基础电力公司

本文信息来源：notboring

第一次与贾斯汀·洛帕斯通话时，他向我展示了一张图表，解释为何要辞去安德瑞尔制造主管的职位，联合创办基础电力公司 。

这张图表令人难以置信。它显示，尽管过去十年间发电成本已从每千瓦时 6.8 美分降至 4.6 美分，降幅达 33%，但电价却与 2010 年持平。这是因为输配电成本上涨了 65%，从 2.6 美分/千瓦时增至 4.3 美分/千瓦时。 

能源问题既至关重要又极其复杂。去年，我和 Julia DeWahl 花了整整 10 集节目探讨美国如何重启核能生产。但核能只是发电技术的一种，而发电（或称生产 ）只是电力三角凳的三条腿之一，另外两条是输送与消费 。 

要实现能源转型，让全球能源消费量成倍增长，这三方面都必须同步提升。

在生产端，我们需要更多且更廉价的核能、太阳能、风能、地热能、合成燃料及其他零碳能源。

在消费端，我们需要对所有经济可行的领域进行电气化改造——从汽车到热泵再到家用电器。

好消息是：这两方面都在同步推进！

太阳能发电成本正以惊人速度下降，电动汽车普及率持续攀升，无数顶尖人才正致力于以更低成本生产电力，并开发更多方式来消纳这些廉价电能。

坏消息是：这两件事实际上让电力输送问题变得更糟了！

电力输送涉及将电子从生产地（如燃煤电厂或太阳能农场）传输到消费地（家庭或企业）。它包括输电——通过高压线路将电子从发电厂远距离输送至变电站，以及配电——通过常见的低压线路将电子从变电站输送到终端用户。

整个电力输送系统被称为”电网”。而目前的电网状况有些混乱。

建筑物理学专家布莱恩·波特指出 ，电网正因四大因素不堪重负：”可变电源使用量增加、电网可靠性下降、电力基础设施建设延迟，以及电力需求持续增长”。

首尾夹击的威胁——电力来源日益依赖不稳定能源与电力需求持续攀升——构成了一个尤为矛盾的难题。 我们在风能、太阳能、电动车和电磁炉领域进展越大，电网反而越不稳定。

电力供应正变得愈发波动且不可靠。电力需求不断增长且日趋剧烈起伏 。就在人们回家插上特斯拉充电器、启动所有闪亮电器时，太阳落山了！

随着电力需求的增长，输电成本也随之上升，因为输电线路必须满足峰值负荷的容量要求。一种解决方案是直接增加输电容量，但像美国所有大型项目一样，通过现代化改造或新增输电线路来修复电网本身正变得愈发困难、耗时且昂贵。

这是横亘在我们与清洁、丰沛能源未来之间的瓶颈，也是能源拼图中最缺乏创业关注的关键环节。 

这正是 Base Power 公司计划解决的挑战。

Base 正在打造“ 电力时代的现代能源公司 ”。 

它从在电网已有互联且存在需求的地方——从德克萨斯州开始，在人们的家中——部署联网电池起步。

电池能拯救我们。它们解决了电力行业的核心难题：平衡电力生产与消耗。当阳光普照、风吹不息时，电池能以低成本储存电能，并在人们需要启动电器时随时放电，从而减轻电网压力。

电池行业正蓬勃发展。2020年至2021年间，储能装机容量增长了两倍，随后在2022和2023年又分别翻了一番。美国能源信息署预测今年容量将再增长80%。这既是电池成本持续下降的结果，也是其进一步降价的原因。过去十年间电池价格已下降82%，随着产量提升，价格仍在持续走低。

然而，电池安装进展并未达到应有速度，部分原因在于并网排队时间过长——各类能源项目都苦于等待接入电网。美国大部分电池储能容量集中在集中式电网规模电池农场，这些项目必须等待并网审批。

但如果将设备部署到互联互通随处可得的地方——比如用户家中呢？家用电池其实是最理想的选择，原因有以下几点。

贾斯汀让我把电网想象成从太阳能农场到家庭的一条直线，然后问道：”电池应该放在这条线的哪个位置？”

如果把电池放在太阳能农场旁边，就能在很大程度上解决电力供应波动的问题。

电网将电池农场视为一种更灵活核电站——可以根据需要增减的可靠电源。但你仍然需要在太阳能农场和住宅之间架设输配电线路，以支持家庭可能达到的最大用电负荷，因为人们回家后仍会开启空调并为电动车充电。

但如果你将电池完全滑到右侧并放置在住宅旁边， 你就能同时解决供电波动问题和用电波动问题。 

称之为”电力滑步”。

从电网的角度看，住宅的用电需求始终维持在峰值负荷的四分之一左右。电池在用电需求（即电价）较低时充电，在需求（即电价）较高时向住宅放电。这种模式平滑了需求曲线，意味着输电线上的负荷得以减轻。

随着2050年电力需求预计将翻倍甚至增长三倍，解决需求波动问题至关重要。若想真正解决电网瓶颈，住宅储能电池不可或缺。

那么为什么绝大多数电池安装都是电网规模（即我们简化案例中太阳能农场旁边的配置）？事实证明这涉及诸多财务和运营因素。

首先，电池成本高昂。即便有30%的《降低通胀法案》税收抵免，要让客户为一套12年才能回本的设备支付1.5万美元——这种要求确实难以被接受。

而由私募股权支持的电池农场如博瑞电力 （阿波罗）、 木星能源 （贝莱德）和 aypa（黑石）则乐于承担这项投资，通过签署电力承购协议出售电力，并以 70-80%的贷款价值比疯狂加杠杆来获取高额回报。 

其次，与集中安置电池组相比，发展分散式居民用户的前期获客成本要高得多。

第三，电池容量在单个家庭中被浪费了。消费者无法像专业电池农场运营商那样进行价格波动套利，这意味着每千瓦容量对电池农场的价值远高于对个体用户的价值。

问题远不止这些。我知道作为开篇我抛出了大量信息，但要理解 Base 正在构建什么及其原因，你必须先领会这个挑战的多元复杂性。

要部署电池并修复电网，Base 不能只建造电池；它需要围绕电池打造一个垂直整合的电力公司 。

这家电力公司需要在诸多领域表现出色：从制造、金融、分布式系统、电力交易、客户获取、消费级软件、合规监管到安装维护。它必须成为一家真正的零售电力供应商（REP）。

技术只是工具。建设者手中的工具越精良，他们能解决的挑战就越宏大。重点应放在挑战本身，而非工具上。企业家在应对实体产业重大难题时的职责，就是根据任务需求整合最佳工具组合，并组建最能驾驭这些工具的团队。

Base 是我见过最典型的这类案例。它正在打造一个教科书级的技术工业体 ，通过垂直整合多项现代工具，让庞大而古老的市场变得更便宜高效。其团队来自 SpaceX、Anduril、黑石和苹果，成员们都在这些企业磨练出了独门技艺。这堪称技术工业战略的经典研究：如何统筹所有工具来解决最关键的一两个问题？   

为此， 扎克·戴尔 ——贾斯汀的联合创始人——分享了团队从构思到 A 轮融资期间撰写的一系列备忘录，记录了他们如何从一个洞见出发，探索将其转化为商业模式的最佳路径。 

“电网是瓶颈，而电池能打破这个瓶颈”是个重大洞见，但这仅仅是起点。

Base 成立尚不足一年，正处于初创阶段。这家公司资金实力雄厚，已从 Thrive Capital、Altimeter Capital 和 Valor Equity Partners 等投资方处筹集逾 6000 万美元资金。曾担任特斯拉和 SpaceX 董事的 Antonio Gracias 也加入了 Base 董事会。其团队阵容强大，战略规划稳健。

但由于 Base 的所有成就都尚待实现，这为我们提供了绝佳机会——能够以白纸状态分析其战略，而不受事后认知的影响。在拥有理想初始条件和清晰战略的前提下，一家初创企业能否与垄断性公用事业公司竞争，并修复这个可能是全球规模最大、结构最复杂的机器——电网？

唯有时间能给出答案。今天，我们将共同梳理这个构想迷宫，以理解为何 Base 要打造当前的产品，其方式 、 地点 ，以及若他们成功实现将意味着什么。 

但我们必须从人选开始说起。  

组建基础团队

在促成 Base 成立的诸多洞见中，或许最重要的是电力领域存在的人才套利机会。

没有哪个雄心勃勃的天才愿意为传统电力公司工作。但如果是电力界的安杜里尔呢？这家公司集结聪明人共同解决一系列永无止境的互联难题，旨在修复价值万亿美元的电力市场并引领电动化未来？这类挑战正是聪明人无法抗拒的。

寻找真正棘手的问题并与真正聪明的人一起解决，一直是扎克·戴尔的追求。

大学期间，他组建团队前往印度建造厌氧消化系统，将废弃物转化为压缩生物燃气，用于驱动炉灶、照明和风扇。在大四之前，他在黑石集团实习，因为作为全球最大的投资公司，那里似乎是与聪明人合作并寻找重大问题的理想之地。他的第一个项目验证了这一直觉。

黑石当时正在考虑收购一座锂矿，这意味着必须对锂价走势做出判断，进而必须预判电池需求。全球 70%的锂用于电池生产。电池需求预测准确就能获胜，预测错误就会失败。扎克在研究过程中发现，许多人都判断错误：就像太阳能行业一样， 专家们不断低估电池技术所遵循的指数增长曲线。 

从此着迷的扎克主动请缨继续参与能源项目，在这个过程中，他坚信未来将有大量电池投入市场。

在布莱克史东工作一年后转投 Thrive Capital 时，他继续深耕能源与硬件领域，持续研究电池技术，并尽可能多地拜访电池企业。他坚信电池技术浪潮即将到来，希望找到创造并获取价值的最佳途径，却未发现有人采用他设想中的方式。

大约同一时期，Thrive 对 Anduril 进行了大笔投资，扎克飞往加州科斯塔梅萨考察工厂。自然是由 Anduril 的制造主管带他参观。

扎克与贾斯汀一见如故。

两人都渴望开创一番大事业，也都认为能源领域将成就这番伟业，尽管他们从截然不同的角度得出这个结论，并拥有完全互补的技能组合。

贾斯汀·洛帕斯从密歇根大学机械工程专业毕业后，加入 SpaceX 担任制造工程师，后晋升为猎鹰推力结构制造工程负责人。

这段工作经历让他获得了前往德克萨斯州美丽布朗斯维尔的机会，他作为首批四名核心成员之一，将后来被称为”星舰基地”的场地”从杂草丛生的荒地变成了可运作的基地”。那个形似 R2D2 机器人、作为星舰计划首个原型的”星虫”测试飞行器，就是他的”得意之作”。

为埃隆直接工作的经历让贾斯汀获得了从零起步的实战速成课，但他意识到布朗斯维尔不会是自己永远的归宿。于是在2020年，他加入了一家刚起步的国防科技初创公司——这家企业在获得海关与边境保护局首份合同后刚完成大额融资，正为满足需求物色首位制造部门人选。

作为 Anduril 的制造部门负责人，贾斯汀在公司从单一产品的小型企业成长为国防科技巨头的过程中，带领了一支 150 人的团队，负责制造工程、运营和供应链管理。当公司宣布美国空军已选定其设计、制造并测试具有生产代表性的协同作战飞机时，他们在推文中表示期待” 按时、按预算且大规模交付 CCA 战机”。贾斯汀的团队为这三重承诺奠定了基石。 

不过到 2022 年底遇见扎克时，贾斯汀开始萌生创业冲动。他的父亲曾是企业家——在底特律经营自己的建筑公司——贾斯汀也想开创自己的事业。但在经历过 SpaceX 和 Anduril 之后，还有什么事业值得他全力投入呢？

他像思考大多数问题那样，以工程师的思维方式思考着这个问题。

人均 GDP 是衡量人类繁荣程度的最佳指标。如何提升它？

能源与之关系最为直接。不存在能源匮乏的富裕国家。

那么如何解决能源问题？正如我们讨论过的，主要瓶颈在于电网。

如何修复电网？扎克对电池的痴迷或许就是关键所在。

接下来的六个月里，扎克和贾斯汀持续讨论着那些在硬件与能源领域有所创新的公司。渐渐地，两人的对话演变为互相推销能源相关创业点子的过程。最终，他们决定共同创立一家公司。但具体要做什么呢？

二人都清楚新公司必然与电池相关，但市面上电池公司已多如牛毛。真正的难点在于细节把控。

“贾斯汀提出一个点子，我就建数据模型证明它行不通，”扎克告诉我，”接着我抛出想法时，他也会用同样的方式反驳我。”

最终，两人锁定了后来成为 Base 的创意，并在奥斯汀会面一周，集中讨论系统级实施方案。”我们是做社区级电池？小型电池？还是大型电池？”

到 2023 年 2 月 Zach 撰写首份关于”能源新公司”的备忘录时，他将这个项目描述为：

存在一个为建筑环境构建电气化平台的机会，从高端住宅起步，逐步向下渗透至大批量住宅建筑商，最终进入高层建筑和商业项目领域。

这正是特斯拉推广的经典硬科技策略。既然电池成本高昂，那就顺势而为，先攻占高端市场。具体而言，就是瞄准那些有意为住宅添置新型电器的客户群体——这正是 Base 乐于服务的对象。随着电池规模效应带来成本下降，再降低价格进军大众市场。当建立起足够庞大的电池网络并掌握需求调控能力时，就能构建去中心化的电力公司，实现电网负载平衡。

这只是一个开始，但还不够完善。不过显然他们在快速学习和迭代，因为到2023年4月扎克撰写下一篇备忘录时，思路已经清晰得多：

我们提出一种垂直整合的现代化电力公司运营模式。该模式专注于设计和销售针对住宅优化的电池组，让消费者能够生产、储存并出售能源。通过成为零售电力供应商（REP），我们可以将已安装的储能资产货币化，同时为消费者提供有竞争力的能源价格和实时能源管理服务。

我们将通过向消费者提供零风险、零财务负担的简易家庭能源解决方案，快速抢占住宅市场份额。我们产品的核心差异化优势在于更大的电池容量设计，旨在最大化套利机会。

Base 电力公司的雏形开始逐渐成形。它将为家庭用户设计和销售电池组。它将成为一个零售电力供应商（REP），这意味着家庭用户的电费账单将直接支付给该公司。重要的是，它不会走高端路线，而是提供一种零风险能源解决方案 ，并通过电力价格套利来盈利。这就是 Base 公司当前构建业务的基本轮廓。 

打造一家消费者喜爱的垂直整合电力公司，生产电池组并以低廉价格提供， 同时实时套利电力价格，意味着要建立一家拥有 Anduril 或 SpaceX 般灵魂与工程实力的电力公司。

虽然扎克负责财务部分，贾斯汀精通制造领域，但他们还需要在软件和分布式系统方面精益求精。这些电池必须能够实时相互通信，并与电网保持数据同步。

幸运的是，扎克撰写的文章正在业内流传，通过一位共同好友的引荐，这份材料最终交到了贾瑞德·格林手中。

“文章详述了制造流程如何运作、原料采购如何开展、资金如何调配”——这些都是贾斯汀和扎克各自擅长的领域——”但关于网络系统的部分还停留在待办事项阶段”。

网络系统正是贾瑞德的专长。当他读到这份备忘录时，正在 SpaceX 担任星链激光拓扑首席软件工程师，此前他历任二级仿真工程师、高级仿真工程师等职。在此期间，他组建并带领团队将星链激光网状网络的运行率（即卫星间的通信稳定性）从 60%提升至 99%。

他很快发现了自己在星链项目上的工作与 Base 需要做的事情之间的相似之处： 创新部署模式 。

通过将大量卫星装载到火箭上送入近地轨道，再从太空传输互联网信号——这种最高效的联网方式看似有违直觉。但既然已经拥有火箭资源，太空部署就意味着不再受制于土地准入和许可证等限制。唯一的制约因素就是执行速度，而这是可以自主掌控的。

贾里德将 Base 建设居民用电服务的尝试视为其”火箭工程”。虽然这项任务绝非易事，但一旦成功，就无需排队等待电网互联审批、申请各类许可证或铺设输电线路。分布式电网的扩展速度将只受限于可控的执行效率，从而实现快速规模化。

于是贾里德决定与扎克谈谈。他们先在 Zoom 上视频通话，随后在纽约见面，之后数月里每天都保持交流。最终在 2023 年 8 月，贾里德同意加入 Base 公司，负责软件与工程部门。

去年我写 Varda 公司时，最让我印象深刻的是 Delian 很早就意识到公司必须在几个领域做到世界顶尖：”太空制造、将有效载荷送回地球、同时向商业和政府客户销售产品。”因此他分别招募了 Adrian Radocea、Will Bruey 和 Eric Lasker 来负责这些核心能力。 

Base 的创始团队组建思路如出一辙。CEO Zach 将负责财务、战略、销售和监管事务；COO Justin 主抓硬件与运营，即”部署工厂”；Jared 负责将电池组集群转化为能与电网交易并平衡电网的网络系统；而 SpaceX 星链部门高级产品增长经理 Cole Jones 将领导增长和上市策略，为零售电力供应商（REP）拓展客户。

Base 必须在多个领域都表现出色，这意味着每个领域都需要顶尖的领导者。这些业务需要作为大系统的组成部分协同运作，因此这些领导者必须通力合作，共同打造”制造机器的机器”。

在 A 轮融资备忘录中，联合创始人写道：比起电池或软件，公司首要任务是组建核心团队：

Base 公司将全力投入初期人才招募，从顶尖硬件/软件企业引进全美最优秀的工程师和运营人才。招募顶尖人才将奠定公司发展基调，是我们当前最高优先级任务。

这种优先策略似乎正在打造一支精英团队方面取得成效。

在制造和运营方面，Suzanne Dang 在加入 Base 负责供应链之前，曾在 SpaceX 担任了十年的采购主管。Dana Paz 与 Justin 在 Anduril 共事时负责制造业务，现在负责 Base 的”部署工厂”。

Base 的软件团队由来自苹果、特斯拉和 Ramp 的工程师组成。

Dino Sasaridis 在特斯拉工作了 13 年，曾参与初代 Roadster 项目，最近负责特斯拉 Powerwall 3 的机械工程设计。他将领导 Base 电池的工程团队。

“想法是一回事，”扎克告诉我，”但执行力才是一切。你需要一群出色的人围绕使命团结起来。当你追求一个真正宏大、真正艰难、真正鼓舞人心的问题时，招聘反而会变得更容易。”

这是个反直觉的真相，也是最初吸引我关注硬核创业公司的原因之一。正如我当时所写，做重要的事情”有助于吸引和留住人才，并帮助员工围绕使命团结一致。” 

最优秀的人才渴望攻克最艰难且最具影响力的问题。

在 Base 公司，他们将面临应接不暇的挑战。

Base 正在构建的事业

用最简单的方式描述 Base 的业务，就是它正在打造一个由互联电池组成的大型资产组合，这些电池投资回收期短且现金回报率高。这种简洁描述背后隐藏着极其复杂的运作。

Base 电力公司是德克萨斯州的一家零售电力供应商（REP）。它从电网购电并销售给终端用户。

该公司在每户家庭安装大容量电池（20 千瓦时，对比特斯拉 Powerwall 的 13.5 千瓦时，未来型号将提升至 30 千瓦时）。这种容量设计旨在充分利用住宅标准的 240 伏 200 安培电气容量，意味着既能实现全屋备用供电，又能支持电网稳定。通过省去安装关键负载配电盘（小容量电池无法支撑全屋供电时必须配置的装置），安装时间可缩短 50-75%。大容量电池使电池系统成为住宅与电网之间的唯一接口。

Base 公司负责组装并即将自主生产电池组，但并不生产电芯。电芯是构成电池的基本单元——通过阳极、阴极和电解质的化学反应产生电能的部件。电池组则由多个电芯、外壳、电池管理系统、冷却系统和连接器组成，负责分配和管理各电芯产生的电能。Base 认为电芯将趋于商品化，而电池组组装能使其受益于这种商品化趋势，并可在新型化学技术出现时整合更优质的电芯类型。 

公司还自主管理安装流程，认为这与电池组装配密不可分。他们将整个流程称为 “部署工厂”。电池组的生产必须便于现场安装：采用模块化设计，无需叉车或起重机辅助；使用即插即用接头替代需要切割压接的线缆。这种设计思路并非追求单个电池的性能极致，而是着眼于整个系统的效能最大化。 

Base 公司拥有电池所有权，客户仅需支付安装费用，而无需承担购买同等功率系统近 2 万美元的总成本。Base 认为这种模式能显著推动消费者接受度——公司自身承担长达十余年的投资回收周期（及潜在收益），而非将压力转嫁给用户。

与需要以高利率为单个电池融资的客户不同，Base 可以构建电池资产组合，并在组合层面获得更低成本的资产抵押贷款。与电池农场不同，它不签署承购协议，而是在波动剧烈的电力市场进行交易，这意味着其杠杆率无法达到电池农场的水平。但由于自主生产电池，它也无须像电池农场那样向特斯拉支付利润差价。尽管如此，通过贷款和 30%的《通胀削减法案》税收抵免，Base 预计只要电池业务盈利，就能以更少的股权投入获得比无负债运营时更高的收益率。

为此，由于 Base 是零售电力供应商（REP），它可以通过在批发市场交易电力获利，公司认为这将缩短投资回收期并提高收益率。其商业模式是在电价低谷时从电网购电储存，在电价高峰时向电网售电。这种套利操作得以实现，是因为电池可以储存低价购入的电力，并在需求高峰时释放。正如团队在某份备忘录中所写：”你家或办公室本该用凌晨 4 点的电，而非傍晚 6 点的电。”

Base 选择从德克萨斯州起步有多重原因。首要因素是当地用户的用电痛点尤为突出——该州停电事故发生率已是十年前的六倍。

相关地，由于我们将讨论的多重因素叠加，德州电价波动异常剧烈，且随着该州持续引领可再生能源装机浪潮，这种波动性还在加剧。由于 Base 能够低买高卖，价格峰谷差值越大，其盈利空间就越大。

为实现这一目标，Base 正在开发传感器和软件系统，用于聚合联网电池网络的电力需求信号，并据此进行充放电操作。通过掌控这支由软件调控的大型储能系统舰队，Base 将在电力交易中获得竞争优势，提升客户用电可靠性，并助力整体电网性能优化。

若 Base 在电力交易领域取得成功，将能提高投资回报率、增加收益，并为客户节省电费开支，从而加速电池舰队规模扩张。更大的电池舰队意味着更丰富的信号数据、更丰厚的利润，以及对电网更强大的影响力。

最终，凭借足够庞大的车队规模，Base 设想可以反向整合进入发电领域，打造一家具备全新设计优势的现代公用事业公司。如果今天要创办一家公用事业公司，你不会选择建设燃煤或燃气发电厂；而是会建造核能、太阳能和风能设施。但许多试图基于这一前提直接与公用事业公司竞争的企业都以失败告终。然而，从掌握需求端入手，可能为 Base 带来资本成本优势：他们早已为自己生产的电力准备好了买家。

公司相信，这正是构建电力时代现代能源公司的方式。

很简单，对吧？

既然我们已经阐述了”是什么”，描绘了各个模块如何协同运作的全景，现在可以更深入地探究导致这一结果的系列”为什么”了。

为何电网濒临崩溃？为何需要电池？为何要垂直整合？为何成立零售电力供应商？为何采用分布式？为何选择德克萨斯？

在深入探讨 Base 公司为解决现状并构建有价值业务所做的具体决策之前，我们将从宏观层面——电网与电池——开始分析。

随后，基于这些认知，我们可以设想 Base 如何从初始市场扩展成为现代化高利润公用事业公司，既修复电网问题，又让美国人能够充分利用所需的太阳能、核能与风能，为所有电动汽车、空调和电器设备供电。

电网崩溃的根源

若你的目标是攻克一项真正艰巨的挑战，电网系统堪称值得一战的对手。

电网被誉为全球规模最庞大、结构最复杂的机器，这一称号当之无愧。正如安娜-索菲娅·莱西夫在其关于电网的精彩综述中所言，仅在美国境内，电网就连接着超过 11,900 座发电厂（每座电厂本身都是精密的复合体）、逾 16 万英里的高压输电线，以及数百万英里的低压配电线路。  

或许理解电网的最佳方式，是从流经其中的电能视角出发。这段旅程始于发电设施 ——比如核电站或太阳能农场——各种形式的能量在此转化为电能。电力以低电压产生，通过变压器升至高电压，再经由高压输电线路从电厂输送数百乃至数千英里。当接近最终目的地时，电力会经过变电站 ，那里的变压器将其降压至较低电压，随后快速进入低压配电线路 。 当电力抵达您所在的社区时，会通过一台变压器再次降压，随后电流沿着最后一根导线进入您家的配电箱 （内含停电时需要扳动的断路器），在这里电力被分配到家中各个电路。  

整个电力系统最令人惊叹之处在于其运作速度之快。当您打开空调时，所使用的电力实际来自一秒前数百英里外产生的电能。正如 Casey Handmer 所描述的：”输电通过空间（确切说是以光速穿越虚无空间）输送电力。”

这既是奇迹也是诅咒。a16z 的 Ryan McEntush 如此阐释这把双刃剑 ：”在任何时刻， 发电量必须与用电需求相匹配 ，即所谓的’负荷’；这就是人们常说的’电网平衡’。” 

更棘手的是，电网必须按照峰值负荷来设计容量：为那些十年一遇的极端高温天气做好准备，当所有人同时将空调开到最大功率时。即使这种情况极少发生，也必须确保发电容量足以满足负荷需求，输电容量足以承载电力传输。

在《奇迹时代》的采访中，被誉为”电网祖母”的梅雷迪思·安格温告诉我们，电力公司不得不向某些发电设施支付费用，仅仅为了让它们保持待机状态——即便这些设施并未实际发电，只为防备不时之需。这些”容量支付”费用最终都转嫁到了用户的电费账单上。对于这个如今可以用技术解决的问题，现行方案不过是拙劣的财务创可贴。

电网平衡始终是个难题，传统解决方式往往需要紧急致电发电设施要求立即增减出力，或是无奈弃置无处消纳的优质电能。当情况严重失控时，停电事故便会发生，由此引发的后果小至生活不便，大至经济瘫痪甚至人员伤亡。

但在其发展历程的大部分时间里，电网系统总体运行良好。基荷电厂持续运转以满足稳定的电力需求，而成本更高的调峰电厂则视需求高峰情况启用。电力供应可按需调度，需求虽受天气影响但总体可预测。

大学时期，我曾在能源交易部门实习，每天早晨第一件事就是查看天气预报：如果即将出现酷热天气，随着高成本调峰电厂启动，电价就会飙升。但即便像我这样懵懂的实习生都明白，这种价格波动完全可预测且基本不构成实质威胁。

随着可再生能源兴起和万物电气化浪潮，这种模式已被颠覆。”电力生产在历史上大多像普通机器一样运作——需要时启动，不需要时关闭，”布莱恩·波特写道，”但发电的可预测性正逐渐消失。”

我们正从”（基本）可预测的供应满足（基本）可预测的需求”，逐步转向”波动的供应应对波动（且持续增长）的需求”。

“当你面对一个两端都存在波动的系统时，”杰瑞德向我解释道，”基本的工程原则是：不要将它们耦合在一起。不要强迫自己通过控制一端来调节另一端。”但这就是我们目前运营电网的方式。大多数情况下这没问题，但越来越频繁地，问题开始显现。

正如布莱恩·波特在 《电网，第四部分》 中指出的，太阳能等波动性电源的引入…

…再加上美国国家可再生能源实验室预测到 2050 年电力需求将增长三倍 …

……意味着”电网面临着多重挑战，这些威胁着其电力输送能力。”

目前，停电事故正急剧增加。

波特列举了导致供电可靠性下降的若干因素，其中最主要的是极端天气事件的增加。极端天气可能同时导致配电线路瘫痪、发电设施停摆以及用电需求激增！

而且情况只会越来越糟。随着我们淘汰更多燃煤电厂、未能建设核电站并增加太阳能和风能装机，电力供应将变得更加不稳定。随着汽车、供暖设备和家用电器电气化进程推进，电力需求波动也将加剧。但为了避免气候灾难，这两件事我们都必须做。

那么该怎么办？

我们在 《奇迹时代》整季节目中讨论过的一个明显解决方案是建造更多核电站。核能清洁、稳定、可提供基础负荷电力，具有可预测性。我们绝对应该 100%推进这项工作，目前已有众多初创企业正致力于实现这一目标。但至少在美国现行的核能实践中，核电站启停速度缓慢，无法应对需求激增的情况。它只能解决一半的问题。 

另一个显而易见的解决方案是扩建输配电网络。但如果你一直在阅读《Not Boring》专栏，就会知道在美国建设大型项目有多么困难。除了核电站，输电线建设可能是我们面临的最艰巨任务。

正如 Ryan McEntush 所述 ，由于一系列棘手问题——从常规的《国家环境政策法案》审查，到海量的建设申请，再到变压器和电工钢的普通供应链问题——电力基础设施的更换和建设既缓慢又昂贵。一条普通的架空输电线路平均需要十余年才能建成，其中七年都耗费在规划和审批上！ 

那么问题又回到了：我们该怎么做？

虽然我们仍需建设和更换输配电设施，但当前最紧迫的任务是通过平衡跨时段供需来为电网争取喘息空间。

为何选择电池？

要修复电网，只需添加电池。

平衡电力供需随时间的变化，正是电池与生俱来的使命。在直白标题为 《电网储能：为何电池将胜出》 的文章中，凯西·汉德默写道： 

关键洞见在于：电池与输电线路存在直接竞争关系。两者都能实现电力套利——通过匹配不同供需水平对资源进行有利可图的重新定价。输电线路通过空间（严格来说是零空间，以光速）传输电力，而电池则通过时间转移电力 。

基于这一核心洞见，报告用详实的数据彻底驳斥了”扩建电网是修复电网的正确方式”这一观点。以下是几个亮点：

为全美电网增加 12 小时储能虽非朝夕之功，但按当前趋势约需 5000 亿美元投入，几年内即可回本。这个时间周期短于所需的生产爬坡期，意味着完全可以由私人资本完成。相比之下，升级美国输电网可能在 20 年内耗资 7 万亿美元 。

所有案例都表明没有储能的电网毫无价值 …反之，我们发现相对少量的整体储能就能大幅减少发电设备的冗余建设。在风光发电比例和电池配置的广泛组合中，只需不到 10 倍的额定容量冗余，就能实现 99.99%的供电可靠性（显著优于可再生能源之前的电网）。这就是未来电网的形态。

持续增加边际电池直至需求饱和，将创造巨大的利润和价值增长。而继续扩建电网只会导致资产闲置。

凯西称自己的观点”非传统，甚至具有争议性”，并可能是”对未来能源最犀利的见解”。但我越是深入研究，就越认同他的看法。

电池并非发电技术——我们无法通过电池生产更多能源——但它们能大幅提升其他清洁能源的发电效能。

正如我们讨论过的，电池是太阳能、风能等间歇性发电方式的绝佳补充。这些能源只在有阳光和风力时发电，但人们的能源消耗并不与天气变化同步。电池可以随时储存产生的电能，并在需要时释放供电。

但电池也是核能的绝佳补充。正如 Base 公司在近期备忘录中所言：”核能前期投入成本高昂，但运营成本极低。负荷侧储能有助于将核能稳定输出与波动负荷相匹配，并提升核能发电的经济价值。” 电池使核能具备可调度性 。

事实上他们指出， 电池是所有高资本支出、低运营成本能源的绝佳补充。 如果某发电设施建设成本高昂但投产后能源生产成本低廉，电池就能吸收所有廉价能源产出，在需求出现时进行调配。这使得发电业主能通过更多需求分摊资本支出，或更快收回投资成本。电池让可再生能源——本质就是低运营成本——相对化石燃料电厂更具竞争力，后者虽然建设成本较低但需要持续投入燃料。

电池对电网也大有裨益。

电网设计容量需满足用户的预期峰值需求。若需求波动加剧，即使大部分输电容量在多数时间处于闲置状态，电网运营商仍须增加输电容量以满足峰值负荷。

负载系数是指特定时间段内平均电力需求与峰值电力需求的比率。低负载系数意味着资源浪费。以德克萨斯州电网为例，其 85 吉瓦的容量是基于去年夏季峰值设计的。而当前运行负荷仅为 48.8 吉瓦 ，负载系数为 57%。  

最大化负载系数能显著提升电网运行效率。 稳定负载系数有助于平抑需求波动，从而减轻电网压力并提升整体可靠性。 

电池储能系统通过”谷时充电抬高需求低谷，峰时放电削平需求峰值”的方式，能有效实现负载系数的最大化与稳定化。

短期内，电池可以稳定现有电网的负载系数，即使面对更多不稳定的可再生能源和电气化需求。长期来看，随着电气化推动电力需求增长，电池有助于最大化负载系数并避免昂贵的扩容建设。

这就引出一个问题：既然电池如此神奇，为何它们还没有普及？

首先，给他们时间。电池容量一直在快速增长。2021 年至 2023 年间，装机容量从 5 吉瓦(GW)增至 15 吉瓦，增长了两倍。美国能源信息署预计，今年容量将再次翻倍达到 30 吉瓦，并在次年再增长三分之一，超过 40 吉瓦。

电池最大的问题一直是成本。但美妙的是，随着产量增加，价格变得更低。它们正沿着一条学习曲线发展——累计容量每翻一番，每千瓦时价格就会下降 18.9%。 

去年， 电池价格创下历史新低 ，达到每千瓦时 139 美元，而十年前（按 2023 年实际美元计算）的价格是 780 美元。 

这些趋势正是最初让 Zach 对电池技术如此兴奋的原因。电池的发展速度比大多数人意识到的要快得多，成本也在迅速下降。

这就是机遇所在。

为何选择垂直整合？

但抓住机遇的最佳方式是什么？是生产电芯？制造电池包？安装他人生产的电池来供电？还是销售电池管理系统软件，利用已安装的电池构建虚拟电厂？是在全国范围还是特定区域开展其中一项或所有业务？

答案并不简单。每个领域都有不错的生意可做。但要真正解决问题并打造最大的企业，团队决定必须垂直整合 ，将所有环节都纳入其中。

那么该整合哪些部分？哪些环节自主完成，哪些采用现成方案？从哪里开始着手？

打造优质产品很难，但路径相对清晰。构建优秀的垂直整合系统则复杂得永无止境。这就像建设太阳能农场与建设电网的区别。此处调整一处，彼处就会发生变化。改动那个环节，其他部分就会随之位移。

随着越来越多的初创企业选择构建垂直整合系统而非独立产品，深入了解 Base 的内部流程颇具参考价值。正如 Zach 在 2023 年 5 月第三周写给”电池新公司”团队的更新报告中所强调的（重点为笔者所加）：

回顾我们电池新公司冲刺的第三周，我们收获颇丰，在某些议题上反复推敲，对核心理念的信心也经历了不小的起伏……

这个过程可以概括为：我们从一个论点出发（电池市场即将爆发式增长），由论点衍生出战略（如何把握机遇），从战略延伸出公司架构/计划（实际执行方案），最后确定团队（需要召集哪些人来落实计划）。 正如初始备忘录所述，我们对核心论点充满信心。随着与业内更多从业者交流，我们越发确信电池需求已呈井喷之势且增长迅猛。

优秀战略是在不确定条件下实现一个或多个目标的高阶计划，其制定过程包含：认清挑战（问题诊断）、设定克服方向（指导方针）、细化实施步骤（连贯行动）。 

问题诊断应当最为坚实，其次是指导方针，最后才是连贯行动——这也正是我们在此所见的情形。

自公司成立前，关于电池市场将迎来爆发式增长的预判始终未变。

其最初假设（即指导方针）——”电池组装配是价值链中最具战略意义的环节”——至今仍是核心战略。团队当时就认为，工厂与产品（即部署工厂）的协同设计至关重要。

但正如任何优秀战略的制定过程，随着团队认知深入，部分协调一致的行动方案已有所调整。

第三周更新报告中列出的三项假设未能通过后续验证。我将在此说明这些调整，后续还会再次讨论——理解 Base 公司为何转变思路，正体现了构建系统（而非单一产品）过程中各种力量的博弈：

• 我们不再认为从零售电力供应商（REP）起步是明智之举。

• 尽管我们仍计划在德克萨斯州建立公司，但已不再将其作为唯一的初始市场。

• 越来越明显的是，初期以公用事业规模/商业买家为目标市场能帮助我们更快实现规模化。

如今，Base 正在德克萨斯州建立专注于住宅市场的 REP，这与上述三点建议完全背道而驰。

要理解公司为何改变主意，我们需要深入探索这个思维迷宫，从最不可能改变的部分开始：关于制造电池组的假设。通过梳理这一系列相互关联的决策，就能明白 Base 为何会呈现今日的面貌。

为何要制造电池组？

目前为快速起步，Base 正在安装其他公司生产的电池。但计划是未来自主生产电池组，预计第四季度推出自有产品。

既然可以采购现成的优质电池，为何还要自建产线？

市面上没有完全适配 Base 正在构建的系统的产品。

目前市面上的家用电池容量都较小，主要设计用于搭配屋顶太阳能系统，仅为特定客户的家庭提供备用电力。

销售太阳能电池板和电池的公司主要依靠高利润的硬件销售来开展业务。正如前文所述，家用电池的普及率一直较低，因为这些电池对消费者来说价格昂贵且投资回收期长。

但如果太阳能、电池和电器系统的价值在于更可靠且更便宜，Base 公司认为电池销售应该以节约成本为价值主张。这需要商业模式的创新——转型为电力交易零售电力供应商（后文将详述）——同时也需要优化安装环节。

还记得开篇那张图表吗？它显示尽管发电成本持续下降，但电力费用却保持不变，因为电力输送成本正在攀升。这里存在着相似的动态机制。

随着电池逐渐成为大宗商品，其价格将持续走低。 真正的瓶颈和成本驱动因素将不再是电池本身，而是其安装成本。

正如贾斯汀所解释的，劳动力时间、成本、管理以及能够安装电池的熟练技工的可用性将成为业务的速率限制因素。电工短缺，而电池需求越大，这种短缺就会越严重，导致成本上升和时间延长。因此，与哈德良一样，Base 希望通过简化流程来扩大人才库。 

其中一部分可以通过软件和运营来实现，比如分步文档、软件检查清单和路线优化。

但大部分改进将来自硬件：它需要被设计成极其易于安装。

“我们以分秒为单位来考虑安装过程，就像纳斯卡赛车进站换胎那样迅速，”贾斯汀说，”而不是按天或周来计算。”

因此，与其将安装视为建筑工程——把一堆零件运到家里，再让专业人员现场组装连接电池——不如将其视为制造过程。尽可能在工厂完成复杂工序，使现场安装变得极其简单。这正是我们在 《奇迹时代》中采访核能创业者时听到的核心观点：要降低成本，就必须最大限度地将施工环节转化为制造环节，从而享受学习曲线带来的效益。  

这意味着要以安装便利性为导向来设计制造电池组。采用六个易于运输的模块化组件，通过卡扣即可快速组装，而非需要叉车或起重机搬运的庞然大物。连接器就像乐高积木般可轻松拼接，无需剪线压接。

或许最重要的是，由于这款电池的容量大于竞品， 它能够作为家庭电力的唯一来源 ，因此无需像 Powerwall 那样额外安装关键负载配电盘。安装关键负载配电盘需要对房屋现有电路系统进行改造——包括切换电路、铺设线缆和导管等工序。仅省去这一步骤就能大幅节省时间和人力成本。

随着 Base 公司从现场安装团队处获取经验，可以将反馈意见融入电池组的设计中。虽然公司受益于锂离子电池成本下降的学习曲线（该领域正日趋商品化），但它可以尝试在电池组+安装环节打造自身的学习曲线，从而降低整体方案的成本。

此外，通过掌控硬件设备，Base 能更好地整合其固件与软件——电池管理系统（BMS）。这使得他们能够提升电池性能、延长使用寿命、优化充放电控制，并为客户提供更实时的电池状态信息。同时还能获取市场上最精准的需求数据，这对平衡电网负荷并在过程中实现盈利至关重要。

这很关键，因为 Base 并不打算通过销售高利润硬件来赚钱。他们甚至不准备出售硬件设备。 

为何选择零售电力供应商模式？

Base 将商业模式的创新视为与技术革新同等重要的战略赌注。

当竞争对手向客户销售高利润硬件时，Base 则拥有其安装的电池资产。公司仅向客户收取安装费用，并自行承担电池本身的风险。这对许多客户来说显然是更轻松的财务决策。

这里的核心洞见在于： 电池对整体市场的价值远高于单个业主，因此理应由市场参与者——本例中的 Base——来持有这些资产。 

这个类比虽不完美，但可以参照 AWS 的模式来理解：与其让每家公司各自搭建服务器（必然导致算力闲置或不足），不如由 AWS 集中持有大量服务器资源，再按需租赁给企业使用。AWS 数据中心里的 100 台服务器，其利用率远高于分散在 100 个办公室的同等数量服务器。

不同之处在于，AWS 将所有服务器集中在一个数据中心，就像电池农场那样；而 Base 需要在每个客户家中安装电池，以同时解决供需波动问题，并通过软件让这些分布式电池协同工作。

如果说 AWS 将商业模式从出售服务器转变为出售算力，那么 Base 正在将模式从出售电池转变为出售电力。

为此，它作为零售电力供应商运营。这是什么概念？ 

电力市场分为两种类型：管制市场与放松管制市场。在管制市场中，政府监管的公用事业公司负责发电、输电、配电和售电的全流程。而在放松管制的市场中，发电与零售销售环节从输配电环节（仍受监管）中分离，消费者可以在提供不同方案、条款和服务的零售电力供应商之间自主选择。

例如在布鲁克林，我可以在75家零售电力供应商中自由选择，这些供应商在服务条款、价格和可再生能源比例上展开竞争。如果我想多花点钱用上100%可再生能源，完全没问题。

零售电力供应商并不自行发电，而是从发电企业批量采购电力后加价转售给终端用户，同时负责账单管理和客户服务等事务。

正在阅读本文的许多读者都生活在纽约、加州和德州这样的电力市场化改革区域。不妨告诉我：你对现在的电力供应商满意吗？

Khosla Ventures 的 Keith Rabois 有一条著名推文阐述了初创公司成功的公式：

很难找到比电力零售商（REPs）更符合这一公式的市场。仅在布鲁克林，我就有 75 个选择，但对其中任何一个都提不起兴趣。事实上，在一项针对公用事业客户的调查（范围比 REP 更广，但我认为方向正确）中，表现最好的公用事业公司净推荐值（NPS）仅为 44 分，相当平庸，而最差的 NPS 低至-12.4 分。平均值为 20.3 分——这是个相当低的 NPS 水平。

这个市场规模庞大。单户住宅约占美国电力需求的 20%，即每年约 2000 亿美元的电力支出。这不仅是整体规模巨大的市场，更是许多消费者最大的支出类别之一。2021 年，美国家庭平均每月电费支出达 121 美元 。

Base 计划通过提供由电池支持的现代化消费体验，来与这些分散且净推荐值低的零售电力供应商竞争。

在用户体验方面，Base 可能是唯一拥有前苹果、特斯拉和 Ramp 软件工程师的零售电力供应商。通过实现 Apple/Google/CashApp 支付、用电量游戏化以及实时追踪与可视化等基础功能，它能提供比竞争对手更优质的产品体验。

电池技术才是真正的差异化优势所在。

显然，配备电池能为客户提供更可靠的电力保障。Base 的电池系统可提供数小时乃至数天的备用电力（具体时长取决于用电量）。Base 用户无需担心停电问题——当电网断电时，电池系统会立即接管供电。（停电时看着邻居家灯火通明而自家却一片漆黑，这种对比本身就是绝佳的口碑营销）

虽不明显但同样关键的是 ，电池系统意味着 Base 能为客户提供更低的用电价格。 这背后的逻辑有些反直觉： 

在放松管制的电力市场中，售电是低利润高风险的生意。低利润源于激烈竞争——零售电力供应商既要向发电厂购电，又要面向价格敏感的消费者售电；高风险则来自电价的剧烈波动。对多数售电商而言，这反而会进一步压缩利润空间，因为他们需要通过支付溢价购买金融工具来对冲风险。

“对冲就是一种金融电池，”正如贾里德所描述的那样。“而电池则是技术层面的对冲工具。” 

由于 Base 能够用技术手段替代期权进行对冲，它就能将原本用于支付期权溢价的成本节省下来，回馈给客户。

在一个规模庞大、高度分散且净推荐值较低的市场中，若能以更低价格提供更优质的产品，这对 Base 而言将是个绝佳的组合拳。

但 Base 的目标并非打造全球最佳的零售电力供应商。它志在构建全美最大、最具盈利性的电池储能资产组合之一。零售电力业务只是其实现目标的渠道——首先要在得克萨斯州以最快速度、最低成本部署尽可能多的电池储能系统。

核心业务是利用这些电池进行能源交易并为电网提供辅助服务。

为什么分布式系统更适合电力交易和辅助服务？

Base 公司计划通过在电价低廉时吸收电能、在电价高昂时释放电能来盈利。如果操作得当，这将实现双赢：既有利于企业发展，也有利于电网稳定。

主要通过两种方式实现盈利： 电力交易和电网辅助服务 。

电力交易的核心很简单：低买高卖。

由于 Base 是零售电力供应商（REP），它可以在电价较低的用电低谷期购入电力，并在电价较高时同时向客户和电网售电。电力既可在实时市场购买，也可通过日前市场提前采购，而拥有储能容量意味着 Base 能在更稳定的日前市场买入，再转售至波动更大的实时市场（或在电价意外走低时实时吸纳更多电力）。只要 Base 能持续做到低价充电、高价放电，就能实现盈利。

随着首批 REP 客户签约，Base 已正式启动电力交易。下图显示其售出了存储的电力——部分供给客户，部分返售电网。虽然当前交易规模较小，但 Base 电力交易业务已实质性开展。

电网辅助服务是指电网运营商为维持系统稳定而向市场参与者付费购买的服务。主要包括频率调节 （通过实时充放电平衡电网频率波动）、 电压支撑 （通过注入或吸收功率维持变压器、电动机及继电器中的电磁场稳定）、 备用容量 （在发电量不足时随时准备向电网供电）、 需求响应 （通过降低用电量获取补偿）以及爬坡支持与负荷跟踪 （快速调节出力以匹配可再生能源发电的波动性）。电网公司通过容量付费等直接机制或市场化交易间接为这些服务提供经济补偿。

如果你听说过”鸭子曲线”，它描述的是这样一种现象：当太阳能发电充足时，传统电网的净能源需求在白天较低，而太阳落山后需求会迅速攀升。尽管这种现象可以预测，但要启动所有传统发电产能来满足如此急剧的需求增长仍很棘手。正如帕特里克·科里森所指出的，电池储能可以解决这个问题，电网也会为电池运营商的这种能力付费。

Base 公司将通过两种方式盈利：电力交易和辅助服务。但电池农场同样如此，且电池农场的商业模式更为简单。

构建分布式电池网络是一项艰巨且可能成本高昂的工作。你需要制造电池、逐个开发客户并安装电池，然后管理这些电池设备，从发电企业购电，还要处理客户账单和服务咨询。

考虑到这一切，大型企业选择建设集中式电池农场也就不难理解了。如果他们通过杠杆购买大量电池，再通过电力交易和为电网提供辅助服务来偿还成本，那么采用最简单的方式向电网注入大量储能容量就成了自然选择。

但若能克服相关挑战，在用电负荷侧部署智能电池将具有显著优势。

前文我们探讨过为何住宅电池更有利于电网运行 。将其部署在住宅侧可有效解决供需波动问题。更重要的是，住宅电池能缓解高峰时段的电网拥堵，从而降低整体用电成本。

Patrick Collison 推文中加州电池与鸭子曲线的对比图表很有说服力，但正如 Ryan McEntush 在回复中指出的，当所有电池同时向输电线路放电时，输电价格会急剧飙升，反而导致电力成本进一步升高。

电价飙升并非电池的过错。 总得有什么能快速向电网输送大量电力。但问题依然存在：输电成本实在高得离谱！  

曾几何时，Reply All 播客中有个叫”是是 no”的环节，一位主持人会随机念出一条推文，另一位则试图解读其含义。既然我们已写了近万字，不妨也来玩个自己的”是是 no”游戏： 

凯西表示，要支撑加州高度依赖可再生能源的电网，我们所需的电池数量还不到现有规模的十倍。杜德回应说，输电问题依然存在，因为电池集中部署，且会在电网超负荷时同时放电。凯西则反驳说，足够的电池能解决这个问题。而杜德告诉他们： 除非把电池部署在用电需求点附近，否则根本解决不了问题，但这种做法效率低下！ 

Base 公司正在做的就是将电池部署在用电场所。这才是解决电网问题的正道。前两部分我们讨论了 Base 如何通过自主生产电池组、精进安装技术、打造能高效获客的现代零售电力供应商（REP）来应对效率低下的问题。解决了效率问题，就解决了电网难题。

不过 Base 团队虽然志在攻克重大挑战，却并非出于纯粹的利他主义。他们想通过打造大型商业体来解决重大难题。

事实证明，若能克服效率低下的问题， 构建分布式储能组合还能为电力交易和辅助服务带来双重优势。 

这一切始于更优质的数据 。由于 Base 的电池是家庭与电网的交互界面，它能实时掌握用户电路动态。需求波动主要源于住宅暖通空调系统，Base 能比市场上任何机构更早察觉用户开启空调的行为。他们之所以能实时获取数据，是因为每块电池都配有需求管理计算机，而其他市场参与者获取的数据会有 5 分钟延迟。随着电池规模扩大，这种优势将愈发显著。

贾里德告诉我，由于电网大部分建于50多年前，缺乏闭环监测与控制功能。”当我们向人们介绍这个项目时，”他说，”最尖锐的问题是：你们能否突破5分钟间隔获取遥测数据？答案毫无疑问是肯定的。我们将实现亚秒级数据更新，’分钟’这个概念根本不在我们的词典里。”

另一个优势在于 Base 的电池将无处不在。 传统电池农场需要耗费大量时间和前期资金选址，但整个流程——包括审批、建设、并网——往往需要五年才能完成。而五年前的最佳选址位置，如今很可能已不再是最优选择。

相比之下，Base 将在电网各处部署电池，覆盖不同区域边际电价（LMP）和负荷区域。这种布局使其能接触不同地区的多元化电价，并通过缓解拥堵获利。它们还能帮助金融交易商对冲输电限制风险，并从中获得收益。

随着资产组合的扩展，Base 将拥有遍布电网的电池网络，实时生成数据并根据电价信号和电网需求进行充放电。传统电池农场同时放电会加剧电网拥堵，而 Base 却能缓解拥堵并从中获利——这一点至关重要，因为当电力储备下降时，拥堵定价会呈非线性增长，这意味着更大的盈利机会。

与交易相同的优势也适用于辅助服务领域，Base 能够凭借更优质的数据和更精准的区位信息参与辅助服务竞标，这意味着它可以提供更具竞争力的报价并赢得比对手更多的标单。

随着时间推移和规模扩大，Base 的优势将呈指数级增长。

当交易利润增长时，Base 就能为 REP 客户提供更低电价，从而加速抢占市场份额并在电网中部署更多电池组。达到足够规模后，它可以直接与公用事业公司合作，为越来越多的电网区域提供备用电源。例如当公用事业公司需要进行六小时系统维护时，Base 可以说：”太好了，我们储备了八小时电力，请打开你们的开关，我们来接管电网。”

要实现这个目标，需要电池制造、安装、电力交易、消费者营销等环节如同精心编排的交响乐般协同运作。但如果能克服建设分布式系统的效率难题，Base 就有望在构建全球最具盈利性的电池资产组合的同时，为日益依赖可再生能源的电气化电网提供解决方案。

为什么选择德克萨斯？

在德克萨斯，一切都更大，我刚才所写的一切在德克萨斯都得到了超级强化。

在那份第三周更新中，扎克写道 Base 将不会首先聚焦德克萨斯，因为作为一个非管制市场，德克萨斯的价格波动剧烈。他还写道 Base 不会建立零售电力供应商（REP），因为需要对冲风险会使业务资本密集度更高、风险更大。

但 Base 从 SpaceX 和特斯拉团队经历中汲取的一条原则是 “质疑假设”。

例如：对冲电价风险的需求会使业务资本密集度更高、风险更大。团队最终意识到，电池本身就是对冲工具，正因如此，他们将天然具备竞争优势。

于是：对于配备电池的零售电力供应商而言， 价格波动反而可能成为极大的优势。

况且：若想寻找价格波动性，没有比得克萨斯州更理想的地方了。

在电力方面，得州犹如孤岛。由德州电力可靠性委员会（ERCOT）管理的电网基本与美国其他电网隔离。

虽然加利福尼亚州和纽约州也拥有各自的独立系统运营商， 但德克萨斯州是唯一电网未与其他州电网互联的州。 

从监管角度来看，这意味着得克萨斯州是美国唯一不受联邦能源监管委员会(FERC)管辖的电网。得州公用事业委员会(PUC)负责监管 ERCOT 电网，特别是在电价方面。

从可靠性角度来看，这意味着得州的发电企业需独自承担本州用电需求。

电网互联——即不同电力系统间实现电力传输的物理与运营连接——使得其他各州能够相互依赖以平衡电网。它们可以在更广泛的发电能力、当地天气条件和用电特征范围内调节供需平衡。而得州只能依靠自己。

独自管理电网是件棘手的事，而近年来德州可再生能源发电占比的持续攀升，更让这项任务难上加难。德州得天独厚——它恰好位于美国阳光带与风带的交汇处，因此成为全美风力发电第一大州、太阳能发电第二大州。

德州对可再生能源如此热衷或许令人意外，但当你意识到德州拥有全美最自由化的电力市场时就不难理解了。这里实行纯能量市场机制，发电厂仅凭实际发电量获得收入。与受监管市场不同（公用事业公司可基于可靠性等因素选择供电来源），德州的发电商需在批发市场上纯粹依靠价格竞争。当风光资源充足时，太阳能和风能的边际成本低于其他能源，因此它们会以牺牲可靠性为代价赢得市场。

市场通过稀缺定价机制来弥补这一点：ERCOT（德州电力可靠性委员会）引入拥堵定价机制——类似于优步的动态加价——以激励在需要时增加供电容量。这是唯一没有容量市场的电网，在容量市场中，发电商仅因保持待命状态就能获得报酬，而德州选择仅通过市场信号来确保供电可靠性。 

因此，在德州向可再生能源和全面电气化转型的过程中，电力供应显得尤为不稳定——天气适宜时电价低廉，但异常天气下可靠性骤降。此外，与加州等可再生能源占比较高的地区相比，德州还面临着更极端的酷暑与严寒天气。这导致去年德州居民累计经历了20小时停电，较2013年的3小时飙升了6倍。

但自由市场的意义在于，尽管短期内可能比中央计划模式更混乱，却为基于市场的长期优化方案留出了空间。Base 公司认为自身可以成为解决方案的一部分，而德州正是其起步的理想试验场。

首先，由于德克萨斯州居民正经历着更频繁且持续时间更长的停电，电池储能的优势主张在他们心中产生了强烈共鸣——这种感受对于电网更稳定的州居民而言可能难以理解。更迫切的需求与经济实惠的解决方案相结合，应能帮助该公司以安装速度允许的最快速度扩展客户群。

其次，这些电池一旦安装到位，在德克萨斯州能比其他州产生更高收益。周日早晨，我查看了 GridStatus.io（这个网站值得一看，能帮助你理解整个系统如何运作），当时看到的画面是这样的：  

虽然其他独立系统运营商（ISO）的实时电价与日前电价（提前一天预测并可购买的价格）非常接近，但德州电力可靠性委员会（ERCOT）的实时电价（92 美元/兆瓦时）已远高于日前电价（23 美元/兆瓦时）。 如果 Base 公司能在夜间以 15 美元/兆瓦时的实时电价给电池充电，那么每向电网回送 1 兆瓦时电力就能获利 77 美元。 而这实际上还是价差较小的情况。夏季某些日子里，你甚至能以 0 美元价格充电，再以 5,000 美元/兆瓦时的价格放电。

这样的极端天气只需出现数日，就能让一台约8000美元的20千瓦时电池收回成本。

仅德克萨斯州就足以支撑 Base 公司发展大规模业务，但该企业计划先在德州验证商业模式，待更多可再生能源和电气化进程导致其他放松管制市场的电网同样不稳定时，再向这些区域扩张。

加州将成为电池企业极具吸引力的下一站：由于正午时段光伏发电量激增，Base 公司可能获得补贴进行充电，并在电价转为正值时放电。完成放松管制市场布局后，随着传统公用事业公司转向可再生能源、其客户加速能源消费电气化，Base 还可与受监管市场的公用事业公司建立合作。

通过在德克萨斯州积累经验，Base 公司相信自己能成为市场上最成熟的虚拟电厂（VPP）运营商之一。随后，它就能在受监管市场中与特斯拉、Sunrun 和 Sunnova 等公司展开竞争——这些企业目前正与现有公用事业公司合作运营 VPP。Base 认为，通过将商业模式从销售硬件转变为销售电力，它可以战胜那些因缺乏付费用户而未能聚合足够需求的公司。

或者，Base 希望借由证明放松管制的能源市场在德克萨斯州能良好运作，从而说服其他州采用更接近孤星州（德克萨斯州别称）的监管框架。公平地说，德州放松管制的纯能源市场一直毁誉参半。2021 年冬季风暴乌里曾导致数百万德州人断电数日，让整个市场陷入动荡。

但如果 Base 的判断正确，并能在德州证明这一点，或许就能展示可再生能源、自由市场和储能电池的组合能提供受监管系统无法企及的低价与可靠性。 

正如前公用事业委员会专员威尔·麦克亚当斯在能源资本播客中所说： 

我们的电池容量已翻倍。很快将再次实现倍增。在当前形势下，电池储能正逢其时。它已成为不可或缺的资源，并将成为应对季节性负荷管理的关键——随着当今负荷增长模式的发展，我们即将见证这一需求。 因此全球每家能源公司要么在关注德克萨斯州，要么已在该州进行了不同程度的资本投入。

但这仍是遥远的事。就目前而言，德克萨斯州将长期占据 Base 的业务重心。该州有 1100 万户家庭正日益依赖可再生能源供电，每天有 25 万辆电动汽车需要充电，这一数字正快速攀升至 50 万辆。如果 Base 能解决德州的电网问题，就能解决所有问题。在此过程中，它还能建立起全美规模最大、利润最丰厚的电池储能资产组合之一。

Base 商业模式

经过上述复杂分析后，我们最终回归到一个极其简单的商业模式：

构建一个由互联电池组成的大型资产组合，其投资回收期短且现金回报率高。

无论从哪个角度看，建设储能资产组合都是门好生意——好到凯西·汉德默在撰文时用了感叹号：”确实，新建太阳能农场需要 5-20 年才能回本，而电池工厂的盈利性如此之高，往往第二年就能开始赚钱——这在能源基础设施领域简直是闻所未闻！”

成立于 2019 年的 Broad Reach 公司，在 2023 年仅运营四年、仅拥有 350 兆瓦储能规模（另有 880 兆瓦在建）时，就以 10 亿美元股权价值被收购 。如今随着电池成本持续下降、可再生能源日益普及、电力需求不断攀升，打造盈利性电池资产组合比以往任何时候都更容易。 

但要构建盈利能力最强的投资组合，同时缓解电网压力，Base 认为必须同步攻克大量复杂难题，使整个系统以竞争对手无法复制的方式高效运转。

需要自主生产电池，并设计整套部署工厂体系，通过规模化降低综合安装成本。

需将电池纳入更广泛的 REP 方案，以安装成本价提供（自行承担电池成本）来提升市场渗透率。

你需要将这种应用转化为一个分布式电池网络，能够实时生成需求信号，并按需充放电，从而通过电力交易和为电网提供辅助服务来获利。

而你必须从美国最孤立且波动性最强的德州电网起步，才能创造并获取最大价值。

为了更清楚地说明这一点，让我们再看一下 2023 年夏季 ERCOT 的图表。

在纯粹的金融市场中，这样的套利机会会在几分钟甚至几秒钟内就被交易掉。

但电池储能并非纯粹的金融市场。要抓住这种套利机会，需要大量的硬件工程、制造、分销、销售和软件支持。

若能实现这一切，只要能将竞争者拒之门外，你就能独享这份套利空间。

为此——即便重复千万次我也要说—— 构筑护城河才是关键 。

“这条护城河，”扎克告诉我，”就是’高壁垒’。”

Base 公司每项宏观战略背后都有上千个执行细节，由公司内部一支精干的团队确保各环节严丝合缝地推进。他们每完成一次协调一致的行动，针对潜在竞争者的护城河就加深一分。

自主生产电池意味着它无需像电池农场那样向电池公司支付利润分成。利用这些电池提供比其他电力零售商更可靠的供电和更低廉的价格，意味着它能以更低成本获取客户并延长客户留存时间。在电网中部署更多电池让 Base 获得比得州任何企业都更丰富的多地点数据，并具备更强的数据变现能力。在这个传统上缺乏顶尖人才的行业持续招募世界级工程人才，意味着他们能比竞争对手更高效、更快速地持续优化上述所有环节。

至少，这是目前的规划。

如今，Base 已正式在得州上线运营，通过其软件系统为数个家庭提供第三方电池和电力零售服务。公司计划在第二季度末将安装量提升至数十户。第四季度将推出首批自主生产的 Base 电池 1.0 版本，这将加快安装速度并提升对电网需求的响应能力。在推进安装的过程中，团队不断学习调整——业主协会的配合度比预期更具挑战性，但他们正在逐步解决。

目前，Base 公司正依靠自有资产负债表为电池项目融资。未来数月内，它需要扩大资产组合并验证其电池的经济效益，从而获得资产抵押贷款来推动增长。构建对贷款机构有吸引力的资产组合，意味着 Base 能获得更低成本的资金——这将带来更多电池部署、更高利润，并最终实现更低的资金成本。护城河由此拓宽。

将私募股权支持的储能资产组合与 SpaceX 级别的工程运营能力相结合，投身于万亿美元规模的市场——这就是 Base 正在打造的商业模式。

尽管如此，Base 正试图以困难模式打造一家能源公司，前方存在诸多挑战——这些挑战真实存在但可以克服。让我们逐一剖析。

反对 Base 的论据

Base 可能失败的最简单原因，恰恰也是它成功时的护城河：这件事本身就很难。

时至今日，这个道理应该再明显不过了。电池制造很难。安装部署很难。客户获取很难。说服他们为房屋侧墙上的大型电池买单很难。电力交易很难。分布式软件很难。在没有承购协议的情况下为分散式电池资产融资很难。Base 必须完成的每项任务都充满挑战，而商业模式又要求所有环节协同运作。这就是为什么人才招募始终是最高优先级——但即便拥有最优秀的团队，要完美实现这一切依然困难重重。这再明显不过了。

但关于 Base 可能行不通或不需要的更微妙论点确实存在，我向团队询问了这些观点。这些论点从愚蠢到明智不一而足。

最愚蠢的论调认为，只要大力发展核能（这确实该做）就不需要电池。这个观点站不住脚有几个原因。

首先，新增核能产能极其困难。随着沃格特尔 4 号机组并网，目前没有新的大型核电项目在筹备中。我们应全力改变这种局面——尤其令我振奋的是超大规模企业正为 AI 数据中心配套核能——但不能把核能当作唯一希望。

更重要的是（在与 Base 团队交流前我并未充分意识到这点），核能与电池实为互补关系。核能属于发电技术，电池则像电线杆和电缆一样属于配电技术。更多更便宜的电池能通过增强可调度性，让核能发挥更大效用。

关于 “介于智能与愚笨之间” 的论点认为：若核心业务是套利交易，提供稳定性反而会扼杀业务。对此也有几种反驳观点。

首先，这个问题规模如此庞大，如果 Base 和其他电池公司能解决它，将创造出巨大的商业价值。更何况，维持电网稳定需要这些电池持续运作，而波动性降低意味着新进入者的机会更少。

其次，电力是商品，而商品价格永远不会一成不变。发电量与用电需求始终存在不可预测性——太阳永远会在夜晚落下，人们总会根据需要随时插电启动设备。

另一个中间立场的论点是：既然人们终将购买电动车，而这些车辆都配备大容量电池，我们何不直接利用这些车载电池？

表面上看这个想法很合理。车主已经为汽车电池付过钱，而电池在夜间闲置不用。但最简单的反驳是：汽车生来就是要在路上跑的。只要遇到一两次电池电量只剩20%却急需用车的情况，车主就会明白这么做得不偿失。

更微妙的是，汽车电池的保修条款基于充放电循环次数。过于频繁的充放电可能损坏电池，导致失去保修资格。这就是为什么尽管特斯拉在美国拥有最多车库里的汽车电池，却仍要单独销售家用电池产品。

真正明智的观点是：当今电网基础设施并非为大型电池充放电设计。电网建设初衷是让发电厂通过输配电线路单向输送电力，并让家庭在接收电力的当下即时消耗。

在社区层面，配电变压器无法支持电池系统，因此需要支付约2000美元升级变压器。从财务和技术角度看，只要社区内有几个客户，这个问题很容易解决。

更大的挑战在于：即便不铺设新线路，电网升级仍然困难重重，因为这需要应对技术无法解决的人为复杂性。

例如，尽管相关技术已经存在，电网仍缺乏实时遥测系统，因为各方尚未就实施方案达成共识。资金从何而来？由谁承担费用？这个特定瓶颈对 Base 公司反而是优势——他们能获取别人无法得到的数据——但背后的运作机制可能在其他领域造成发展滞缓。

要让输电系统与电池协同工作，必须依靠传统的面对面沟通。”我们需要与电网运营商密切合作，投入大量时间建立伙伴关系，”扎克告诉我，”我们入场时机很好。他们正在积极寻找解决方案，也明白技术能提供助力。”

“这虽然艰难，但并非不可实现。”

押注 Base 就是赌它能够攻克一系列艰难但可行的挑战——技术、运营、财务以及人力层面的挑战。

我们理应为他们加油。因为 Base 的成功会让世界变得更美好。

如果 Base 成功了呢？

我深信几个观点，长期阅读《Not Boring》的读者应该早已了然。

首要观点是：能源乃进步之源。增加清洁能源有百利而无一害，句号。

其次，初创企业能够挑战行业巨头，重塑那些停滞不前的庞大产业。

若 Base 成功，它将助力释放能源富足潜力，并证明初创企业能够挑战电力行业这般庞大且看似坚不可摧的领域并取得胜利。

在本文此处，能源富足的解锁路径已清晰可见。通过帮助电网在日益波动的供需环境中保持稳定，Base 能加速可再生能源与核能发电的部署，并推动全领域电气化进程。

就在上周，高盛发布报告预测从现在到2030年，数据中心电力需求将以15%的年复合增长率攀升，到2030年将占美国总电力需求的8%（目前为3%）。这将需要新增47吉瓦发电容量，高盛预计其中60%来自天然气，40%来自可再生能源。

人工智能的电力需求已成为最超预期的增长点，且未来可能持续超出预期。规模化制造机器人尚需时日，但当劳动力市场中越来越多人依靠电力而非食物驱动时会发生什么？如果（尽管罗恩·德桑蒂斯极力反对）我们能够通过细胞培养而非工厂化养殖获得食物，又将带来怎样的变革？

在所有这些情况以及其他更多场景中，廉价可靠的电力都是实现富足未来的关键要素。

不那么显而易见的是，如果 Base 公司能成功与电力公司竞争，它将证明初创企业如今已具备挑战最根深蒂固的现有企业、解决我们最重大难题的能力。

电力公司是美国境内获得国家特许的最大垄断企业。前十大电力公司及公用事业所有者的总市值超过6000亿美元。

这些企业大多拥有百年历史，是数十年并购整合的产物。它们位列全球规模最大却最缺乏创新力的公司之列。我们不该就此认定它们已是人类文明的终极答案。

公用事业公司看似不可撼动，但若从零开始规划，没人会沿用它们现有的发电结构。没人会新建煤电厂——这些公司正耗费巨资淘汰煤电——你或许会建造部分天然气电厂，但更将大规模发展太阳能与核能，就像它们如今慌忙转型的方向。

Base 公司的超级机遇在于：它能够通过从需求端而非供给端切入，打造现代化公用事业。先解决电网的核心瓶颈，创建用户真心喜爱的电力公司，用技术手段攻克各类突发挑战，最终实现发电端的垂直整合。

我们将需要大量清洁能源，而必须有人来建设这些设施。凭借足够多的客户和电池储备，Base 公司将能精准掌握电力需求的时空分布。它可以建设太阳能农场与核电站，直接向自有客户售电，省去中间环节以降低价格。Base 既能生产能源，也能按需储存与调配电力——供需账本互为对冲。

正如银行通过吸纳存款来降低贷款成本，Base 公司通过掌控需求端来降低供给端的资金成本。

若能成功，这将成为来之不易的竞争优势，并奠定一家跨时代企业的根基。

Base 是一家典型的技术工业公司 。它计划从传统巨头主导的巨大市场规模中分得可观份额，同时实现类似软件行业的高利润率。想象一下，如果 PG&E 或南方公司拥有高自由现金流利润率会是什么景象？  

但这一切都尚属未来蓝图。战略方向合理，团队实力雄厚，使命愿景宏大。现阶段的关键在于执行、学习和快速迭代。

持续践行这套方法论，你或许就能打造出电力时代的现代能源巨头，一家真正让世界变得更美好的企业。

在我发出消息的第二天，我给扎克发了条信息，大意是”我现在明白了。请让我投资吧。看在上帝的份上，求你了。”而他理所当然地回复说”很抱歉，本轮融资已经结束，而且下一轮融资已经有大量意向投资方，估值会高得多。我真希望你在开放融资时加入，但下次募资时我会通知你。”

我想，事情就这样了。我只能想象下一轮融资的估值会有多高。这个论点还是我自己提出的！这可能是这一代最具价值的初创企业之一，是那种传说中的”独一无二”的公司。这种机会可不便宜。

深度访谈结束后，负责 Base 增长业务的科尔给我寄了一张 Base 海报作为谢礼。这张海报设计得相当精美，但我实在不忍心把它挂起来。

接下来的七个月里，每当扎克转发给我投资人简报，或是看到 Base 取得进展的推文时，我的心情就像看着依然在乎的前任与他人幸福相伴。我真心希望 Base 能成功——我喜欢这个团队，认同他们的使命，这个国家迫切需要他们提供的服务，而且如果我初创报道的公司能成为下一个 SpaceX，也会让我显得更有先见之明——我确实为他们高兴。但同时也为无法参与其中感到失落，甚至有些恼恨自己竟让价格原则阻碍了投资一家可能定义时代的公司。

一月初，我正在和扎克发短信时，他提到公司正在进行新一轮融资，询问我是否有兴趣参与。当晚我们通了电话，他告诉我安东尼奥·格拉西亚斯 ——Valor 股权合伙基金创始人兼首席执行官、Base 公司唯一的外部董事——在 12 月董事会会议后抢先提交了 B 轮融资条款书。

尽管这次估值比我不到一年前本应支付的价格高出不少，我还是让扎克把资料库发给我。

资料显示，自从我上次报道这家公司以及其正式运营以来的七个月里，Base 已成长为真正的实体企业。他们为得州家庭安装了 1000 多套家用电池系统，与住宅建筑商莱纳公司达成了合作协议，而最重要的是——他们持续打造着科技领域最令人瞩目的团队之一。

当我撰写深度分析时，这家公司的故事在于其战略构想及围绕战略组建的团队。但当时这些尚未实现。市场需求仍是未知数。运营模式仍是未知数。开发软件来平衡负载并通过电池盈利的能力仍是未知数。如同所有初创企业一样，Base 当时就是一系列待解的谜题。

如今，Base 已开始解答这些疑问，且答案令人振奋。在与 Molly O’Shea 在 Sourcery 平台的对话中，我不仅阐述了先前写过的 Base 理论，更补充了他们已验证的新事实：”他们的执行力堪称狂暴。”

于是我选择了投资。根本无法拒绝。

从定义上来说，能投资划时代企业的机会本就凤毛麟角。

世代传承的美国电力公司论题

尽管人工智能吸引了所有目光，但我越来越确信我们正迈入电力时代 。汽车、机器人、飞行汽车、无人机、家用电器、船舶——所有能电气化的设备都在转向电力驱动，因为电力性能更优越。就连人工智能也依赖于电力供应。

与此同时，负责输送这种”无形黄金”的电网却跟不上发展步伐。美国新增输电线路的速度远未达到能源部(DOE)为国家设定的目标水平。

但这其实没关系。现有输电线路大部分时间都处于闲置状态。我们完全可以更充分地利用现有资源。显然， 电池就是解决方案 。

将电池直接安装在用电需求点，就能在电价低廉且电网空闲时储存电能，在电价高昂且电网拥堵时释放电能。

这对消费者更有利——他们能获得更便宜、更可靠的电力。对电网也更有利——它能将电力传输负荷分散到全天。”电网就像一条只在高峰期有车流，其余时间空荡荡的高速公路，”Base 早期投资人、Trust Ventures 的萨尔·丘里告诉我。电池就像交通流量控制器。

所有这些因素（甚至更多）构成了扎克和贾斯汀向我阐述的战略基础——也就是理查德·鲁梅尔特战略内核中”诊断”环节的最后一块拼图 。

当时我就意识到电池很重要，随着美国实现全面电气化并在能源结构中增加更多不稳定的可再生能源，电池的重要性还会进一步提升。

而我现在愈发确信，电池是破解美国电力困局最关键的一环，也是能源转型中价值捕获的核心环节。

像 Base 公司研发部署的这种软件驱动型电池，正是电力系统的操作系统 。它们在发电端和用电端之间构建了抽象层——任何时刻产生的电子都能流入电池，并在任意时刻投入使用。稍后我会详细阐述这一点。

正如我上次所写，我认为 Base 的策略非常出色。不仅是他们在做什么，更在于他们如何去做。当我撰写关于垂直整合者的系列文章时，Base 就是我引用的首个案例。他们不生产电芯——这个被中国主导的高度商品化且竞争激烈的领域——而是进行电池包组装，从而能充分利用电芯领域的竞争进步。他们做了许多艰难但可实现的事，并将它们整合起来。这种整合本身就是创新：

要部署电池并修复电网，Base 不能只造电池；它需要围绕电池打造一家垂直整合的电力公司 。

这家电力公司需要在诸多领域表现出色：制造、金融、分布式系统、电力交易、客户获取、消费软件、法规合规以及安装施工等。它需要成为一家零售电力供应商（REP）。

所有这些观点至今依然成立。

改变的是，如今我更加确信 Base 将打造出划时代的美国电力公司，也让我乐于以更高价格投资的原因在于：这一切都极其艰难，而过去一年里，Base 已证明它能够提前攻克真正棘手的难题。

迈克·泰森说过：”每个人在挨拳头之前，都有一套完美计划。”

铁人迈克的潜台词是：挨拳后，弱者会放弃计划，强者会坚持计划。但还有一类拳手未被提及——他们能感知拳头的力道与角度，从中洞悉对手信息，并实时优化作战方案。

Base 电力公司主动迎接重拳，在此过程中他们认识到： 这个机遇的难度和规模都远超最初设想 。

当我问及安东尼奥，作为 Base 公司的董事会成员，过去一年里最让他印象深刻的是什么时，这位 Valor 的合伙人告诉我：”他们善于倾听且成长迅速。当你与年轻创始人打交道时，很快就能把他们分成两类：愿意倾听的和不愿倾听的，开放好奇的与固步自封的，真正渴望理解的和安于现状的，以及那些每天专注于自我提升的人。Base 团队拥有前者那种思维模式——这是制胜的正确心态——无论面临何种挑战，都能通过持续的小改进获得成功。”

这正是你想要的。一项极具挑战性的事业，其难度本质意味着市场对少数能实现它的人完全敞开，而承担这项任务的团队又渴望学习与进步。Base 公司正运作于现存最大的市场——这个被僵化的百年公用事业巨头们垄断的领域，且立足于操作系统层，由此可获得向上或向下扩展的权利。如果他们能成功执行，这些因素都让我们更有理由对其前景感到振奋。

兴奋的不止我一个人。众多人才纷纷迁往奥斯汀打造美国电力公司，这背后自有原因。此外，Valor 的投资条款书引发了一阵热潮——随着 Lightspeed、Addition 和 a16z 与原投资方 Valor、Thrive Capital 及 Trust Ventures 共同注资，本轮融资从 1 亿美元飙升至 2 亿美元。Addition 的李·菲克塞尔将与 Valor 的安东尼奥·格拉西亚斯一同加入董事会。若你想打造真正有意义的事业，很难找到比这更优质的资金伙伴了。

这类支持者本身也是护城河。现阶段几乎难以想象还有谁会资助 Base 的竞争对手。正如我在 《垂直整合者：第四部》 中所写：

在初创企业中，我预计竞争将大幅减少。那些能针对宏大而可信的愿景展现早期执行力的公司，将吸引顶尖人才和有限的那批愿意押注此类高风险企业的投资者，从而让潜在挑战者无生存空间。

当然，这并不意味着事情会轻而易举。与我交谈过的每位 Base 团队成员和投资人都立即指出了可能出错的无数环节。对我而言，撰写一个流畅的故事很容易；但对 Dana Paz——Base 公司部署主管——来说，要完成招聘、培训、排班和管理数十名电工的工作则困难得多，这些电工仅今年就将在广袤的得克萨斯州安装数千块电池，而在未来多年里还将在这个伟大国家的各地安装数万块电池，而这只是众多挑战中的一个例子。

这意味着 Base 公司比其他任何企业都更有优势来修复美国电网并开启电力时代。它既在与自身较量，也在对抗一个复杂到令人麻木、顽固抗拒变革的体系，要赢得这场战役需要汇聚全美最优秀人才的全力以赴。

经过今天与 Base 公司高管及投资人数小时的深入交流，并亲身感受了奥斯汀的蓬勃活力后，我将为大家呈现 Base 当前的发展概况、成长轨迹、未来潜力以及可期的巨大机遇。如果一切顺利，我计划在未来十年间每年撰写一篇关于 Base 电力公司的深度分析报告。能够成为划时代企业的公司凤毛麟角，而我认为从这些身处实时混乱却仍能突围的企业身上，我们能汲取诸多经验。

作为投资人，本文我有个核心目标：说服聪明勤奋又充满求知欲的你——我亲爱的读者——考虑收拾行囊前往德克萨斯，共同打造美国电力事业的新标杆。这里有待解决的问题与可把握的机遇正不断扩展，而成功带来的影响将无比深远。 加入 Base 团队 。

别重蹈我的覆辙。别错过 Base。在这篇深度报告中，我将阐明理由。

大本营

如果你在德克萨斯州奥斯汀的 Base Power 公司总部待上哪怕 30 分钟，就会听到人们提起”那栋房子”。

比如”当年我们在那栋房子的时候…”或者”我刚加入时，就只有我们几个人挤在那栋房子里。”在那栋房子工作过是一种荣誉徽章，它宣告着”我可是从公司筚路蓝缕的创业期就扎根在这里了。”

这栋房子是萨尔·丘里的。作为 Trust Ventures 管理合伙人及 Base 种子轮投资人（与 Thrive Capital 共同参与），他在公司创立前已与贾斯汀和扎克进行了为期四个月的每周会面。某次会议上，当他们提及需要办公场所时，萨尔开玩笑说自己刚搬新家，旧宅尚未出售，或许可以暂借使用。两人当即表示这简直完美——他们正想要这种居家氛围。

“说实话，我觉得他们选这里就是看准我会放任他们为所欲为，”萨尔告诉我，”他们在客厅墙上安装得伟工具架，拆掉洗衣房换成巨型逆变器。这帮小子心想’就算把房子烧了，这家伙也不会介意’。”

这栋房子是精心选择的气质宣言。它奠定了 Thumos 精神基调——这个希腊词汇被萨尔诠释为”战友情怀与斗争意志”，谷歌 AI 则概括为”灵魂中炽热激昂的部分，常与勇气、愤怒、追求认可的渴望相关联，是推动行动与荣誉角逐的内在动力”。这个解释大抵不差。

怀着这种精神，扎克、贾斯汀和 Base 早期团队成员虽未把房子烧毁，却实实在在地焚膏继晷。”我常收到街对面朋友发来的短信，”萨尔说，”这帮人从不离开办公室。他们简直是工作狂。”

这同样是刻意为之。公司是创始人的镜像。 大卫·塞拉指出 ：”苹果不过是史蒂夫·乔布斯的千万次重生。”

当贾斯汀（时任 Anduril 制造主管）带领扎克（时任 Thrive 投资人）参观这家估值 280 亿美元的国防科技独角兽的设施时，两人发现彼此虽拥有截然不同却互为补充的技能组合，但工作伦理几乎如出一辙。

所有接近这家公司的人——当然也包括今天的我——都会告诉你：Base Power 团队堪称全明星阵容。前特斯拉、SpaceX、Anduril 员工比比皆是，而且不是那些仅工作一年的普通员工，而是曾执掌这些企业核心业务板块的骨干力量。

外人难以真正体会的是，这些人——其中许多从履历看根本无需工作——工作起来有多么拼命。The House 的文化如何深深渗透进 Base 的基因里。那种 Thumos 精神。以及伟大事业总是始于亲手完成的小事这一事实。

那些在纸面上看似水到渠成的宏大计划，落实到具体细节时却显得难以置信。达娜这样解释道：

刚开始时地底连一块电池都没有…我和科尔[琼斯，增长负责人]亲自做场地勘察，挨家挨户开车走访。我手工制作许可文件包…记得扎克当时说’我们只要达到每天安装一块就好，这个目标太酷了’。我当时心想’这根本是不可能完成的任务 ‘。

但事实证明，这并非不可能。达娜和科尔一块接一块地完成了。

随后达娜面临更大挑战：将每日安装量从单次提升至多次，并将工作模式从单人拓展至团队协作

“过去我们必须亲临每个安装现场，”她说道，”而现在只需在安装人员遇到问题时进行沟通。”

即便达娜想亲力亲为，实际也不可能兼顾所有安装现场。Base 现已进驻三个市场：奥斯汀、达拉斯和休斯顿。在公司三月份致投资者的更新报告中，扎克写道 Base 团队当月完成 300 多次安装，平均每个工作日超过 15 次，最佳单日安装量突破 20 次。

如今看来这个数字似乎很大。但一年后它就会显得微不足道。未来的某个时刻，22台设备的安装量将会成为极其糟糕的一小时表现。

每年对 Base 进行阶段性记录，必然呈现出一幅过于平顺的图景，因为事情确实进展顺利。

从去年几乎零电池安装量，到如今超过 1000 台的规模——其中包括通过与全美最大住宅建筑商 Lennar 合作安装的数百台设备。三月间，团队实现了月度装机容量环比增长三分之一，这对于比软件更难实现指数增长的业务而言实属不易。从当初全体成员能在 The House 办公场所容纳的小团队，发展到如今 78 名总部成员加 20 名外勤人员组成的队伍，他们每日穿梭于各州安装着越来越多的电池设备。

但这条道路并非平坦或必然。它是由日复一日12小时工作制下的数千个微小决策和具体行动铺就而成。

贾斯汀直言不讳：”老实说，日常运营中确实感觉不太顺利。”

曾在多家顶级垂直整合企业担任要职的 Valor 资本安东尼奥·格拉西亚斯（他 2021 年前一直担任特斯拉董事，目前仍是 SpaceX 董事会成员，并担任 Anduril 董事会观察员）告诉我，这种运营复杂的业务本就如此。

“在任何时候，如果你询问他们面临的最大挑战，”他解释道，”除了宏观层面的问题外，他们总会指出三四个微观问题——使用设计、降低成本、拓展分销渠道。如何统筹管理这一切以实现持续改进？但若能做到，这就是推动企业发展的飞轮。”

在公司当前发展阶段，既然已从初创孵化阶段走向市场实战，这正是 Base 公司阴阳相生的成长故事。鉴于它选择了正确市场中的正确战略：

• 那些让它举步维艰的因素，恰恰构成了它的护城河。

• 它发现的挑战越多，意味着潜在机遇就越广阔。

尽管日常工作中可能感觉进展不顺，但每个痛点都揭示了更多可能性。”我们越是深入，就越能发现机遇，”贾斯汀告诉我，”而且这些机遇绝不仅限于每月给客户发送电费账单。”

从某种程度上说，所有企业都是如此。与客户和合作伙伴打交道所暴露出的待解决问题，远比凭空想象来得多。但鉴于 Base 在电力产业链中的运营位置，它具备独特优势来攻克那些真正棘手的难题。

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电力操作系统

最近我为 Hyperlegible 采访了朱利安·莱尔 ，当问及读者应该阅读他的哪篇文章时，他推荐了 《默认设置的力量》。 这个推荐很到位。文中他提供了一个审视科技生态系统的绝佳视角：

若要理解科技生态中不同平台、聚合器与其他参与者之间的权力关系，最好将其视为具有不同层级的垂直堆栈。

在堆栈的每一层，企业都试图创造价值并获取价值。最底层通常拥有最大权力——若能掌控某一层级，就能主导其上方各层的大部分价值创造与获取规则。

因此，你会看到企业试图

A：在现有业务之上构建层级（人人都想成为平台）

B：向技术栈下游移动以接近基础层 （从而增强防御性）

什么是基础层？

基础层是技术栈与终端用户之间的最终接口——通常是与硬件绑定的操作系统。这正是原子级网络效应如此强大的原因：它们帮助企业掌控技术栈中最具统治力的层级。

我发誓在刚才粘贴那段话之前，我完全没有意识到”Base”和”基础层”之间的双关联系。但重读那篇文章时，我立刻意识到这完美诠释了 Base 平台的战略意图。

“基础层是技术栈与终端用户之间的最终接口——通常是与硬件绑定的操作系统。”

这听起来不正是 Base 的定位吗？

在首期深度解析中，我们探讨了美国电网令人眩晕的复杂性，以及 Base 公司计划如何充当这种复杂性与仅希望确保电力随时可用的用户之间的接口。如需回顾，建议暂停阅读并查阅前文 。

Base 公司通过安装电池、编写按需充放电的软件，并作为零售电力供应商（REP）与客户进行每月账单结算来实现这一目标。

这种储能+软件的组合构成了电网的基础层。

朱利安的整篇文章都可以重新解读为对 Base 的论证。例如他讨论了为何历史上最终形成赢家通吃或赢家多得的行业往往基于实体产业。

关于”为何防御性只与不动产相关”的论述。Base 公司会认同这个观点。他们行动如此迅速且融资规模如此庞大的主要原因在于：一旦你占据了客户家中的电池”不动产”，就很难被取代。

但我想重点讨论的是：

“若能掌控某一层级，你就能决定其上层级中大部分价值创造和价值获取的规则。”

因为这就是 Base 的战略：掌控基础层，向下拓展至发电领域，向上延伸至消费端。正因如此，他们扎根越深，机会就越大。

Base 目前的部分发现其实在预料之中。Base 软件主管贾里德·格林在上次访谈中告诉我：”核心问题是：能否将遥测数据获取速度提升至 5 分钟以内？答案绝对是肯定的。我们将实现亚秒级数据，分钟级对我们而言根本不存在。”

如今他们做到了。在奥斯汀与贾里德交谈时，他向我展示了 Base 如何兑现了先前承诺的实时监控能力。该系统处理电池网络数据的速度远超行业标准的 5 分钟间隔，使 Base 能实时掌握电网动态。这项曾被贾里德强调为战略关键的能力现已投入运营，支撑着电力交易业务，同时也暴露出现有监测验证基础设施落后时代数十年的领域。

也就是说，从基础层扩展存在一个机遇——为公用事业公司提供实现实时监测与验证所需的软硬件设施。对于那些愿意且有能力深入探索的企业而言，电网就像布满闪亮针尖的干草堆，蕴藏着无限可能。

艾琳·普莱斯-赖特 （a16z 美国活力团队普通合伙人，主导了该公司对 Base 的投资 ）告诉我，正是这一点让他们感到无比振奋。

“我们投资并非因为对消费级电池公司感兴趣，”她表示，”真正的价值在于，当你开始思考去中心化电池存储系统如何成为电网现代化的阶梯，如何成为构建电网负载管理软件的基石——这是我目前看不到其他突破路径的关键环节。”

这种现代化转型存在多元变现路径：是为公用事业公司开发独家分布式电池网络支撑的软件服务？还是与其合作将电池方案推广至数百万终端用户？或是反向整合发电甚至部分输电业务，自建公用事业体系？

这并不容易，以 Base 目前的资产状况也难以实现。我们在上一篇文章中讨论过向发电环节反向整合，这可能是解决方案的一部分，但或许还需要延伸到电厂与家庭之间的环节，比如变压器和变电站。这会让本就复杂的业务变得更加错综复杂。

如何安排执行顺序取决于时机、团队、资金和战略，但运营电力基础层、掌控电力操作系统的美妙之处在于，你拥有选择权。尽管我热爱核能与太阳能等发电技术，也认可特斯拉电动车和无人机等电气产品性能更优，但很难想象它们能分别在电网上下游实现更深度的整合。

苹果自主研发芯片和应用，远比芯片商和应用开发商掌控手机操作系统来得容易。

虽然这个类比可能有些牵强，但 Base 对应的图表或许是这样的：

只不过，我们讨论的依然是电力 ——这个万亿美元规模的市场，随着人类将所有可由电子设备完成的工作都交给这些设备，其增长速度将远超多数人的预期。

过去一年间，我逐渐确信电池层级不仅与增长驱动力（一侧是可再生能源发电，另一侧是电气化产品）相辅相成，更重要的是它是在电力时代创造并获取价值的绝佳层级。

Valor 公司的 Antonio 解释了为何 Base 相较于其他层级具有如此强大的优势。”太阳是我们能想象到的最大的核反应堆，而且是免费的，”他说。”光子是免费的。真正重要的是存储。”

引用近期另一位 Hyperlegible 嘉宾 Alex Danco 在其经典文章 《位置稀缺性》 中的话：” 在资源充裕的条件下，相对位置变得极其重要。“当光子免费时，控制其随时间使用的能力就成为了稀缺资源。这正是瓶颈所在，而 Base 正致力于掌控这一关键环节。

“如果你考虑整个能源系统，电池就是限制因素，”Antonio 解释道。”如果你构建了系统中最有价值的部分，你就可以向上下游双向整合。”

但阴阳相生。位置越有价值，就越难占据。

Base 必须在极其细分的层面上精通众多领域，并将这些碎片完美拼接，才能赢得并守住这个位置。而后它还需要完成更多真正艰巨的任务——有些涉及技术，有些关乎监管，还有些关于人性——以只有基础层才具备的方式实现扩张。

2025 年的 Base 故事，关乎把成千上万件琐事持续做好——并在某些事情不可避免地出错时汲取教训——只为赢得世间最丰厚的奖赏之一。

现在让我们重新聚焦那些细微之处。

如何构建基础层

这就是 Base 电力公司目前的现状。

该公司已在德克萨斯州各地家庭安装了 1000 多台第一代电池设备。他们雇佣并合作了数十名电工和现场安装人员来完成这些安装工作。公司与莱纳建筑公司签署了合作协议并持续履行中，同时也与受监管的公用事业公司班德拉电力合作社达成了首个合作项目并持续推进。通过优化交易算法，公司提高了每台电池的创收能力。他们还发现，公用事业公司愿意支付比自由市场更高的费用，因为 Base 能帮他们省去昂贵的输电系统升级费用。随着单位经济效益的确定性增强，公司调整了定价模式——从原先约 3000 美元（全包安装费）的预付制，改为 595 美元预付款加每月 19 美元服务费——这一调整使签约客户数量环比增长 30%。

目前，该公司正在奥斯汀总部测试第二代电池。在多项测试中，Base 会将电池置于降雨模拟器中持续七天以确保可靠性。公司正致力于在客户体验与灵活性之间，寻找自主安装团队与分包商的最佳组合方案。从科尔挨家挨户推销起步，Base 的成长战略已形成三足鼎立之势：直面消费者、渠道合作、公用事业合作。经过反复试错，其宣传口号已从”最经济的家庭备用电源方案”转变为”唯一提供可靠平价电力的能源供应商”。若能兑现承诺，公司将赢得”美国电力公司”的市场定位权。软件层面，Base 正通过电池网络收集实时数据并采取行动，可即时感知停电事故并快速响应以协助电网平衡。公司利用采集的独特数据，同时参与实时电力市场与日前电力市场的交易。 随着业务从完全放开的电力市场拓展至受监管的公用事业合作领域，该公司正在开发软件系统，将其分布式电池网络整合为统一资源进行可视化管控。如今在得克萨斯州乃至更广阔区域，它正与集中式储能方案（大型电池农场）竞标公用事业合同。融资方面，两亿美元的募资额与早期单元经济效益，使公司具备募集非稀释性资本的实力，为高效扩张提供资金保障。

如果这几段内容让你觉得信息量过大，那么想象一下实际执行所有这些工作，并确保它们无缝衔接的难度——尤其当每个独立模块的规模和复杂度都在持续增长时。

但我说过我们会聚焦细节。刚才仍是宏观视角。那幅宏观画作其实是点彩派的，由成千上万个微小色点构成。要完成画作，就得先精准绘制每个色点。

Base 正在构建的是垂直整合系统而非单一产品，这使其难以用文字描述。”移动这里的部件，那边的结构就会变化。调整那个环节，另一处配置又需要重新校准。”但大致遵循这样的顺序：向客户销售电池→生产电池→安装电池→扩大客户群→用软件互联所有电池→最后才能开展前序步骤支撑的新业务，比如与受监管的公用事业公司合作。

为了了解这一切是如何发生的，我专程飞往奥斯汀，与负责每个环节的团队深入交流，亲眼见证这场魔法。以下是我的发现。

增长

像 Base 这样的公司——必须协同完成诸多高难度任务——最反直觉的地方在于，最大的不确定性可能归结为每个企业都面临的核心问题：如何让客户购买我们的产品？

我们讨论的大多数垂直整合企业——包括 SpaceX 和 Anduril——都面向少数大型客户（通常是政府客户）销售。它们可以凭借技术参数打动需要特定功能的客户。特斯拉则不同，它必须面向个人消费者销售。但即便如此，这些客户本来就要购买一辆汽车，特斯拉的任务是让购买他们的电动车变得充满吸引力。星链又有所不同，但作为 SpaceX 旗下产品，如今的星链可以借助 SpaceX 的品牌势能进行销售。

另一方面，Base 的目标客户群体是那些原本可能根本没考虑过购买储能设备的人——他们或许备有发电机，但几乎肯定没有蓄电池；他们虽然向电力公司缴纳电费，但至少对现有服务并不满意；更重要的是，他们从未听说过 Base 电力公司这家企业。

“这个市场开拓难度更大，需要改变消费者行为。对普通房主来说，这完全是新兴技术，” 威廉·范兰克解释道。他曾与扎克在 Thrive 共事，其公司 Terrain Capital 自 Base 创立起参与了每轮投资。”消费者通常不会考虑电力问题，这虽是常态，但 Base 想要传达的是’嘿，这个问题值得你多关注一些'”。

正如 Base 在几乎所有业务中展现的那样，挑战的另一面往往蕴藏着机遇。

“很少有哪个领域像能源行业这样规模庞大却缺乏具有绝对影响力的消费品牌，”威廉指出，”这完全是一片蓝海市场。”

正如 Base 公司几乎所有的行动一样，将团队和投资者所见的机遇转化为实际成果，需要日复一日的艰苦执行。

在上次深度剖析 （战略篇）中，我们探讨了 Base 打造消费者喜爱品牌的潜力，并提到科尔·琼斯 ——这位曾任 SpaceX 星链项目高级产品增长经理的专家——已加入团队。去年星链通过硬件加服务的模式为 460 万客户创造了 78 亿美元收入。这正是解决当前问题所需的经验。尽管星链项目规模庞大且充满魅力，但从零开始构建全新品类需要完全不同的策略组合。这需要真正脚踏实地地执行。

“我第一年的目标，”科尔在德克萨斯州和我交谈时说道，”是找到产品市场契合点。扎克写了最初的备忘录，他说’硬件+软件，我们要颠覆这个尚未被颠覆的大行业’，非常具有扎克风格的战略思维。所以我必须弄清楚，’好吧，硬件加软件。这对客户意味着什么？我们如何将其转化为实际产品？'”

这意味着要将复杂的技术系统转化为客户能理解的东西，就像他在星链项目中所做的那样：”随处可用的互联网”。对于纯软件公司，或许可以进行 A/B 测试各种文案看看效果。但对于要安装在人们家中的产品，科尔需要亲自登门拜访。

“第一周，我和扎克就去挨家挨户敲门了，”他回忆道。

“走出去实地拜访客户——采用 Stripe 的模式——我在那段经历中学到的很多东西至今仍在运用。你只有十到十五秒的时间给人留下印象，通常更短。大多数人不会给你开门。有些人会拿着枪应门，他们对你有点戒备。”别忘了这可是在得克萨斯州，不过科尔向我保证，虽然当地人毫不掩饰腰间配枪，但从未有人真正掏枪指过他。关键在于，”你必须瞬间建立起信任感”。

具体来说，如果你打算在得克萨斯州挨家敲门拜访，敲门后需要后退一步，双手置于身前，脸上带着浅浅的微笑（别太夸张），视线不要直盯着门而要稍微偏向一侧。然后你必须获得对方两次点头回应。

“您是否注意到电网波动日益加剧？”

点头。

“你注意到能源费用上涨了吗？”

点头。

“我们有个方案能同时解决这两个问题。我是科尔，本地创业者…”

接着你开始对话，从中了解哪些内容能引起共鸣，哪些不能。

“我一开始总爱吹嘘这项新技术比特斯拉和星链更酷炫，强调工程师主导，”科尔现在自嘲道，”结果根本没人买账！他们不信任你！他们会说’免费电池配霓虹灯文字是什么意思？我完全听不懂这些鬼话’。”

最酷的是，你可以在 Base 官网上直接看到科尔上门推广的成果。

这是一年前项目启动前的网站截图，来自互联网档案馆：

这是去年上线当天的网站：

看到霓虹灯效果了吗？看看这句客户评价：”终于有家真正创新的能源公司了。”

看看现在的网站：

这些改动很微妙。如果没和科尔交谈，我根本不会注意到这些差异。但科尔确实告诉我：”我们的营销力求在五到十秒内留下印象，用值得信赖的方式传递能让德州人产生共鸣的内容，营造社区感和本土情怀。”你注意到谷歌上4.9星（满分5星）的评分了吗？发现这栋房子更像普通人的住所了吗？基础电力没有把电池放在视觉中心，而是让它隐在阴影里。他们把焦点放在灯火通明房屋里的人们身上——相比旧版空荡荡的泳池房，新版终于有了人像。取代创新宣言的，是五家德州人熟知的媒体机构标识，既有全国性媒体也有地方媒体。甚至连宣传语都变了。”降低费用，不断电力”聚焦于为客户创造的价值，而非自诩为”可靠又实惠的电力公司”。

这已超越了网站范畴，延伸至实地作业。科尔向我推荐了最近 《休斯顿纪事报》 的一篇专题报道，其中 Base 公司的安装工程师克里斯·林克身着 Carhartt 夹克和深绿色 Base 棒球帽，占据了版面核心位置。正如我们稍后将讨论的，随着 Base 对其部署团队进行垂直整合，品牌体验可以延伸至用户家中。

“很多公司嘴上说重视品牌和设计，因为这听起来很体面，但关键时刻却无法落实，”威廉指出，”Base 却反其道而行：更加坚定地投入，并将其作为客户体验的核心。”

安东尼奥所说的让扎克和贾斯汀与众相同的特质——他们乐于倾听、渴望学习——正是整个 Base 团队的共同特点。这意味着既要倾听威廉姆等投资者的建议，也要虚心向客户学习。上门拜访只是其中一种方式，如今随着增长团队规模已超越科尔一人，这样的学习途径已变得丰富多样。

“我对团队强调两点，”科尔说道，” 首次尝试的速度 ，即你能多快测试某个方案；其次是迭代的深度与速度 ，也就是你能否迅速从测试中吸取经验，进而尝试足够差异化的新方案，避免陷入局部最优解。”

当我请求举例说明时，他给出了一个颇具代表性的案例。

Base 公司一年前刚成立时，其价值主张的核心在于：当特斯拉等企业要求客户以高昂利润空间购买电池（成本高达 1.5-2 万美元）时，Base 仅收取约 3000 美元的安装费用。当时 Base 虽已积累候补名单并确信客户会买单，但既无银行账户里的真金白银，也无实际安装在用户家中的电池作为佐证。而正式运营数周后，这两项证明他们都实现了。

过去一年间，Base 这家早期垂直整合公司的发展速度惊人。当我询问 a16z 的 Erin 为何投资 Base 时，她解释道：”这是个运营难度极高的行业，容错空间很小。这就像埃隆·马斯克会遇到的难题——需要用技术手段解决的运营问题。而判断他们做得很好的依据就是他们不仅达成而且超额完成了所有当初看似疯狂的目标 。”

科尔也认同 Base 的增长数据不错，”但我们希望它们能更出色。最直接的方法就是将电池成本分摊到更长周期。”

于是他们迅速付诸行动。速度优先。”但我们最初的尝试方式就像’给最便宜的备用电池提供十年分期付款’这么简单。”

当产品推向市场后，科尔和团队意识到：”不行，我们必须退一步彻底重新思考。”他们立即这么做了。以下是科尔的说法：

于是我们在某个周日召集了十个人，花了八小时讨论：产品、定价、市场定位等所有需要决策的事项。敲定了这些宏观方向后，我们用三天时间重写了整个后端系统，重构了前端网站，并在当周三就正式上线。

首版产品推出后，我们收到反馈说稳定性欠佳，于是赶在休斯顿市场启动前完成了优化版本。这让我们无需投放广告就积累了长长的候补名单，贾斯汀对此很满意——他向来不喜欢在营销上烧钱。

现在休斯顿的候补名单已经排得很长，我认为这主要归功于快速推出初版后，又以最快速度迭代出更完善的版本。

这种会员制定价模式对客户更具吸引力：前期仅需支付 595 美元，之后在电池 10-15 年的生命周期内每月支付 19 美元。通过在电价低谷时储电、高峰时放电，Base 甚至可能帮客户省下每月这 19 美元的电费开支。

科尔关于会员制定价模式成功的说法得到了数据支持。Base 在最近一次更新中写道，90%的客户选择了会员制定价模式，这促使 2 月至 3 月间签约待安装客户数量实现了 30%的环比增长。

还有更多有趣的实验。

二月初的某天，科尔正在吃午餐试图从工作中抽身休息，和许多德州人以及像他这样的独行侠队球迷一样，他当时抱怨的是： 卢卡·东契奇的交易传闻 。

团队增长工程师 JP·赖利意识到这是个机会。”我们就在达拉斯，就在 DFW 大都会区，”他说，”我们应该搞个能病毒式传播的卢卡广告牌。”

湖人队三天后就要来达拉斯对阵小牛队，所以他们必须迅速行动。午餐时间他们敲定了创意概念，回到 JP 的工位后，在 Slack 群组发起文案比拼——”最佳文案胜出”，随后交给公司唯一的设计师 Victoria 赶制设计图，再转交市场负责人 Gabe 联系户外广告公司，在达拉斯与沃斯堡交界处的目标区域锁定了一块广告牌。比赛当天广告牌就完成安装，他们安排外勤团队调整维修计划去现场拍照，最终让这则广告成功上线。

团队里有些人（比如 Justin）对此并不满意。要知道 Justin 向来不赞成在营销上花钱，尽管当时 Base 正在将融资规模翻倍至 2 亿美元，而整个广告项目只花费了 6000 美元。

但有时候，你得聘请人才并放手让他们发挥。他们做到了——那幅广告图在网上获得了数百万浏览量。

一周后，达拉斯-沃斯堡地区 40 万人遭遇停电。”现在他们可算记住我们品牌了，”科尔说道，”这正是我们想要的效果：让大众意识到 Base 等于电力保障。结果达拉斯真停电了，我们的业务数据直接暴增。”更妙的是，他们还因此招到了一位看到广告前来应聘的电工。

虽然只是块广告牌，却充分展现了 Base 的特质。科尔成功说服贾斯汀这是笔划算的投资。他们行动迅速且乐在其中。在制造话题的同时，这则广告完美践行了科尔对 Base 营销的定位：让德州人对着他们信赖的本土品牌频频点头。

短短一年间，科尔从挨家挨户敲门发展到用广告牌让客户主动找上门。目前等候安装的客户已超 1000 人。但更大的转变在于，去年唯一倚重的直销渠道，如今已发展成为科尔口中 Base”三头出击市场怪兽”的其中一条腿——或者说三个头之一。

第二项业务是住宅建筑商合作。去年 12 月，Base 宣布与全美领先住宅建筑商 Lennar 建立合作 ，在 Lennar 社区的新建住宅施工过程中直接安装 Base 电池系统。目前 Base 已在奥斯汀和达拉斯-沃斯堡都会区为 Lennar 住宅安装了数百套备用电池，预计今年还将部署数千套。

第三条业务线我们稍后会详细讨论，那就是从德克萨斯州起步的受监管公用事业领域。上个月，Base 宣布与 Bandera 电力合作社（BEC）建立合作伙伴关系 ，这家成员所有制合作社将为 BEC 客户提供零首付、低月费的电池方案。Base 希望这将成为与德州及其他地区受监管公用事业公司众多合作的开端。从 BEC 的角度看，他们能快速部署储能系统，”通过其实时能源管理平台 Apolloware 实现电池聚合运营，从而优化电网和市场运行”。关键在于，更好地管理现有电网意味着 BEC 能够节省昂贵的电网升级扩建费用。

当我询问科尔何时意识到 Base 正在从市场进入策略方面发力时，他表示是在新增那两条业务线之后。”当其中一条业务线受季节影响或运转不畅时，”科尔说，”你始终拥有另外两条支撑。突然间我们的整体运营就变得更加强健。”

话虽如此，他认为如果不从小规模直接服务开始，就无法同时满足自建用户和公用事业公司的需求：”直接面向消费者，弄清楚产品如何为个体创造价值。确保它能真正为用户提供价值，然后观察他们是否主动推荐。接着围绕这个核心构建所有环节：部署、支持等全套服务。这些积累的信用才能支撑你发展第二、第三业务支柱——渠道合作伙伴。”

当然，增长团队开拓的业务支线越多，其他团队成员需要生产和安装的电池数量就越多。

生产制造

迪诺·萨萨里迪斯在我去年撰写深度报道时刚签约加入 Base。我当时写道：”迪诺·萨萨里迪斯在特斯拉工作 13 年，参与过初代 Roadster 项目，最近负责特斯拉 Powerwall 3 的机械工程设计，他将领导 Base 电池的工程团队。”寥寥数语背后，隐藏着邀请迪诺这样的人才加入团队所面临的巨大挑战。

Trust Ventures 的萨尔表示，像特斯拉这类公司中的领导者迪诺这样的人物堪称”规模化硬件领域的皇冠明珠”，他花了四个小时试图说服迪诺加入。

问题是，迪诺不想再涉足电池领域。他已经搞过电池了。在为特斯拉效力十余年后，迪诺更想自主开拓太阳能领域。

首先，他计划通过制造更优质的太阳能板微型逆变器来颠覆 Enphase。当他深入太阳能领域——亲自爬上屋顶安装光伏板，”拧紧每个螺母螺栓，亲身体验痛点以理解问题本质”——他意识到两件事：第一，微型逆变器设计理念很蠢。他不想抢 Enphase 的饭碗，因为他认为 Enphase 本身就在错误的方向上折腾。第二，当前太阳能板安装流程仍基于”光伏板贵如黄金”的过时前提，而实际上早已不是如此。因此其次，他计划通过取消支架、导轨和布线来加速安装流程，从而打造更优秀的太阳能企业。

这时他意识到安东尼奥早先帮我们明白的道理：光子本来就是免费的。”按照[美国]目前的电价，太阳能已经是每瓦发电成本最低的方式了，”他了解到。”所以就算我把最便宜的东西变得更便宜，也改变不了什么局面。”

就在那时，他遇见了扎克、贾斯汀和贾里德，开始和他们讨论电池——尽管他内心根本不想再碰这个领域。但是…

“我隐约明白但没具体计算过的是，”他先说服了自己，然后向我坦白，“真正制约能源转型的关键——这也是我的动力来源——其实是电池的供应量 ，而不是廉价太阳能的供应。”

我想不出还有比这更能说明 Base 价值的理由了。与我交谈的投资者都对 Base 的潜力感到无比兴奋，但他们需要投资多家公司，我也是如此。迪诺本可以选择其他方式来推动能源转型，他肯定不愿为别人研发电池。然而…现在迪诺就在 Base 从事电池工作。

当时团队问我：”所以你想来设计另一款家用电池？”我回答：”绝对不要，我刚做完那个项目。”但最终我改变了主意，因为我意识到无论之前做过什么，在这里我都能做得更好，让 Base 电力公司拥有全世界最顶尖的家用电池。说实话，我认为我们轻松就能实现这个目标。

这款顶尖家用电池就是 Base 正在规划的第三代产品。第二代将于今年晚些时候面世，而第一代目前已上市销售。

纵向整合是一个渐进的过程。没有人能在起步第一天就实现完全整合。你需要利用现有资源验证必须证明的环节，随着规模扩大逐步赢得整合的权利。纵向整合伴随着前期成本、风险和复杂性，但当规模达到一定程度时，这些将被更优的利润率和产品质量所抵消。

每提升一级整合难度就更大，而每成功一级都意味着更深的护城河 。

第一代产品是部分整合的。第二代整合度会更高。第三代将在此基础上更进一步。护城河会持续加深。当你只完成10%整合时，竞争对手更容易与你抗衡；达到30%时，竞争难度就显著增加；而实现100%整合时，后来者几乎不可能复制你的成果。

但首先，在投入时间和金钱打造”全球最顶尖的家用电池”之前，你必须先证明市场确实愿意购买优质的家用电池。

当迪诺加入时，Base 公司已经开始推出其第一代电池，这实际上是一款来自 Growatt 的贴牌现成电池，并开始与制造合作伙伴共同开发第二代产品。早期的 Base 团队已与合作伙伴达成协议，由对方为其生产电池，并告知了尺寸和功率要求，但未提供足够细节来精确满足公司需求。

因此迪诺和团队着手编写具体技术要求，并推动合作伙伴认可这些标准。他认为，这些要求正是特斯拉 Powerwall 与 Base 正在打造的电池之间的关键差异所在。

由于特斯拉以每台 1.5 万至 2 万美元的价格直接向客户销售 Powerwall，其产品定位是制造优质豪华电池以实现高溢价销售（事实也确实如此）。但这种电池并未用于稳定电网、缓冲太阳能或发挥其本可实现的诸多重要功能。

但在 Base 公司，需求非常明确。”我们专门设计了一款用于能源交易、太阳能时移和为家庭供电的电池，”迪诺分享了他的产品设计秘诀，”说实话，关键在于明确目标，这样才能实现极低的成本和极高的可靠性。就像专注于真正重要的事情。在我看来，这就是产品设计的唯一诀窍 。”

第二代电池的研发完全围绕 Base 公司关注的核心需求展开。

迪诺的团队正在 Base 总部测试第二代电池——当你不再在别人家里办公时，就能开展这样的工作。他们进行了热力测试、雨水测试等各种极端环境测试，以确保在日益多变的极端条件下，Base 产品仍能安全可靠地运行。

在所有需要关注的事项中，安全始终位居首位。”安全是企业处理这些关键任务系统时首要考虑的三大要素，”安东尼奥告诉我。

在确保安全之后，对 Base 而言最重要的就是功率和速度。除了更高的功率外，Dino 特别强调第二代产品”安装速度极快”。正如我们在第一篇深度探讨中详细讨论的那样，Base 设计的不仅仅是一个电池系统，更是一整套解决方案。

他解释道，要达到 Base 修复电网所需的规模，”我们本质上必须建立一个高度并行化的大型运营体系，在工厂里源源不断地生产电池，然后立即用卡车运送到用户家中”。安装人员只需放置底座，将电池滑入插针，连接完毕就能立即前往下一个安装点。

部分诀窍在于——就像 Cuby、 小型模块化反应堆以及众多现代硬科技公司那样——尽可能将工作从现场转移到相对有序的工厂车间。

“电工工时非常昂贵；不仅美元成本高，时间成本更高，”迪诺分享道。”如果能支付安装团队双倍工资让他们一天完成两处安装，我们会这么做。因为很快我们将受限于能调配多少人手来运输电池并安装到房屋上。”

这就是为什么 Dana 拥有”海龟”系统

关于”海龟”的说明

科尔在 SpaceX 工作时，从装配线基层一路晋升到负责火箭第二级的管理岗位。由于第二级不可重复使用，”我们不得不疯狂生产大量第二级来发射星链全球星座”，他回忆道。

我的工作就是在装配层面找出关键路径。要从组成第二级的约3000个零部件中，找出进度最滞后的环节。

我们现在做的也是同样的事。比如必须在夏季前实现100兆瓦时的并网发电量，我们非常清楚瓶颈在哪里以及原因何在。

为了让全公司都明确关键路径所在，Base 公司使用了一个玩具乌龟（现在其实有好几个），它会放在当前责任人的办公桌上，直到瓶颈转移到其他环节。

“乌龟就是这种状态的指示器，所以当乌龟移动时…”他笑着说，”我们有只禅意龟，还有只带着小玩具的龟，白天可以边养龟边解压——因为养龟本身就有压力。乌龟能显示谁压力最大、谁在拖慢业务进度，这迫使你按需分配资源。”

我问道，Base 公司文化中的什么特质，使得持有乌龟不会成为可怕的经历，而非某种耻辱标记？

“这有点像接力赛中传递接力棒，”他比喻道，“你并非不乐意接过接力棒。你已准备好挺身而出，准备好全力冲刺。”

每个人都背负过”乌龟”的使命。科尔经历过，贾斯汀经历过，迪诺经历过，扎克也经历过。这象征着你现在肩负的任务至关重要，是时候由你来推动业务前进了。

如今，由于 Base 需要解决如何扩展休斯顿电工团队的问题，达娜接过了这个重任。

部署实施

判断扩展电工团队是否值得”乌龟”使命的一个标志，就是贾斯汀为此亲自出镜拍摄宣传视频，向电工们推介 Base 的工作机会。

虽然基地内外的人都对扎克高超的招聘技巧赞不绝口，但电工并非贾斯汀引进的首位关键人才。

“我曾在安杜瑞尔为贾斯汀工作，”达娜说，”所以当他离职时，我就觉得’这事儿挺有意思’。”

在安杜瑞尔共事的几年里，他们已在实战中建立了信任。”贾斯汀总是支持我，为我争取最大利益，”达娜告诉我，”在安杜瑞尔时，有几次他会说’把你留在当前项目对我来说最省事，但调你去其他项目更有利于你的成长和职业发展’。这才是我愿意托付部分职业发展的人。”

贾斯汀同样希望继续与达娜共事。”我离开安杜瑞尔时，他们警告’别挖任何人’，我嘴上答应’遵命’，但心里默念’除了达娜’。”

和迪诺一样，达娜也不是板上钉钉的人选。她在安杜里尔工作得很开心，在洛杉矶生活得也很惬意，而且像所有优秀的工程经理那样厌恶风险。但当贾斯汀向她透露自己的计划时……

突然间我们开始讨论 Base 项目，当时团队只有扎克、贾斯汀和贾里德三个人。我当时心想：”这简直像个家庭作坊，三个男人在经营公司。”但我非常信任贾斯汀，也很享受与他共事。每个工程师不都说过”我要加入创业公司”吗？可真正付诸行动的却没几个。所以我想：”既然合作对象是我了解的人，错过这个机会就太蠢了。”

我是说，人们经常这样做，但我无法想象自己会突然收拾行李搬家，还带着未婚夫一起——幸运的是他的公司本来就想调他去奥斯汀工作，所以这简直是天作之合——要完成所有这些事，却只是为了三个素不相识的陌生人，这代价实在太大了。所以我觉得能和信任敬重的人共事真的非常重要。

人们总说顶尖人才会招募顶尖人才，但现实情况正是如此。顶尖人才通常对现状很满意，因为他们擅长自己的工作。要说服他们放弃舒适熟悉的环境，加入三个陌生人在另一座城市住宅里创业，需要极大的信任——这种信任往往需要多年才能建立。

这种信任是双向的。虽然达娜习惯了安杜里尔公司”高混合、低产量”的生产模式（”每条生产线下来的无人机我们都会起绰号”），但贾斯汀相信以达娜的能力，完全能驾驭另一种工厂模式：部署工厂。

“我原以为工厂车间的变数已经够多了，”达娜笑道，” 结果发现民宅的变数还要多得多。”

每个 AHJ——对不了解的人来说，这个卡夫卡式名称指的是”拥有管辖权的权威机构”——都有所不同。它们可以用自己的规则凌驾于 NEC（《国家电气规范》）之上。本文主要探讨当战略遭遇现实时产生的具体挑战，因此请允许我详细说明。以下是达娜的讲述：

如果房屋不是新建的，我们就必须安装接地棒。在某些 AHJ 辖区，你会把接地棒完全敲入地面齐平，然后说”就在这里，已经安装好了。但它是齐平的，这样割草机就不会碰到它。”而他们却会说：”不行，必须高出地面一英寸半。”其他时候，你留出一英寸半的高度，他们又会说”必须与地面齐平”。即使你采取最保守的做法，满足所有 AHJ 的要求，结果仍然会是错的。

我问道，那么人为因素呢？那些统治着最小王国的人身上滋生的无情独裁作风怎么办？如果检查员当天心情不好，这会影响判断吗？

这也很重要。有时我们还没到现场，他们就会拿房屋原有的问题来刁难我们。有些检查员会让你当场修好就放行，但另一些则会直接说”你得走人，不行，不合格”。结果你只能拿到不合格通知，必须返工——换作其他检查员，说不定就让你通过了。

但贾斯汀说得没错。达娜很出色。她的工作内容之一，就是把那些在创业初期会绊倒任何公司的小问题，系统性地转化为基地团队如今能从容应对的常规事项。

“我们通过 JIRA 追踪所有环节，”达娜解释道。”我们以每次安装需要基地公司介入的次数作为衡量标准。可能是工具包包装错误，也可能是房主昨天还同意电池安装位置，今天却反悔了。目前 75%的安装都需要我们介入，往往因为些小事，但这个数字应该降到 25%。”

目标是将绊脚石转化为护城河——即便随着地方监管机构数量增加、团队扩张，且多数安装人员甚至不属于基地公司雇员。

这正是达娜重点关注的另一要务：精准把控公司直属安装团队与外包承包商的比例。

如同大多数垂直整合型企业的发展轨迹，也如同本行业的普遍规律，基地公司最初主要依靠合作伙伴启动运营，如今正随着规模扩大逐步赢得更多业务内部化的资格。

起初，达娜提到他们主要依靠分包商完成安装工作，而让内部团队专注于现场服务。如今，Base 公司已在每个市场自主招聘并持续扩充安装团队。达娜预计，随着公司日安装量从 20 单逐步提升至 100 单甚至更多，各团队将实现更精细的专业分工。不过现阶段”每位成员都掌握全套技能，而领队必须确保所带队员具备全能操作能力”。

组建内部团队——尤其是手握2亿美元新资金时——乍看相当简单，但深思后就会发现并非如此。

组建内部团队有明显优势：

• 质量控制 ：可按自身标准培训和管理员工。

• 利润提升： 无需为分包商的利润空间买单。

• 排班便捷性 ：您的员工无需服务其他客户。

• 战略护城河 ：培养专业团队（尤其在电工人才短缺时）能进一步阻挡潜在竞争者，这种资源可随时间推移应用于更多产品线。

• 品牌体验 ：内部团队可以驾驶 Base 品牌车辆、穿戴 Base 装备上门服务，提供始终如一的体验标准。

这意味着需要研究如何激发这类特殊员工的工作动力。

在 Breather 工作时，我们有一支内部运营团队负责空间清洁维护。我们花了数月设计股权方案，想让他们和办公室员工一样获得公司股份，还专门召开全员大会宣布。结果他们根本不在乎。（事实证明，根据 Breather 股票最终价值，他们的选择很明智。）他们只想要体面薪资、规律排班、被倾听尊重，以及团队归属感。

达娜也在研究电工的工作动力。”软件工程师、制造工程师和电工的驱动力截然不同，”她深有体会，”我最终希望人们真正乐在其中。这样他们才会向朋友推荐这里，在客户面前展现热情，每天主动全力以赴。”

若 Base 能培养壮大内部安装团队，当前的挑战将转化为优势。规模化运营所需雇佣的电工人数，将成为真正的长期护城河。

不过，与分包商合作也有其优势：

• 灵活性 ：Base 可根据季节性需求将安装工作分包出去。

• 市场响应速度：Base 无需组建团队即可在新城市开展业务。

• 风险管理： 避免因预期需求而大规模扩招团队。

• 本地化经验： 分包商已熟悉当地审批机构及各项要求。

如果 Base 的扩张野心不大——比如只想在德州打造一家中等规模的电池安装公司——答案或许就是完全自营。但 Base 立志成为”美国下一代电力巨头”，这意味着业务必须覆盖全美。它追求极速扩张——正如扎克在《Sourcery》节目中对莫莉·奥谢所言 ，从达娜入职时每天完成 1 个”不可能完成”的安装，到如今每天 20 个，未来将发展到”每天 50 个、100 个，甚至几年后实现日均数千个安装量”。

面对遍布众多司法管辖区的高速扩张，每个地区都有独特的法规和办事风格，达娜预言：”我认为我们永远会采用混合模式。”

这意味着更高的复杂度，但这并非坏事 ——只要你把 Base 视为吞噬复杂性并将其转化为护城河的机器。

Base 的目标之一是以最快（且最具资本效率）的方式将兆瓦时级的储能系统接入电网，这比集中式电池农场更迅速。后者虽无需处理数千个分散地点就能实现规模扩张，却不得不等待漫长的审批流程。Base 已接近这一目标；在其融资公告中，Zach 写道：”未来几个月我们将继续加快安装速度，到今年年底，我们将成为全国部署速度最快（兆瓦时/周）且资本效率最高（美元/兆瓦时）的电池开发商。”

速度对 Base 至关重要，对电网亦是如此。Lightspeed 的 Sebastian Duesterhoeft 表示，吸引他投资 Base 的原因之一在于，如果运作得当，”他们将在比传统方式快得多的时间框架内，达到对公用事业公司具有意义的规模。类似的电网级建设通常需要两到三年时间。”</span>

正因如此，尽管达娜已将每日部署量从零提升至二十次，她的办公桌上仍常会出现一只可爱的小乌龟。因为 Base 正在打造一个”部署工厂”，而每次部署都是真正检验成效的时刻。每一次安装都是 Base 能长期拥有、变现并从中获取数据的小块”数字地产”——前提是它能真正为客户创造价值。

正如朱利安在 《默认设置的力量》 中所写：”不可能存在八条相互竞争的铁路网，因为根本没有足够的物理空间来建造它们。”类似的情况正在这里上演。一栋房屋不可能安装八套相互竞争的电池系统，既因为没有足够的安装空间（特别是当第二代 30 千瓦时电池已能满足全部需求时），也因为根本不需要那么多套系统。

这种动态关系，顺便说一句，正是扎克告诉我他们能筹集到远超预期资金（达到计划金额两倍）的原因之一，也是他们如此拼命工作的动力。每一台安装的电池都构筑起抵御住宅电池竞争者的实体护城河，同时形成对抗集中式电池农场的虚拟屏障。随着 Base 证明其能以比集中式运营商更快的速度和更高的资本效率实现兆瓦级储能并网，再加上分布式解决方案提供的更优质数据与电网平衡能力，公司相信会有越来越多公用事业企业选择与 Base 而非集中式竞争对手合作。速度制胜。

科尔关于接力棒的比喻可能比他本意更为贴切。你渴望接过接力棒，你已蓄势待发。他们告诉我，龟式策略的另一个优势在于能获得所有其他团队的支援。因为优质安装不仅意味着安装过程本身的高标准，还要求电池设计便于快速部署、客户提交的现场照片能转化为安装方案、以及让内部或外包安装团队更高效作业的软件支持。

达娜向我展示了全员上阵的部署模式：

我们的销售团队经常会问”这个我们能做吗？”，有时我不得不拒绝，因为那会拖慢设备运行速度。我们的首席电工正在协助建造电池原型，确保它们易于安装。实际部署时，远观会觉得”这应该不难”，但深入其中就会惊叹”天啊，涉及这么多环节”。我想大家都能理解这种感受。

我们要求团队多数成员必须亲临安装现场体验流程。这样才能让团队真正认同并思考”如何让安装人员的工作更顺利？”所以贾里德带领团队开发安装应用时，他们必须明确：安装工人才是你们的客户。如何优化他们的工作流程，减少对我们内部团队的依赖？

这些团队间的协作关系同样是护城河的一部分。任何公司或许都能独立组建出色的销售团队、生产优质电池、精通安装流程或开发优秀软件——但能否让你的销售、硬件、部署和软件团队像整体般协同作战？这同样是随时间推移形成的竞争优势。

对 Base 而言，这种协同是制胜关键。”你可以用蛮力每天处理十单，增加到十五单时就会发觉’不行，开始出纰漏了'”达娜坦言，”等达到二十单时，你会意识到’我们绝对需要系统化’。现在我们必须获得全员认同，否则整个体系就无法运转。”

构建协调统一的”部署工厂”是 Base 每位员工的职责。若要说这一切如何凝聚成形，答案就在安装现场；若要说哪个团队在铸造粘合一切的胶水，那必定是软件团队。

软件团队

迄今为止我所写的一切——操作系统、跨市场扩张、与公用事业公司合作、为能源交易定制电池、在居民住宅旁安装电池——所有这些只有在分布式电池网络能够相互通信并根据实时接收的信息采取行动时才有意义。

这意味着需要编写大量软件。达娜提到了安装程序应用。科尔提到他需要一名增长工程师，这就是 JP 加入他的团队以及达拉斯-沃斯堡地区出现广告牌的原因。客户通过面向用户的应用程序与 Base 互动，支付账单并查看电池状态。Base 通过其软件进行电力交易来盈利。与电网现有软件相比，该公司的实时遥测技术堪称分布式系统工程奇迹，这得益于贾里德曾为星链激光网状网络解决类似问题的经验。确实需要大量软件支持。

软件是 Base 公司盈利的核心，因为他们以成本价安装电池。目前主要通过电力交易实现这一目标。最近几个月的三年回溯测试模拟显示，Base 在实时电力市场中的交易收益能力提升了 30%，若计入日前市场则收益能力提升近 2 倍。这主要得益于软件算法交易系统的优化。去年，Base 聘请了 Chase Dowling——这位曾为特斯拉 Autobidder 平台开发机器学习工程和算法的专家，来领导表后电池聚合及德州电力市场交易业务。他和团队近期也取得了突破性进展。

“我们本质上是在尝试预测未来的新方法，”贾里德和我坐在 Base 总部的后院时告诉我。”我们正在试验新的优化函数和系数调整，这让我们能基于固定输入做出越来越精准的预测。很多工作都运用了日前电价预测这类手段，并学会根据单个家庭用电负荷——而非聚合的家庭负荷——来智能调整放电策略。”

我询问 Base 是否最终会拥有市场上最复杂的电力交易算法，如果这是目标的话。出乎意料的是，他表示并非如此。

“我预计我们的交易功能会越来越强大，因为我们在市场中具有天然优势和更优质的信息，”他回答道。关键在于垂直整合，就像他在 SpaceX 的团队那样：

我来自星链团队，星链并非全球最优秀的网络团队，也不是最顶尖的数据包路由团队，但他们实现了高度垂直整合，因此对自己硬件的理解无人能及。他们能以他人无法复制的方式运作。这对我们来说也是同样的道理。

在确定如何放电时，我们会评估系统的热降额预期，从而了解哪些硬件可以开启增强模式提供额外电力，哪些硬件实际处于阳光直射状态因而需要限制其放电量。

这就像母线特定电流限制与当地环境温度的整合，再加上我们过去一年观察到的热性能表现，这种综合能力是其他公司难以企及的。

其他团队的工作为软件团队创造了优势，而软件团队的工作又反过来为其他团队提供了优势。

贾斯汀告诉我 Base 公司为各项业务开发了多种软件工具：”我们拥有针对不同场景的多款工具：包括生成许可证、提交许可证、自动化客户验收、网关接入管理，以及电池内部计算机设备管理等工具。”

当然，这里也存在挑战。贾斯汀和贾里德坦言，这些工具的孤立程度超出了他们的预期，他们希望将其整合为”Base 操作系统”。”我认为垂直整合公司的优势在于——我不想用这个词，”贾斯汀略显尴尬地说，”但工具间存在这种协同效应 。这正是我们目前投入更多精力的方向。”

然而有趣的是，虽然 Base 的软件渗透到其内部运营的每个环节，但同时也是公司与整个电网其他部分交互最密切的组成部分。

Base 公司不断上演的剧情是——他们做得越多、克服的挑战越多，就越意识到实际机遇的规模之大——这种感受在贾里德的团队中最为强烈。基于他当前的观察，我询问他对一年前团队判断的正误有何评价。

“我们做得对的地方在于，我们的系统正以多种方式开始发展。这并不令人意外，”他说。”令人惊讶的困难之处，我是说，有一大堆问题涉及电力市场。你可能会以为这些行业里的人已经做出了明智的决定……”

但往往并非如此。不是因为系统中的某个参与者愚蠢，而是因为这个系统已经拼凑了一个世纪，充满了人们认为的”高压线”，因为所有人都害怕触碰它们。

“我们曾多次被自己的影子吓到，”贾里德承认，”因为人们告诉我们某些事情很可怕，然后我们意识到其实他们只是不知道自己在做什么。”

他给我举了个例子：

以电力供应商为例，为售电公司处理账单业务。人们常说：”听着，这里存在监管壁垒。你必须确保自己是有资质的计费实体，这过程复杂得离谱。”

接着你向各方咨询时，他们会说”存在四种边界情况”，现在回想起来他们列举的边界案例都如出一辙。你会追问：”等等，你刚说的那些我知道了，还有其他情况吗？”直到遇见真正的行家，对方才会坦言：”其实还有五种特殊情况。”这时你才恍然大悟：”原来如此。”

于是我们选择与一家供应商合作解决售电公司计费问题，结果对方表现堪称灾难——堪称我们合作过最糟糕的软件团队。他们发来的邮件写着：”系统将停机八小时。”我们反问：”呃…为什么？”对方理直气壮：”因为要部署软件啊。”我们只能无奈回应：”这个问题早就有成熟解决方案了，甚至可以给你们发几篇90年代的技术博客参考。”

最终 Base 自主开发了计费系统。其实没那么复杂，他们只需处理好那五种特殊场景就够了。

多亏了这类反复经历，贾里德说：”虽然我们还没到能完全自主建造一切的程度，但重要的是，如果我们选择不建造某样东西，必须清楚背后的原因。”

这类例子比比皆是，而 Base 目前仅在德克萨斯州运营。这里还有个例子：

我们正在实施一个网络协议项目，需要接入德州电力可靠性委员会（ERCOT）系统，现在正致力于将其直接连通 ERCOT 广域网（WAN）。很多人都劝我们：”别白费力气了，有人花了一年时间都没搞定。”

有次通话时对方说：”可他们用的是 C 语言编程”，我们回应道：”完全没问题，用 C 语言我们也能写。”

我试探性地提出，虽然这些日常事务处理起来相当烦琐，但从公司角度来看，这似乎是个绝佳的发展局面——机遇无处不在。

“这取决于你的立场，对吧？”杰瑞德回应道，”如果你是行业建设者，那确实很棒。但如果你是个希望世界运转有序的普通人，答案就相反了。这对 Base 的发展前景有利，却动摇了我对体制的信任。那种信任已经消失了。我的世界观彻底变成了 ‘我们差不多需要推倒重来’。”

在研究垂直整合企业的过程中，我逐渐意识到：由于这类企业必然与其运营系统中的众多环节产生交互，它们比开发单点解决方案的公司能发现更多扩张机会。也正因它们必须与系统中如此多的参与者打交道，它们深知当前的操作完全可能被世界级团队优化得更好。

“电网正在老化，”a16z 的艾琳指出，”需要那种无处不在的、通过全面部署软件来管理大型电网的积极渗透力。”

短期内，随着 Base 公司分布式电池网络的扩展，这不仅意味着其电池组能在电力交易中获得优势，更能为合作伙伴提供电网管理方面的竞争优势。杰瑞德调出一张地图向我展示。

“这是已完成安装的视图，这些是进行中的安装，”他指着屏幕上不同位置，”但这里显示的是过去24小时内按家庭最大电压完成的安装，你能看到基于电网不同连接区域的拓扑分组。”

部分电压表显示最高读数达到 253 伏，这并不理想，因为”电压真不该超过 252 伏”。达到 255 伏时，电子设备就可能开始受损。这类实时精准的电网数据对运营商极具价值，而 Base 公司提供的颗粒度目前无人能及。随着网络规模扩大，数据质量还将持续提升。

那么如何从中创造并获取价值呢？

“我们正开始向公用事业公司销售服务，”贾里德回应道，”理念是卖给他们一个充放电控制按钮。最终我们可以说：’看，我们做了这张地图。只要输入你们的电网拓扑结构，就能免费运行算法。’接着逐步构建工具，让他们惊叹：’哇，我既能实时查看电网状态，又能控制运行参数。比如为确保变压器寿命，我可以设定其电流不超过100安培。'”

这样，电力公司就能推迟基础设施升级的成本支出，这在资金方面是实实在在的节省。而且随着变压器短缺和输电线路铺设难度增加，这或许成了唯一可行的方案。

“但你必须证明自己能做到，”贾里德说，”并逐渐成为值得信赖的替代方案。电力公司面临的选择是：要么在这个区域建设配电系统，要么直接在该社区大量部署 Base 电池组。前者需要从东边一百英里外开始建设直到社区，后者只需完成安装。”安装更为简便，而且随着 Base 公司技术不断精进，这种相对优势会持续扩大。

很快，你就能拥有”一个实时互联的系统，可以即时优化二十英里外输电线路的负载压力”。

这就是构建电力操作系统——Base 基础层级的开端。

从基础层出发，您可以在技术栈中向上或向下扩展。或许您会开始在用户家中部署更多电器设备；或许会通过后向整合转型为现代化公用事业公司——这正是长期规划所在。毫无疑问，您能为合作公用事业企业及其终端用户提供立竿见影的竞争优势。

去年撰写关于 Base 公司的报道时，我曾提及他们计划从放松管制的市场拓展至受监管领域，届时需要与公用事业公司建立合作。没想到这一进程如此迅速——或许连他们自己都始料未及——但 Base 向来行动迅捷。在核心业务持续增长的同时，扩张时机已然成熟。

业务拓展

撰写本文最有趣的收获之一，就是能亲眼见证全球顶级风险投资人如何评估特定投资项目。当我询问每位投资者”Base 可能因何失败”时，他们给出的都不是非黑即白的论断，而是充满辩证思维的层级化分析。

有人指出了几个挑战：垂直整合是一把双刃剑，资本密集度可能高到拖累发展速度。但他们最先提到的是这一点：”如果 Base 无法在放松管制的市场之外运作，如果它不能打入公用事业领域，这个生意就会变得没那么好。潜在市场规模会缩小，竞争也会更激烈。”

当我开始筹备这篇文章和那些对话时，在想到操作系统这个类比并意识到 Base 在产业链上下游移动的潜力后，我最想解答的核心问题之一是：面对众多选择时，该如何决定下一步行动？如果要打破初创企业专注的黄金法则，具体该如何操作？以及为何过快地过度扩张可能会毁掉一个好项目。

我曾向 a16z 的艾琳提出这个问题，她也认同存在风险：”如果他们过快地进军规模更大、监管更严格的公用事业领域，那里存在大量复杂性，公司不可能始终完全掌控局面。”但她表示不能止步不前，”以规模稍小、本地化但仍受监管的公用事业作为跳板和试验场，绝对是明智之举。”

光速创投的塞巴斯蒂安指出：”德克萨斯州是个庞大的市场，在那里可以建立大生意并获得丰厚回报。但你迟早需要确认这是否就是终极目标。你可能确实需要快速验证另一个受监管市场，以证明你能同时驾驭两者。因为消费者和公用事业公司存在天壤之别。”

因此，若 Base 只想打造优质业务，维持现状即可。但若想建立跨越数代的企业（这正是其目标），就必须证明能与受监管的公用事业公司合作。毫无疑问，若想打造电力操作系统，就必须与全美 80%受监管的电表建立合作。

所以蒂姆·皮安塔 ，压力不大。

我未能与蒂姆当面会晤，因为当我计划造访时，他正奔波于各地与公用事业公司洽谈。于是我们进行了电话会议——我在纽约，而蒂姆在休斯顿，他当时正为首度向外界展示 Base 业务中受监管公用事业板块做准备。

蒂姆经常出差在外。他告诉我，刚加入 Base 公司时，你会收到一份详尽的入职文档，里面列出了最初几周和几个月的目标。扎克为蒂姆撰写的那份规划考虑周全，但归根结底就是一句话：”去开拓受监管的业务领域。”

这并不意味着他要单打独斗。他提到目前正与贾里德合作开发面向公用事业的软件产品，而且上周当他争取到与德克萨斯州大型公用事业公司会面时，扎克就和他同车前往圣安东尼奥。但这确实意味着这是他的职责所在，因此需要与公用事业公司进行大量面对面交流。

这正是蒂姆想要的工作状态。和你见过的其他人一样，他本有其他选择。事实上，当蒂姆决定离开贝恩咨询公司时——他曾在为大型投资者所有的公用事业公司提供咨询服务，而职业生涯起步于 GE 电力公司（全球 30%的电力设备都与之相关）的设计工程师岗位——他对电力及清洁能源领域的成长期企业进行了广泛调研。

事实上，在遇见扎克和贾斯汀时，他已经有了工作邀约。但 Base 的与众不同之处在于，它不像那些”需要十年时间和十亿美元才能触达客户的环保企业”，于是他前来参加了面试。五天后他签下合约，十天后便从旧金山搬到了奥斯汀。

当我问及加入原因时，他说道：”扎克和贾斯汀是从零基础机遇的角度切入这个领域。而我从行业现状出发，发现他们构想的解决方案极具颠覆性。”

但对蒂姆的工作而言，重要的是这个构想已不仅停留在梦想阶段。”他们的推进策略非常高明，”他评价 Base 选择从直接面向消费者业务入手的决策，”若没有实际部署经验，根本不可能与电力公司对话。但现在我们可以说’我们已安装超 1000 组电池，在德州的储能安装速度超越所有开发商，一年内就能为您提供 50 兆瓦——比任何竞争对手都快’。”

正如故事发展到此刻你已深有体会，要实现这样的承诺简直难如登天。但就像科尔当初挨家挨户推销时对消费者的领悟一样，用亮绿色字母标榜”创新”同样无法赢得与电力公司的合作。Base 必须从电力公司熟悉且关心的领域切入竞争——与他们惯常采购的电表前端电网级储能方案正面交锋。

蒂姆指出，开拓电力公司市场的策略是：先像电网级储能电站那样通过平衡服务区域内的供需来创造价值，站稳脚跟后再向周边领域扩展——利用 Base 分布式网络提供集中式解决方案无法实现的价值。

为了赢得最初的基础用例，Base 需要同时对抗两类竞争对手：电表前端电网级电池阵列，以及多设备虚拟电厂（VPP）。后者通过聚合用户已有的温控器等设备进行负荷调控。

集中式电网规模储能是更大的竞争对手。面对它们，Base 公司之所以能胜出，是因为全国范围内电力负荷持续增长，而并网排队导致大型电池农场接入耗时过长。Base 在快速扩容方面占据优势 。

虚拟电厂(VPP)是资本效率较高的解决方案。它们在某些条件下表现良好，且与 Base 公司同样采用分布式架构。但虚拟电厂控制的设备并非为电网使用而设计，且消费者处于控制回路中可随时干预。如果天气炎热用户不愿空调被限电，他们可以直接取消限制。此外，目标并非以牺牲人的舒适度为代价来减少能耗，而是要实现能源充裕。Base 在可靠性方面更胜一筹 。

事实上，由于公用事业公司曾对虚拟电厂（VPP）寄予厚望后又失望，Base 面临着更大的挑战。它需要证明自己与其他分布式解决方案截然不同——真正具备更高的可靠性，证明垂直整合模式与第三方模式存在本质差异。为此，Base 即将获得德州电力可靠性委员会（ERCOT）”聚合分布式能源资源”（ADER）计划的认证资格，这将允许 Base 参与德州辅助服务市场的竞标。蒂姆表示，这将是 ERCOT 对”Base 电池获准接入电网”的官方认可印章。

不过正如扎克常说的”劈柴挑水”，Base 证明自己的唯一真正途径就是脚踏实地：先以高可靠性为数以百计继而数以千计的家庭供电，继而与小型受监管公用事业公司合作，再逐步拓展至大型合作伙伴。Base 已赢得参赛资格，现在需要争取的是获胜资格和扩张资格。

如前所述，Base 最近与德州班德拉电力合作社签署了首个受监管公用事业合作伙伴关系。蒂姆告诉我，他们即将完成另一项类似合作。

通过这些德克萨斯州的合作，Base 公司正在启动一项收费协议或电力购买协议（PPA），根据该协议，公用事业公司需根据电池组规模支付固定费用。凭借这一初步合作，Base 能够向公用事业公司及其住宅用户证明自身价值，首先从熟悉的用例场景入手。

蒂姆表示：”这将推动相对新兴的附加用例被采纳，这些用例目前尚未被定价或估值。”正如贾里德所言，他们能为公用事业公司提供实时地图和精细化控制。蒂姆解释说：”我们可以让公用事业公司对电池进行本地化控制，以支持电网中因设备老化或满负荷运行而脆弱的特定区域，这些区域可能无法应对街道上日益增多的电动汽车车队或氢能中心制造商。”

随后，更多软件、更多硬件将部署到更多地区。蒂姆告诉我：”未来五年内，利用电池平衡间歇性负荷是创造和获取价值的正确方式。通过分布式模式，我们可以将容量利用率从50%提升至80%。”

这价值巨大。意味着能在变压器和输电环节节省数百万成本。还记得萨尔说过的话吗：”电网就像一条只在高峰期有车流、其余时间空荡荡的高速公路。”Base 能改变这种状况。

以让电力公司满意的方式解决这个问题，可能意味着几亿美元市值与标普500指数成分股之间的差距——这正是扎克和贾斯汀为公司设定的目标。”我们想打造一家持续50年的企业，”扎克告诉我，”我们要成为标普500成分股。”

在解决问题的过程中，公司获得了发展权。Terrain 公司的威廉·范·兰克尔将电力业务形容为”蜘蛛网般的存在。与软件企业不同，电力公司实际上是由无数复杂环节相互连接而成的网状结构。”

Base 现已置身这张电网之中。随着它向网络中心——即基础层——推进，便获得了选择修复哪些环节的主动权。现在它只需在保持软件级扩张速度的同时，在这个 150 年来变化甚微的体系中，同步处理好物理网络的所有环节。

美国下一代电力公司

用蜘蛛网来比喻很贴切。想到 Base，我就想起 Tim Urban 那张图：

短短 18 个月就发生了这么多事，让 Base 发展到今天。当我问投资者”这篇文章最不能错过的是什么”时，扎克和贾斯汀打造的团队被所有人提及。这个团队——今天你们已见到其中部分成员，还有近百位未露面的优秀同仁——他们挨家挨户敲门，签约了第一代硬件设备，设计并正在测试第二代，手工安装数千块电池后转为承包商，最终建立内部团队，开发电力交易与电网平衡软件，将经验转化为竞争壁垒的软件，甚至提前开始与受监管的公用事业公司合作。他们已从全球顶级风投机构融资超 2.5 亿美元。

但与 Base 团队共处的这段时间让我感受到，在如此短时间内应对诸多挑战，他们面前的机会比一年前意识到的还要多。

“大多数公司，我们对业务在极端成功情况下会是什么样子都有相当清晰的认知，”Lightspeed 的塞巴斯蒂安说，”但对 Base 而言，确实感觉存在两三条不同的路径，每条都可能造就一家巨头企业。”

短期内，当务之急是上线足够的储能设施来修复电网。正如萨尔所说：”我们正承受着天价电费，经历着轮流停电，却很少有人意识到我们离危机有多近。很少有人明白情况有多糟，或者这个问题有多容易解决。答案就在我们手中，只需要付诸行动。”

当然，要实现这个”只需要”，需要当前 Base 团队每个人付出巨大努力——或许还包括你们中的一些人。现有的发展路线还很漫长。

例如，迪诺的团队在测试并推出第二代产品的同时，已着手研发 Base 完全垂直整合的第三代电池。这款电池将使 Base 的单位经济效益从”优异”跃升至”惊人”，安装速度从快速提升至”瞬间完成”。”这套系统装到住户家里不该花两小时，而应该 20 分钟搞定，”迪诺说道，”我们如何实现这个目标？”

科尔和蒂姆需要争取德克萨斯州各地大大小小的客户，很快还要拓展至全美市场。加州的客户会与德州的客户对同样的营销信息产生共鸣吗？至少在405号公路上的卢卡广告牌恐怕得设计得更欢快些。佛罗里达州的投资者所有制电力公司会与德州的电力合作社关注相同的问题吗？当然，他们都希望更好地匹配供需并推迟基础设施投资，但细微差别肯定存在。

随着科尔、蒂姆及其团队对 Base 电力需求的增长，达娜和她的团队需要解决如何在数百乃至数千个地方管辖区安装成千上万的电池组——这些电池组由迪诺团队生产——同时办公室内的 Base 团队参与度将越来越低，尽管现场 Base 团队成员数量会成倍增加。

贾里德和他的团队必须开发软件来简化所有这些内部工作流程，随着内部业务复杂性的增加，处理一个不断增长但并非无法应对的边缘案例清单。与此同时，他们还需要构建适用于不同市场的交易系统、计费系统，并最终整合乃至取代那些支撑美国电力流动的笨拙拼凑代码库——无论这些代码是用何种语言编写的。

贾斯汀及其团队成员需要在众多潜在产品中确定下一步的开发方向。而扎克则要确保资金与人才持续流入，以支撑公司不断扩张的宏伟蓝图。

也就是说，还有大量工作亟待完成，而且未来只会愈发艰难。

但正如我们所见，Base 面临的每个挑战都会催生新的机遇。而 Base 似乎独具优势，能够充分把握这些机会。

首先，完成这些目标将使 Base 赢得”电力操作系统”这一令人艳羡的地位。如果我的判断正确，随着电力资源日益丰富且需求激增，这将成为全球最具价值的战略定位之一。

在 Sal 看来，如果一切顺利，”Base 可能成为市值万亿美元的企业。能源是经济中最大的板块，而它将成为最卓越的能源公司。”

其次，因为 Base 拥有一支能打硬仗的团队，具备持续吸引人才的能力，并且敢于放权让成员自主掌控目标中属于自己的部分。如果大多数成立 18 个月的公司告诉我他们打算像 Base 这样大展拳脚，我肯定会嗤之以鼻。但每次听 Zach 更新计划时，我都会被点燃更多热情。

第三，因为 Base 正在通过快速行动、试错学习、并将经验融入运营体系，展现出垂直整合的智慧。垂直整合既是最大风险也是最大优势：运作得当，企业会随时间推移越来越强大。电池成本持续下降。安装效率不断提升。软件运行日益流畅。Base 应对任何新挑战时所调动的资源也会越来越雄厚。

但最后这个原因或许不太直观——Base 之所以能抓住新机遇，是因为他们既深植使命不动摇，又在战略战术上保持灵活。

这是第一次深度探讨的核心主题，当时改变策略意味着在谷歌文档中写下不同的文字——困难，但并非那么困难。

最令我印象深刻的是，当战略转化为行动时，当人们深入实地考察什么有效、什么无效，别人做得好什么、什么还有巨大改进空间时，他们仍保持着这种敏捷性。德克萨斯州放松管制的市场进展如此顺利，而 Base 公司如此愿意表示”好吧，让我们看看其他州的受管制市场”，正是这种敏捷性的体现。

“极少有伟大企业是靠’我事先就认定要打造这个东西’建立起来的，”安东尼奥·格拉西亚斯在通话结束时沉思道，”大多数伟大企业都是通过类比诞生的。”

固执于某个解决方案——无论是因为你从小就想实现它，还是因为这是你博士研究的课题，亦或你认为自己的点子比任何人都高明——都可能成为前进的桎梏。

发现问题并竭尽全力去解决它，即使具体方案不断调整，这才是成就真正伟大事业的途径。

优步的初心是”我打不到出租车，也不想苦等——让我们用科技改善交通”；爱彼迎源于”我不想睡在难受的沙发上”；脸书则始于”我想结识有趣的同窗”。

“这个论点，”安东尼奥说，”在于颠覆几乎总是通过类比发生，而非凭空创造全新事物。”

就 Base 而言，目标并非制造更优质的新型电池。正如安东尼奥所言，它是”我要用电池、技术、安装等一切手段，去撼动 150 年未被颠覆的公共事业市场”。

初次见到贾斯汀时，他并未向我透露构想的新型电池化学配方，而是展示了一张电力总成本图表，并宣称他的目标就是降低这个数字。

事实证明，要实现这一目标，必须降低输电成本。而要做到这点 ，就需要改造电网。而要改造电网 ，就需要安装大量电池。不仅如此，作为电力行业的操作系统，作为基础设施层，你们还需要完成更多重要工作。

电网现代化改造任重道远。但这是可以实现的。Base 公司正在全力以赴推进这项工作。他们埋头苦干，脚踏实地。只为赢得这场重大战役。

“我们正在打造的，是降低能源总成本的最佳解决方案，”扎克在奥斯汀结束我们的谈话时告诉我，当时我正准备去见团队其他成员，而他要去参加一个招聘会议。”只有这样，才能真正实现’能源廉价到无需计量’的愿景。”

我敢打赌，这也正是打造美国电力公司的方式。但这需要付出巨大努力。 加入他们 。

感谢所有为本文提供见解的 Base 公司投资人和团队成员。

今天就到这里。我们将在周五的《每周精选》中与您再次相见。

感谢阅读，

帕基