[客座文章] 50多位创始人的跨文化规模化五大教训
Alex：非常高兴邀请我的朋友、东南亚领先基金 Golden Gate Ventures 联合创始人 Vinnie Lauria 做客本期 99%Tech。
Source: https://99tech.alexlazarow.com/p/guest-post-five-lessons-from-50-founders
[客座文章] 50多位创始人的跨文化规模化五大教训
Alex：非常高兴邀请我的朋友 Vinnie Lauria 做客本期 99%Tech。他是东南亚领先基金 Golden Gate Ventures 的联合创始人。许多全球初创公司比硅谷更早地寻求跨国家和地区的规模化。挑战在于如何成功做到这一点。Vinnie 的新书 《Mind the Gap: Scaling Businesses Across Cultures》 刚刚发布，正是为了回答这个问题。
客座文章作者：Vinnie Lauria
我们采访的一位投资者描述了 Rovio 最初在日本遇到的困境：他们在没有本地分销合作伙伴的情况下进入市场，以为在其他地方行之有效的扩张策略在日本也能奏效。
在大多数市场，直接扩张是正确的做法。但在日本，本地投资者建议通过与了解平台关系和发现渠道的分销合作伙伴合作。起初，Rovio 选择了不这样做。这提醒我们，即使是全球成功的产品，其传播也并非我们想象的那么容易。
在我们对50多位国际化创业者、运营者和投资者进行的采访中，类似的故事反复出现。公司全球扩张失败，很少是因为产品薄弱。他们失败是因为误判了市场在当地的真实运作方式。
由于投资者会目睹数十次扩张尝试，而不仅仅是某一次，他们往往能看到相同错误在不同地区、行业和公司阶段的重复出现。这种视角使得他们的模式识别能力对计划首次国际扩张的创始人来说异常宝贵。
以下是反复出现的五种模式。
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1. 共识不等于协议
跨境合作往往在真正开始之前就失败了，因为双方都以为达成了共识，但实际上并没有。
Quantonation 的 Olivier Tonneau 描述了他投资组合中的一家量子硬件初创公司与一家大型亚洲电信运营商合作开展试点项目的情况。会议进展顺利。双方团队都对合作充满热情。但仅仅几周后，知识产权所有权问题就浮出水面。欧洲团队假设试点期间产生的任何知识产权都归他们所有。而电信公司则期望共享成果。双方都没有明确表达自己的期望。每一方都假设对方会按照自己所在市场的“商业规范”和法律框架行事。
双方花了数周时间重新谈判，才让团队回到各自原本以为已经达成一致的状态。
虚假共识在跨境合作中尤其危险，因为它会一直隐藏到执行阶段才暴露出来。经验丰富的国际创始人告诉我们，他们现在会比感觉必要的更早地记录所有权、治理结构、时间表和成功定义。在国内合作中，共同的假设通常是无害的。但在跨境合作中，它们会成为结构性风险。
2. 共同语言是虚假信号
创始人常常将语言作为市场相似性的捷径。但这很少奏效。
当时在迪拜支持 PropertyFinder 区域扩张的 Meredith Carson 描述了前往摩洛哥的经历，她原本期望该市场会像海湾合作委员会（GCC）的自然延伸一样。阿拉伯语是共通的。品牌传播也很顺畅。从纸面上看，这一步似乎很简单。
然后她查看了飞行时间。九个小时。
到达后，运营现实与海湾地区完全不同。房地产供应关系由成千上万个名为 nattours 的超级本地中介控制。客户行为不同。定价预期不同。平台准备程度也不同。在地图上看似相邻的市场，在实践中却是结构上毫不相关的。
语言会制造一种熟悉感，这种熟悉感可能掩盖了分销、监管和信任网络方面更深层次的差异。创始人在不同地区反复强调的教训很简单：邻近性和结构性比共享词汇更重要。
3. 产品可以复制，信任不能
许多创始人认为，如果产品在一个市场有效，只需稍作调整就能在另一个市场奏效。实际上，采用率不仅取决于产品设计，同样也取决于制度信任。
500 Global Latin America 的 Santiago Zavala 描述了 Clip（现为墨西哥领先的金融科技平台之一）最初面临的质疑，尽管其提供的硬件看起来与 Square 的读卡器几乎一模一样。在旧金山，Square 很快赢得了信任。在墨西哥城，早期客户常常认为 Clip 是个骗局。
信用卡渗透率更低。对陌生支付设备的信任度更低。与银行的合作更重要。客户教育更重要。同样的产品需要完全不同的推广策略，才能获得市场接受。
技术传播的速度快于信任。进行国际扩张的创始人需要在本地化功能之前，先本地化信誉。
4. 统一的需求不会产生统一的工作流程
即使客户问题在不同市场看起来一模一样，其背后的商业结构往往也大相径庭。
Inovo.vc 的 Maciej Małysz 分享了 Booksy（一个面向沙龙和理发店的全球预订平台）的经验。乍一看，预约理发似乎是全球通用的。但实际上，每个市场都需要不同的产品架构。
在波兰，沙龙通常是老板自己经营，管理着共享员工。在英国，理发师在椅子之间轮换。在美国，许多理发师是独立的小微创业者，租用自己的工位。
每种结构都意味着对平台内客户所有权、可见性和权限的不同期望。同一个产品必须多次重新设计，才能服务于那些从外部看完全相同的市场。
本地化很少是表面功夫。它通常意味着适应客户互动背后的经济结构，而不仅仅是翻译界面。
许多创始人认为本地化就是聘请一位国家经理或翻译一份演示文稿。在更复杂的市场，他们真正需要的是能够解读决策背后隐形结构的人。
Sozo Ventures 的 Phil Wickham 用一个简单的比喻描述了他的团队如何支持公司进入日本：如果你想攀登珠穆朗玛峰并活下来，你会找一个夏尔巴人。
Twitter、Square、Coinbase 和 Palantir 等公司之所以能在日本成功，部分原因在于他们与了解哪些关系重要、哪些信号具有历史意义、以及哪些利益相关者拥有实际决策权的合作伙伴合作。头衔本身并不能揭示层级。会议参与度并不能揭示影响力。决策往往通过外国团队看不见的渠道进行。
在透明的系统中，信誉是公开的。在不透明的系统中，信誉是私下赢得的。这种差异决定了扩张是会加速，还是会悄然停滞。
这些采访中最意想不到的教训之一来自一家四大咨询公司的顾问。
在他职业生涯早期，他曾参与一个安哥拉钻石矿项目，该项目由俄罗斯管理层和安哥拉利益相关方共同运营。双方之间的信任有限。在运营最敏感的环节——将碎石与钻石分拣出来时，任何一方都不愿让对方控制。
解决方案很不寻常。引入了第三方——尼泊尔工人——来管理分拣过程。双方都信任他们，因为双方都不认为他们与对方结盟。
当合作伙伴无法直接信任彼此时，有时唯一可行的解决方案就是引入一个中立的桥梁。
创始人常常认为国际扩张是关于翻译产品或调整战略。但更多时候，它是关于在原本设计上就不兼容的系统之间翻译期望。
跨境扩张不是复制。它是文化代码切换。
这种模式在 《Mind the Gap: Scaling Businesses Across Cultures》 一书进行的50多次与创始人和投资者的对话中反复出现，并且它继续解释了为什么一些公司能够成功实现国际扩张，而另一些公司尽管拥有强大的产品和资本却停滞不前。
