升维还是更换？一位 CEO 在 B 轮的两难境地

致权衡我的选择： 这个问题对许多创始人来说很切身。提升团队是扩张过程中最困难（也是必要）的部分之一。它牵涉到个人情感。你和这些早期领导人往往是从零开始、并肩作战把事情建立起来的。但随着业务的增长，每个岗位的要求也会随之提升。

我最近有机会在年会上听到 Henry Schuck—ZoomInfo 的创始人兼 CEO—就这一主题坦率发言，所获启发令我印象深刻。Henry 把 ZoomInfo 从一个自筹资金的两人小团队发展成了上市公司，并在这个过程中走过了所有常见的拐点。他的看法是：当时机成熟时，为了公司你必须做出艰难的决定。

亨利说，当他提拔团队中的高管时，团队里的每个人在那个职位上都是第一次担任。这让他得以近距离观察随着业务成熟，内部人才的优势与局限。当事情运转不顺时，他毫不犹豫地深入业务；更重要的是，在需要时，他也勇于做出领导层调整。

那么，你应该如何看待内部培养与外部招聘的抉择？

评估业务接下来需要什么

当你处在 B 轮阶段时，你已不再只是寻找能“自己摸索出路”的人。你需要的是能够在下一个层级执行的领导者，能够应对日益增长的规模、复杂性以及来自利益相关方的更严格审视。

问问自己：

• 在接下来的12–24个月里，我们对这个职能有什么需求？

• 我们是要把某项动作做成熟、进入企业级市场、建立国际业务，还是其他目标？

• 这个人是否懂得在此阶段什么是出色的表现，还是正在和你一起学习？

回答是“他们还没达到”也没问题。真正的问题是他们能否足够快地达到目标。

在局势明朗时勇于行动

亨利说得最到位：“一旦我意识到某人不再适合这份工作，从那天起的每一天都变得异常煎熬。”

你拖得越久才做出变动，就越是在让公司、客户和其他团队成员为这一拖延买单。讽刺的是，这也并没有帮到那位高管。如果他们力不从心，他们自己也会感受到这种压力。

该行动时刻来临时：

• 明确且尊重。是他们帮你走到今天，值得你以周到的沟通相待。

• 给予他们体面的过渡并支持他们寻找下一步去向。

• 把它作为向更广泛团队传达你标准的机会。

不要假设外部的就一定更好

外部招聘可以带来经验、作战手册和信誉，但前提是他们真正适合你的公司。一些常见的陷阱：

• 从大公司过度招聘（他们期望尚不存在的基础设施）

• 在价值观或领导风格上不一致

• 缺乏初创公司的“肌肉”（机智、快速、亲力亲为）

内部提拔可行，前提是：

• 这位领导自知之明强，渴望学习

• 你愿意紧密陪伴并指导他们度过成长曲线

• 你可以投资于顾问、教练或导师，以支持他们完成这一过渡

• 他们在整个组织内赢得了信任

但要知道，内部押注通常在短期内需要更多的实际支持。

希望亨利的这些经验教训能帮助你判断今年自己团队的安排。

下周见！