争威胁、改善审计和合规状况、削减成本或启用高回报的新业务线。
如果你正在与另一家公司进行激烈的竞争，为他们设置陷阱和地雷。如果你拥有竞争对手所缺乏的能力，请确保这些能力成为客户决策过程的核心。你的竞争对手会发现自己无法达到相同的结果或展示那种能力。你甚至可以按照你的方式定义术语和关键指标，这样当竞争对手在你之后进行销售时，你已经让客户偏向于你的世界观。
在内部为你的产品创造拥护者同样至关重要。在大多数企业交易中，至少有三个关键决策者：最终用户（将日常接触你的产品的人）；负责结果的经理；以及高管赞助商。如果你能成为这三类买家的首选，你赢得交易的机会接近 100%。然而，如果你与高管赞助商关系很好，但最终用户和经理更喜欢另一款产品，那么这笔交易就难赢得多。你必须考虑可以采取哪些步骤来赢得每一方的支持。
你也可能在客户内部遇到反对者——有人更喜欢竞争对手的产品，因为他们与那家公司有关系，或者有人以前与竞争对手的销售代表合作过。在这种情况下，重要的是要考虑如何将他们转变为拥护者。如果不可能，就尝试通过寻找其他拥护者、分享他们无法反驳的数据或参考资料等方式，来中和他们对整体决策的影响力。
每个企业销售组织都会经历失去交易的痛苦。当这种情况发生时，重要的是你要运行一个事后审查流程，审查你失去的交易，并试图理解哪里出了问题。是否存在你以前不知道的导致失败的产品差距？你可以采取哪些步骤来修复它们？了解损失是源于产品差距、进入销售周期太晚，还是执行失误，并将这些见解反馈到产品和销售流程中。
最后，你必须确保你的整个销售组织都接受了关于你的销售流程的良好培训。最好的方法是让每个新员工都参加一个培训新兵营，在那里你对他们进行产品和技术的关键属性的训练。引导他们了解销售流程，以便他们知道该做什么以及何时做。最重要的是，团队中的每个成员都应该通过一个竞争性交易的模拟。这样他们就知道在压力和竞争紧张下操作是什么感觉，并准备好应对策略。
第 3 步：避免常见错误
我已经提到了几个常见的错误：相信你的技术非常出色，可以自己销售。它不会的。接受现实吧。第二个错误是你的第一个销售招聘是一个初级的销售客户主管，他可以“探索机会”，而不是专注于一个战略性的、高影响力的销售主管。
下一个呢？假设自下而上、由开发者主导的销售方法在大型企业中会奏效。上一代许多成功的公司——包括 Stripe 和 Twilio——都能够通过首先向开发者销售来获得早期动力。在加密货币领域也是如此。但是要渗透到最大、最复杂的客户中，仅仅依靠开发者主导的方法是行不通的。专注于开发者对于在客户内部培养早期的技术拥护者来说可能非常棒，但你仍然绝对需要掌握向经理、高管销售以及驾驭复杂采购流程的过程。
最后，你不能让竞争对手首先进入最重要和最具战略意义的客户。当这种情况发生时，你就是在给你的竞争对手机会来定义游戏规则以及特定销售的关键功能需求和能力。你必须首先进入最重要的客户，这样你才能设定游戏规则，让其他人跟随。
第 4 步：创造一种改进的文化
创造一种持续改进的文化对于建立一个成功的销售组织至关重要。随着技术和市场周期的不断变化，最好的销售团队会不懈地将新数据和学习融入到他们的流程中。如果一个销售组织没有在改进，它就在落后。
改进的核心是三个问题：
客户为什么要采取任何行动？
他们为什么要现在就行动？
他们为什么要选择你？
那些持续完善和加强对这些问题答案的组织，会赢得不成比例的胜利。持续改进不仅需要赢得客户，还需要留住那些为市场其他部分定下基调的灯塔客户。最大、最成熟的买家创造了未来客户会遵循的信号，为你的公司长期成功定位。
另一个关键因素是每季度进行严格的赢输分析。准确了解交易赢或输的原因，可以让见解在销售执行、产品开发、实施和定位方面产生复合效应。要问的问题是：
在过去一个季度里，哪些交易赢了，哪些输了？
对于你赢得的交易，你为什么赢了？
对于你输掉的交易，你为什么输了？
你可以做哪些改进来提高你的赢率？
我们需要在整个公司范围内进行哪些改进来改善销售流程？
我们应该在销售团队内部做出哪些改变来改善结果？
哪些产品改进有助于提高赢率？
我们如何改进实施？
我们如何改进市场战略和定位？
我们是否将从这些赢输分析中得到的学习成果融入到我们的流程中？
这些学习成果是否有助于结果逐季复合增长？
我们的销售纪律有多强？
团队是否始终如一地遵循销售流程？
团队是否以力量和精确度执行销售计划？
这些问题可能看起来很基础，但许多销售组织从未以任何一致的方式费心去问它们。这些学习成果会随着时间的推移而复合，并稳步改善结果。保持强大的销售纪律同样重要：确保你的团队有纪律地遵循流程，而不是想当然地认为他们会遵守。
最后，持续改进意味着研究你最聪明的客户如何使用你的产品。为他们减少摩擦和增加 ROI 会产生反馈到产品、营销和销售动态中的见解：这对你的客户和你的公司都是一个良性循环。
第一个教训是接受技术产品不会自己销售。第二个是搞定销售。但正是这中间的细节——合适的招聘；最好的灯塔客户；持续改进反馈到你的销售流程、产品和人员中——才会真正帮助你获胜。
