为什么管理建议对创始人无效
作者：Casey Winters (Angel Investor) | 来源：SandHill.io #283
创始人不是通过更好地管理人来规模化的。他们是通过让系统更清晰来规模化的。
这篇文章源于与我前老板兼高管教练 Cat Lee 的一次对话。
当我开始在 Grubhub 工作时，那是我第一次在初创公司工作。氛围转变是即刻的。我来自一个推崇专业化的成熟环境。当我问联合创始人兼 CEO Matt 我该专注做什么时，他说：
“我不在乎你做什么。你可以花钱，你可以改产品。但你必须在接下来几个月内把下单的人数翻倍。”
这是第一课：我不会告诉你该做什么。我会告诉你需要交付的结果。剩下的你自己想办法。
Grubhub 的系统
接下来的经历不断强化着同一个主题：
- 主动性的回报是更多的工作。 我自己装好了电脑，结果被安排兼任 IT 支持一年半。
- 透明度不分角色。 CTO 会告诉我（一个营销人员）销售团队的开除决定。
- 去他的面子。我们是来赢的。 在一次会议上，CTO 当着我的面建议解雇我这个营销总监。创始人认真讨论了这个提议，而不是为我辩护。
- 等待被指导的人不会留下来。 一位简历惊艳的工程师入职第一周就在等人告诉她该做什么，没撑到第二周。
我逐渐意识到这不是偶然的，而是一个系统：
- 结果优先于指令
- 主动性创造责任
- 缺乏主动性创造离开
- 问责是公开且即时的
- 成长机会丰富，但必须自主驱动
从创始人到管理者
后来我自己也开始管人了。在解雇了第一个直接下属、第二个在两周后离职之后，我学到了一套不同的系统——传统的管理系统。情境领导力、Andy Grove、1:1 会议、职业规划。我建立了一个高绩效团队，帮助公司完成了 IPO。
在 Pinterest，创始人的方式惊人地相似。我们被期待增长产品的使用量。如果我们做不到，他们会找到能做到的人。但我们需要自己弄清楚怎么做。联合创始人 Evan 被问到为什么不花更多时间与增长团队在一起时，他回答：”我对增长懂个屁？“——那是我们的活儿。
创始人不做管理——他们做系统
在 Eventbrite 向创始人 Julia 汇报时，我知道该期待什么了。向创始人汇报时，他们不被期望管理你。他们雇你是因为你应该比他们更懂，而且他们很可能从未做过你的角色。
Jensen Huang 最近也直说了。 他不在乎管理幅度——他有 60 多个直接下属。他不做 1:1。他在公开场合给出批评性反馈，让所有人都能更快学习。这违反了每一条管理最佳实践。但他是对的。
创始人在两个约束下运作：
这个模型的缺陷
- 只对高能动性的人有效
- 对其他所有人要么培养不足，要么过滤掉
- 可能成为推卸责任的借口
讽刺的是：你的第一批员工加入是为了向你学习。但要规模化，他们必须学会以你不会的方式来管理。
创始人不是通过更好地管理人来规模化的。他们是通过让系统更清晰来规模化的。 这个系统对每个创始人来说都不一样。如果你想知道自己是在作为创始人管理还是根本没在管理——看看你的系统的清晰度，而不是你的仪式。
